穿越缩量，组织革新是关键

　　文丨王深圳

　　近期，《黑神话：悟空》游戏火爆出圈，引起社会大众的热议，游戏攻略、剧情解析、美学设计、作词作曲、文案热梗、跨界联名、文化输出……一时间众说纷纭。基于《西游记》这个家喻户晓的超级IP，各行各业都能找到适配的切入点，可谓一场情绪价值拉满的狂欢。

　　在组织管理角度，自然也少不了对于唐僧师徒这支取经团队的解读。比如：西行小队为什么能够成功？就是因为拥有坚定的信念、明确的方向、过硬的本领、团队的协作、适当的奖惩、各方的支持……最终踏平坎坷成大道。

　　事实上，企业若想求取自己的真经，穿越缩量这一难，也要向内求解，做好组织革新。

　　组织革新是适应新环境的关键

　　凡是周期，皆有章可循。凡是发生，皆有利于我。当快消品行业再次陷入缩量竞争时，如何把握趋势和需求变化，逆势而上？

　　我们先来看几个组织革新的例子。

　　7-ELEVEn 的第二商品部

　　2010 年，正是日本便利店营业额被蒙上阴影的时期。以7-ELEVEn为首的便利店行业营业额持续恶化，业内专家普遍认为便利店行业的成长期已经结束，开始进入成熟期，甚至还会走向衰退期，而7-ELEVEn 创始人铃木敏文却大胆断言：“便利店的时代即将来临！”

　　铃木敏文给出了让便利店再次步入成长轨道的答案：一是“又近又方便”这个新概念，二是构建一个具有引爆力的组织体制，在“又近又方便”的基础上，创造新型便利店，乃至创造超越新型便利店的新产业。

　　后者的象征性代表就是第二商品部。在铃木敏文的构想中，这是一个致力于崭新事业计划的创意团队，它不仅要开发商品，还要打破常规，自由发挥想象，打破以往便利店发展的桎梏，开展新事业的策划。铃木敏文期望第二商品部的出现能够在公司内部形成创新的刺激感和紧张感，借助第二商品部带来的冲击，令整个组织都开始向他构思的方向展开行动。

　　总之，第二商品部被寄予的厚望就是成为面向新时代、引领企业开拓新世界的先锋部队。

　　百威集团的ZX Ventures

　　2014 年，国内啤酒行业结束了多年的迅速增长，销量在达到顶峰后首次下降，内卷、价格战、产能过剩等问题爆发，进入存量乃至缩量竞争阶段。而在全球市场，啤酒行业也呈现需求变化和换挡态势。

　　为应对市场变化，2015 年百威集团设立颠覆性增长事业部，即ZX Ventures（以下简称ZX）。Z 代表Zythology（啤酒研究），X代表Experience（体验）。作为百威集团重要的企业风险投资组织，ZX 希望通过开发精酿啤酒、电子商务以及品牌体验等新产品和新业务，为集团的基业长青挖掘市场新潜力。

　　ZX 设有几个不同的业务部门，每个业务本身就是一条增长渠道：特色产品团队，专注于精酿特色啤酒的开发和营销；自酿啤酒业务，积极在全球开展自酿啤酒业务，推动细分市场的增长，培养消费者对精酿啤酒、酿造工艺的热爱。

　　与此同时，ZX 不仅销售啤酒本身，还以消费者为中心，不断优化相关的品牌体验业务。比如ZX 在中国开设鹅岛精酿酒吧餐厅，为消费者提供了解和体验新品牌、新品类、新啤酒文化的通道。

　　“在今天酿造未来”就是ZX 的使命。

　　青岛啤酒的创新营销事业总部

　　同样是为了应对啤酒行业的市场拐点，青岛啤酒也展现了百年历史造就的市场敏锐度，出于对行业的趋势研判和消费洞察，于2014 年便成立了被业内称为“蓝军”的青岛啤酒创新营销事业总部（以下简称青啤蓝军）。

　　成立专门的部门负责创新，这在国内啤酒行业算是开了先河。即使是百威集团也是在近一年后才成立ZX，且ZX 的投资属性更为明显。作为承载和引领青岛啤酒创新求变的部门，青啤蓝军的定位是新品孵化器、增长新引擎、特种部队，它不负所望，一系列表现可圈可点。

　　产品创新方面，推出目前已成为青岛啤酒新大单品的全麦白啤，后又推出短保质期生鲜产品，引领品类创新和行业高端化进程；业务创新方面，推出集团定制、IP 定制、私人定制等模式，加速个性化、柔性化生产和产业链升级；渠道创新方面，布局社交电商、直播带货、即时零售，跨界联合餐饮、房产、金融等领域的头部企业，推进高端圈层触达，打造全域场景化体验营销系统；等等。

　　可以说，青岛啤酒的组织革新和实践，既为青岛啤酒穿越上一轮缩量打了头阵，也给行业升级打了样。

　　青啤蓝军是怎样炼成的

　　很多企业也成立了类似的创新部门，但达不到预期，为什么？

　　我们以青啤蓝军为例，来看看如何让创新落到实处。外界对青啤蓝军最大的误解，或许就是认为它只是一个业务部门。事实上，它是一套创新机制、一套协同体系。

　　1. 创新的传导

　　创新这件事，知易行难。不能停留在口头上，而要上升到意识层面、战略高度。更重要的是，这种创新精神要自上而下、由内而外地传导。

　　青岛啤酒的领导层对创新极为重视和支持，成立专门的部门，由高层负责，给予相应的权力和配套资源。如何让这种创新意识自上而下地传导？领导不仅要重视创新，还要懂得创新，参与其中，花费大量的时间紧盯前沿，研讨创新事宜。

　　一把手参加战术会议，可以从战术中看到战略雏形，从方法中找到方向，把成功的战术变成战略。

　　在此基础上，通过组织设置、管理机制、激励制度等营造创新氛围，让创新意识传导至管理层、执行层。比如团队的绩效考核直接跟创新产品的市场突破挂钩，其他产品卖得再好也和你无关。

　　这套组织一直延伸到青岛啤酒的省级业务单位，包括一些重点的城市大区，而不只是局限于总部。与此同时，对于产业链上的各个环节，也推进创新机制，加快新材料、新技术、新工艺、新产品、新业务的应用和推广。

　　总之，创新越大，对全链条的要求也就越高。

　　当然，之所以公司上下内外注重创新，也是青岛啤酒的百年历史和行业地位使然。这既是光环也是鞭策，最终凝聚成一股不能落后于人的心气。对于成立时间较短的企业，要做到这点，就要积小胜为大胜，通过在局部区域、产品、市场上一次次打胜仗，凝心聚力。2.“多”给目标，“少”给资源有人说，所谓战略，战就是做什么，略就是不做什么。蓝军的战略，就是不做微创新，而做0—1 式的开创性、颠覆性创新。这是大的前提。

　　一般来说，提到创新，大家想到的应该是给足预算，不设置过高目标，充分授权，允许试错，让其无压力地探索。然而青岛啤酒却认为，把目标定得高一点、把资源给得少一点，才能有创新。为什么？

　　其一，任何企业的时间和资源都是有限的，尤其是头部企业，产品线和业务线更加多元，分摊在某一项上的预算总是有限且相对固定的，此消彼长。为什么一些企业创新难？首先就是因为资源被老业务、老产品给锁定了，每年还要指望它们交利润、出业绩，能够用于创新的投入自然不足。

　　其二，当一个项目被匹配了非常多的资源时，团队就容易产生用资源解决问题的思维惯性，而这种用资源轰炸来突破市场的传统打法，显然又落入了俗套，甚至会加速失败。当你无法过分依赖资源的炮火时，才能更加充分地发挥主观能动性，去将有限的资源运用到极致，想方设法地解决问题。

　　其三，创新事物在萌芽阶段，恰恰不需要太多的资源注入，可以用一些低成本的方式去试错，通过战术试探，找到正确的战略路径。而当新产品、新业务、新模式经过了前期验证后，企业就要放开手脚注入大量资源，助力其高速成长了。

　　因此所谓目标高低、资源多少，实质上是要把握好创新项目的发展阶段，适时切入，动态调配。

　　无论是青岛啤酒的电商业务还是白啤新品，刚开始的资源都是非常有限的，但要求却很高。比如电商业务，传统思维是在线上推一些低价引流产品，或者消化产能的产品，但青岛啤酒却反其道而行之，将中高端产品在线上卖得有声有色。这是因为在起步阶段，公司对电商业务的要求就是必须赢利。

　　啤酒属于易碎重货，如果用低价大流通产品做电商，企业基本上只能赔钱，平台也不赚钱，且这类产品的铺货率相对来说是足够的，对消费者购买便利性的提升也有限。青岛啤酒认为，只有让消费者、企业、平台、经销商等利益相关方都能获益，商业模式才更长效、更可持续。

　　低端产品不能做，就只能开发、销售中高端产品，而这样也更能检验、锻炼团队的运作能力。

　　此外，青岛啤酒对于电商的理解和定位也很关键：一是消费者购买渠道的多元化、便利化；二是品牌沟通的过程、品牌传播的高地；三是有利于基于人群标签，精准投放中高端产品；四是适合培育特色化、小体量、创新型产品；五是积累消费者数据，用于指导产品的开发、推广、策略优化等。什么样的认知，就会催生什么样的动作，企业之间的差距也由此拉开。

　　当然，在诸如技术和产品创新、科研、智能化等领域，青岛啤酒还是舍得持续不断地砸钱的。这是投资未来。

　　3. 组织的协同

　　青啤蓝军的内部组织是矩阵式架构，除了一些基础的、共用的职能（支撑体系），几乎每个产品都有一个产品经理，这些产品经理由总监来担任，带着自己的小团队专门研究该产品的整体市场运作，包括目标人群有哪些特征、在哪些渠道、适配哪种营销模式等。

　　这是一种协同共生的“大平台+ 小前端”赋能体系。比如韩都衣舍的“小单快返”“三人小组”等机制，就是在消费者需求多变的环境下，在公司内部根据消费者需求组建若干品牌小组。品牌小组属于“小微组织”，其他部门属于服务平台，为小微组织提供资源支持、服务输出、价值评估和迭代提升等赋能服务。可以说，服务平台是小组背后强大的支撑体系，保证小组高效地满足消费者需求。各个小组之间也形成了一个相互独立又相互协同的网络协同体。韩都衣舍基于工作管理的流程调整或组织设计，确保高效赋能。

　　在人员构成方面，也要保证多元化，包括能力、见识、性格、思维模式等的多元化。既不能都是营销业务人员，也不能都是创新型人才，要兼顾创新和执行。

　　在能力方面，尤为重要的是团队成员对于新事物的研究洞察能力、把握产品和业务关键点的能力、提出（他们认为的）正确解决方案的能力，以及在运作的过程中不断迭代优化，甚至是推翻重来的能力。

　　创新一定是企业内部和外部协同的结果。比如，青岛啤酒的部分生鲜产品仅有7 天保质期，这就需要全链条的提质增效。

　　在工艺标准方面，首先就是要做“真生鲜”，而非“假生鲜”，保证产品的高标准：一是要保证酵母的活性，不能经过任何杀菌处理；二是要保证营养成分酶的活性。这是很重要的两个指标。单是这一项，市面上很多所谓的生鲜产品就不符合团体标准。你的标准有多高，你的竞争力就有多强，你对用户的吸引力就有多大。

　　在生产与配送方面，不仅要提升订单响应速度，建立订单收集系统，还要优化配送流程，采用专人专车全程冷链专线配送。实现从传统物流到智慧物流的转变，满足消费者新鲜送、及时达的需求。

　　在渠道创新方面，原有的渠道体系也无法运作这类产品，这就需要开发和补充新的高端消费点位，特别是一些高端餐饮店、商超，还有闪电仓、酒类专营等即时零售渠道。青岛啤酒选择与美团等平台共建城市前置仓，并与京东、菜鸟等合作，直接到工厂取货提供门到门快递服务，提高配送效率和覆盖范围。

　　在终端服务方面，需要高频拜访，做好销售拉动，同时结合智能化设备进行库存管理，动态调整。

　　不难看出，创新根本不是靠单打独斗就能完成的工作，它往往会牵动整个产业链或者说价值链的重构，需要组织内外的协同，进行创新传导、系统作战。

　　这种内外协同的流畅度，需要在具体的创新事物上磨出来，形成习惯、流程、机制。尤其是需要沟通前置，让各个关键环节参与进来，随时保持信息的对称，让可能出现的问题提前暴露，这样才能及时化解，从而让细节妥协更少、让整体创新周期更短。

　　4. 营销标准化

　　创新有风险，成功有概率。如何提升成功的概率？

　　营销标准化尤为重要。

　　青啤蓝军积累了一套创新方法体系。比如针对不同类型的产品有不同的运作模式：

　　大单品。比如白啤、奥古特等产品，虽然属于创新产品，但已经成长到一定规模了，它的渠道与传统产品重合度比较高，但其运作模式要求与传统大单品的还不太一样，会更加注重品牌和消费者体验。

　　培育型产品。比如逸品纯生、皮尔森等产品，更重要的是要抓目标终端的精准铺货、目标人群的拉动等。对于这些产品，青岛啤酒不会投太多的广告，而更注重在目标人群里慢慢积累口碑，做消费点位上的培育和积累。

　　超高端产品。比如百年之旅一世传奇系列，会以圈层运营为主，开展各种私享会，结合一些高端消费点位。这类产品或许体量不大，但会为品牌建立很强的影响力认知。

　　这也符合华为创始人任正非所说的“分布式的多路径、多梯次战略”。创新产品、创新业务、创新技术的达成一定是多路径的，不能在某个项目上押宝，押宝终会有失，所以需要多路径、多梯次。

　　再比如，青岛啤酒对创新的“四个解码”：一是需求解码，这也是创新的基础和依据。二是产品解码，即把市场需求转换成产品特征。三是工艺解码，每个啤酒品类的生产工艺都有所差别。四是品牌解码，让品牌的价值主张与时俱进，比如增加时尚元素等。

　　又如，基于对认知交易一体化的理解，青岛啤酒建立了品牌传播、产品销售、消费者体验、粉丝互动“四位一体”的品牌推广模式。

　　创新需要试错，但试错不是目的，而是为了验证、定型、沉淀可复制的运作模式，避免反复交学费，避免由于个人经验、能力、悟性等的不足，或是人员变动，而可能给企业造成的损失。

　　只要是共性的东西就可以标准化。一套可复制的模式体系，一个分工协作的支持平台，是让平凡的人做出不平凡业绩的基础条件。

　　创新步履不停，便是得救之法

　　环境变了，一切都要变，而组织革新是企业适应新环境、提升竞争力、满足新需求的关键。

　　在某种意义上，创新意味着穿越无人区，没有路标，没有指引，不能依靠跟随策略，唯有开创和探索，持续不断地突破自我。

　　比如在组织创新上，2023 年青岛啤酒建立创新管理委员会和创新研究院，全面统筹、系统管理公司创新工作，打造世界一流创新平台，汇聚整合全球创新资源，持续激发澎湃创新动能；驱动现有业务高效运营，快速培育壮大新兴业务，让创新成为公司发展第一动力。

　　再比如华为的组织，一路以来也都在升维进化，从一维的职能组织，到二维的矩阵组织，再到三维的平台组织，维度不断提升，密度持续增大，组织活力越来越强。

　　鸡蛋从外向内打破是食物，从内向外打破是生命。正是毫不停歇地自我突破、革新，才有了卓越企业的今天。

　　缩量时代，套用《黑神话：悟空》的一句文案：创新步履不停，便是得救之法。

　　编辑：木 灵 丨 微信：wangshenzhen2013

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