线下零售的未来应该是什么样的

　　文丨王正齐

　　传统超市和CVS 的变革之路

　　胖东来爆改永辉、步步高和合力，对全国性和区域性超市连锁进行改革，于东来能把这些超市带上岸吗？

　　地方性小超市连锁和单体超市最近常去长沙听乐尔乐创始人陈正国“布道”，陈总能让这些加盟店实现业绩突破吗？

　　湖南CVS（便利店）新佳宜开始跟品牌方直营，零售价格对标零食店，这是CVS 面对零食连锁和折扣超市竞争必须经历的吗？

　　线下传统渠道的变革关乎所有的品牌方和经销商，会促使品牌方的渠道策略、价格策略和推广策略跟着变化，甚至销售组织架构也会跟着调整。对经销商的影响就更大了，很多经销商因渠道变革而面临破产或转行，但同时，能跟上变革节奏并对自己的产品结构、渠道策略、团队建设等进行快速调整的经销商不仅能活下来，而且能得到快速发展的机会。

　　基于此，大家都很关注这次渠道大变革，希望它给自己带来的是红利而不是灾难。

　　大卖场是怎么被时代抛弃的

　　25 年前，以家乐福、麦德龙、大润发、沃尔玛为代表的大卖场，集聚了家电、百货、生鲜、日化及各类食品，满足消费者一站式购物，运营效率确实高，价格上也更具优势，因此成为当时的主流购物场所。

　　随后，国美和苏宁打造专业家电超市，对大卖场的家电消费进行第一次分流；京东电商崛起，开启了第二次分流；天猫和拼多多家电销量持续增长，催生了第三次分流。最终，大卖场的家电销售基本熄火！淘宝、京东、拼多多、抖音等平台不断发展壮大，不仅电商价格更有优势，而且商品可以7 天无理由退换货，年轻人开始从线下走到线上，这对大卖场的百货销售又是一次大的分流。

　　线下生鲜超市离消费者更近，价格也更友好，开始分流大卖场的生鲜销售；零食连锁和硬折扣超市开始利用价格优势和消费者“一公里生活圈”的便利性，分流了大卖场休闲食品、水果饮料、方便食品、粮油调味品等的销售。

　　盒马、叮咚买菜、朴朴、小象超市等即时零售抢走了“有钱但没时间”“不太关注价格，只在乎品质和服务”的那部分消费人群……

　　在这一系列的市场变化过程中，大卖场的机会在哪里呢？它们需要怎么改变和调整才能走出困境呢？

　　传统超市经营模式存在的问题

　　今天，“收租”仍是大多传统超市（区域性超市连锁和个体超市）的主要赢利模式，进场费、陈列费、海报费、合同扣点、账期等一大笔费用收入是其核心利润来源。为了持续扩大收费规模，一些传统超市不停地引进新品，不管这些新品是不是消费者喜欢的产品。这种不以消费者为核心的经营模式，必将逐渐被消费者抛弃——商品价格高、购物环境不够人性化、无法刺激购买欲望等。线下超市本来就面临不利的市场环境，加上诸如此类的经营模式问题，客流必定持续走低，经营必定不断恶化。

　　作为2024 年最火的两个超市变革现象，乐尔乐现象和胖东来现象受到了追捧，然而这两种现象是顺应当下时代和市场发展趋势的吗？这种优化方式能阻止当前大卖场和超市经营下滑的势头吗？

　　乐尔乐现象

　　乐尔乐有3种店型，店型不同，品相结构也不同：一是300—800 平方米的小店型，这种店型最多，占比80% 左右；二是位于厂区、农贸市场和下沉乡镇市场的1000—2000 平方米的店型；三是位于区县的5000—6000 平方米的店型，这种店型适合做供应链输出，以标品统配为主、以地采为辅。目前乐尔乐的店铺主要分布在三、四、五线城市及周边的县和乡镇。相较于目前这些地域的超市，乐尔乐主要做了3 个方面的改革——控品、控价和控库存。

　　乐尔乐标品的平均毛利率是18%，这方面的定价跟零食连锁持平，但是乐尔乐门店的采购价格会普遍低于零食连锁。乐尔乐不收取进场费、条码费和促销费，也不需要供应商负责售后，在付款方式上大部分采取货到付款的方式、小部分采取月结的方式，一般不会拖延。通过这些改变，乐尔乐拿到了比其他超市更低的进货价，再结合18% 的毛利率，其标品零售价格比其他超市低30%左右，使得标品成为乐尔乐的引流商品，而生鲜、烘焙、冷藏、冷冻等刚需和高频产品成为利润商品。

　　在号称零售最卷的长沙，乐尔乐几乎没有关店的，这与乐尔乐的选品也有很大的关系。陈正国说：“开超市最核心的是要坚持选择品牌，因为品牌相对更有品质背书，以品质促品牌，以品牌促发展。”但在品牌上乐尔乐并不完全追求“高大上”，而是以性价比为选品标准，把最有性价比的商品以合理的价格给到消费者。

　　反观当前的个体超市，他们会到批发市场采购很多不知名的小品牌或者白牌产品，主要看重的是低价，以在售价上相比品类头部品牌持平或略低来赚取高额利润。为了把这些商品销售出去，他们一般会将其陈列在超市最好的堆头和端架甚至是大面积的主货架上。这些商品一般是低质商品，动销不好，也不会有复购，不仅无法带来更多的利润，而且会导致失去消费者的信任。

　　在乐尔乐看来，超市的核心在商品，一家超市销售额和客流的下滑意味着消费者对商品的质量和价格不满意。商品管理的核心是周转率，商品只有卖出去才会产生真正的毛利。很多超市毛利加很高，但是库存一大堆，商品卖不动，这个毛利就是假的。商品的效率来自“商品差价乘以销量”，要关注商品的动销，还要关注坪效。今天线下超市要跟电商、即时零售、零食连锁和硬折扣超市、水果店、生鲜超市等抢流量，消费者就这么多，怎么吸引更多的消费者走进来才是线下超市最应该考虑的，没有流量，所有的努力都是白费。

　　我觉得乐尔乐超市不是自成一种模式，它只是对现有超市进行了改革，回归到围绕消费者需求来选品的原则上来，通过优化产品结构、改变经营模式来降低成本，在让自己有合理利润的前提下给到消费者更好的价格。

　　中国线下依然是个巨大的市场，率先改革的超市往往能吃到改革的红利，收割那些不做改变的超市的流量和份额，获得在当前情况下的增长。但是随着其他超市的觉醒，快的话几年后这些红利就会逐渐消失，大家又会进入一个新的平台期。因此，乐尔乐只有持续优化和创新，才能打破壁垒，赢得更长久的未来。

　　胖东来现象

　　很多人说，胖东来走不出许昌和新乡。

　　现下，胖东来正在改造的超市基本在二线或者二线以下城市，这些城市的消费者相对更喜欢线下购物，或者说其线下购物占比会比一线、新一线城市高。按照胖东来的模式进行整改后，这些超市在购物环境、产品组合、价格等方面确实有很大的提升，业绩也取得了增长，收割了“落后超市”的流量和份额。然而，这种效应会长久吗？

　　如今线下超市的主力消费人群是“70 前”，这批人的数量在逐年下降，在一到五线城市“80 后”“90后”“00 后”都更喜欢网购和即时零售，也就是说，逛超市的人的数量在逐年下降。如果这个预测是准确的，那么胖东来的未来在哪里呢？是不是说胖东来只是通过创新取得了领先优势？

　　线下渠道未来确定要面临的变化

　　如果当前这种大卖场形式大家都觉得没有未来，需要变革和突破，那么线下超市怎么做才算走出困境呢？

　　在当前的存量市场竞争下，线下各业态的竞争会更加激烈，线下当前所拥有的价格优势、服务优势、供应链优势也都只是暂时的。如今，美团、京东、抖音等线上平台都在加速布局线下前置仓，即时零售的份额会进一步提升；盒马NB 开始开放加盟，3 年内准备在盒马已经布局的19 个城市开1000 家门店，未来10 年计划开1 万家门店；零食连锁加盟店依然在快速发展，虽然关店很多，但总体上门店数量仍在持续增加；批发超市的发展势头也很足……所有这些渠道都在分流线下超市的生意，这个趋势没法改变。

　　今天线下超市做得好的都是生鲜、熟食、烘焙等这些目前电商没有优势、线下专卖店价格又太高的品类，标品的价格对标拼多多和天猫的专营店铺。这些线下超市其实就是在找自己的优势品类，然后把它们放大。消费者被分流是必然趋势，每个业态都只能服务部分人群，大而全的超市是否有很多品类是在拉高运营成本、降低运营效率？

　　线下零售的未来应该是什么样的

　　陈正国说：“线下消费者的需求分3 种——即时需求、即兴需求和刚性需求。所有的业态都是围绕这些需求产生的。”

　　CVS 和社区小店解决的是即时需求，零食店解决的是即兴需求，而超市要解决的更多是高频刚需。便利店就是“我给你方便、你给我利润”，所以商品价格会较高；零食店通过场景创造引导消费者产生需求，进而购买更多非计划的商品；超市则是围绕一日三餐做文章，让消费者能一次性购买，产品品质和价格优于专卖店，给消费者更好的购物体验。

　　既然每个业态都有自己的特性，那么在产品开发、供应链建设、品类组合、成本控制、组织建设等方面持续优化提升，进而建立自己的壁垒才是正道。

　　要分析哪些人群是自己的消费者，目标消费者的购物清单里哪些商品是自己的优势商品，围绕有优势的商品和项目持续精进，这样才能聚焦优势，实现最优成本和最高效率。

　　山姆和开市客定位中产人群；盒马鲜生定位城市白领和中产人群；盒马NB定位社区折扣超市，主要解决周边人群的日常生活需求；同为折扣超市的奥乐齐在上海基本开在商圈和地铁站附近，目标人群比盒马NB更年轻、范围更广。

　　中国各区域经济发展不平衡，消费需求差异很大，消费者的生活方式和口味、审美等也都不一样。就拿食品来说，欧洲市场和美国市场相对而言消费结构比较简单，但在中国市场，消费差别就很大。未来中国市场一两家独大的趋势很难形成，就像于东来所说，区域做强很重要。

　　基于以上分析，在一个拥有14亿消费者的大市场，很多业态都能生存，只是不能盲目扩张，无视消费者的需求和供应商的支持。每个业态都需要整合社会资源，获得供应商在产品和研发上的支持来实现差异化，为消费者提供独特的价值。同时，提升运营效率、降低运营成本是所有零售商永恒的课题。

　　渠道的多元化既然是趋势，那经销商就需要提升运营能力，熟悉不同渠道的选品逻辑、利润需求、推广方式等。如今不再是做好便利店和小店就可以，能力要求提高后，很多不具备变革能力或者变革能力跟不上形势的经销商将会逐步退出市场，未来经销商的数量一定会极速减少，能存活下来的要么是全渠道经销商，要么是细分渠道专业经销商。

　　每次变革对于能提前洞察趋势并调整布局来应对的人来说一定是机遇，这次渠道变革也一定会催生更多规模更大、市场运营能力更强的经销商，我希望是你！（作者：王正齐，莫小仙创始人，拥有近10 年世界500 强消费品公司营销管理经验）

　　编辑：赵晓娜 丨 微信：SunnyNana2012