国有企业经理层人员任期制和契约化管理的思考

　　周波

　　（云南省交通科学研究院有限公司 云南昆明 650000）

　　【内容摘要】国有企业经理层成员任期制和契约化改革是转变传统干部管理模式的重要举措，对于实现国有企业资本保值增值、提高现代化经营水平和市场化水平，进而提高综合竞争力都有重要意义。本文概述了任期制和契约化管理的内涵及意义，分析了经理层人员任期制和契约化管理存在的问题，提出了经理层人员任期制和契约化管理的对策。

　　【关键词】国有企业；经理层；任期制；契约化管理

　　在现代企业制度下，国有企业的治理结构不断完善，股东大会、董事会、监事会和经理层在法定权力范围内各司其职，并相互制衡。领导层形成了包括党组织、董事会、监事会、经理层在内的“四角结构”，由国资委选聘和考核经理层人员。这种领导干部管理模式，一定程度上割裂了董事会与经理层之间的关系，对经理层人员的激励约束不到位，制约了经理层人员工作积极性和创造性的发挥。为了解决这个问题，国家从2013年开始推行国有企业试点任期制契约化改革，目前已覆盖了几乎全国所有的国有企业。国有企业经理层人员任期制和契约化管理改革涉及多个部门和多个利益主体，改革内容繁多、周期较长，改革的难度和阻力较大，如何进一步完善国有企业经理层人员任期制和契约化管理，如何更好地激发国有企业的发展活力，成为国有企业普遍关注的一个热点问题。

　　一、国有企业实施任期制和契约化管理的意义

　　任期制就是明确国有企业经理层人员的聘任期限，以具体的时间作为领导干部的任期，并针对任期开展监督和考核的制度。契约化管理依据法律法规对经理层人员的权责进行约定，明确经理层人员的经营目标与任务、薪酬与福利等的管理模式。

　　国有企业实施任期制和契约化管理是对传统行政管理模式的创新，包括确定任期期限和契约内容、制定明确的考核指标、签订契约明确权责利关系、实施任期内绩效考核、建立奖惩机制、信息披露、管理流程优化等环节。国有企业实施任期制和契约化管理的意义主要体现在：

　　第一，打破职务终身制，避免职权滥用。任期制和契约化管理约定了经理层人员的任期，领导干部在某一个岗位上的时间有限，避免了领导权力的过分集中和领导干部“能上不能下”的问题。领导干部的责权利更加明确，对他们职权的监督和约束更有力，能较好地避免职权滥用现象的发生。

　　第二，优化职务晋升机制，提高经理层的团队领导力。任期制和契约化管理为一些优秀管理者提供了职务晋升的机会，为一些年轻干部创造了升职空间，有利于完善国有企业现有的职务晋升机制，提高经理层人员选聘的公平性与科学性。经理层人员“能上能下”，可以避免任期内的短期行为出现，刺激经理层人员从长远考虑科学决策，努力提高自身领导水平，进而实现团队领导力的提升。

　　第三，激发领导干部办事创业的活力，提高企业管理质量。国有企业实施任期制和契约化管理，进一步优化了企业治理机制，经理层人员的工作积极性得到了有效激发，他们可以立足经营管理目标、结合企业实际和市场形势作出决策，通过改革和创新提高企业管理效益与经济效益，推动国有企业高质量发展。

　　二、经理层人员任期制和契约化管理存在的问题

　　结合对部分国有企业治理结构的调研与思考，分析目前经理层人员任期制和契约化管理存在的普遍问题。

　　（一）观念阻力和理解偏差

　　任期制和契约化管理推行过程中，一些经理层人员不能从大局出发，观念上存在阻力，不会自觉按照中央文件精神配合实施经理层人员任期制和契约化管理，不愿意主动去学习和了解任期制和契约化管理的内涵、实施要点等；不能意识到任期制和契约化管理对国有企业经济效益和长远发展带来的积极影响，在推行过程中消极应对。还有的经理层人员对任期制和契约化管理存在理解偏差的问题，认为这仅仅是国有企业管理方式形式上的改变，并没有实质性改变国有企业的领导干部选聘机制，因此认为任期制和契约化管理意义不大，对现代企业制度的完善影响较小。由于经理层人员观念阻力和理解偏差，制约了任期制和契约化管理的推行效率。

　　（二）经理层责权利边界不够清晰

　　国有企业的治理结构伴随国有企业改革处于不断完善的过程中，但目前依然存在权力边界模糊问题。董事会、监事会和经理层各自的权利、义务和责任尽管在公司法和公司章程中明确，然而由于国有企业市场化经营机制不健全，加上传统的管理体制影响，“三会”的职责权利边界划分不够清晰，尤其是董事会与经理层的分工与实际权责利不够匹配，董事会对经理层的授权存在不足的问题。由于经理层权限受到制约，在经营管理过程中经理层人员的工作积极性与创造性很难发挥。

　　（三）经理层人员绩效考核制度不明确

　　国有企业是我国经济发展的重要支柱，而经理层人员是国有企业运营管理的核心力量，但目前国有企业经理层人员的绩效考核制度存在许多不明确之处，影响了企业绩效和长期发展。考核指标方面，经理层人员绩效考核指标较为模糊，缺乏具体、可量化的标准，经理层人员在工作中难以明确自身努力的方向，也给考核人员带来很大的困扰，例如考核结果主观性过强，难以真实反映经理层人员的工作表现。考核方法方面，国有企业对经理层人员的考核方法存在较大的差异，对总经理、副总经理的考核方法没有完全统一，各年度选取的考核方式也没有完全固定，一定程度导致考核结果缺乏可比性，不利于企业进行公平、公正的评估。考核结果方面，考核过程透明度不够，加上考核指标、标准、方法的模糊不清，以及考核周期的不确定性，国有企业经理层人员的考核结果往往存在不公平、不公正的现象，严重影响了经理层人员的工作积极性和企业整体绩效；一些国有企业的考核结果缺乏科学合理应用，没有与薪酬、晋升等激励机制挂钩，导致经理层人员对绩效考核的重视程度不够。从总经理与副总经理的考核关系看，总经理难以对副总经理的考核形成较大影响，缺乏权威性；考核中以正职考核为主，副职的考核大多以平均系数来分配薪酬，无法准确衡量不同岗位副职对企业所做出的贡献。

　　（四）经理层人员的个人素质有待提高

　　在日益复杂的国内外竞争环境中，部分经理层人员的综合管理能力、业务水平和心理素质无法满足市场竞争的需求，导致个人指标无法完成，企业最终目标无法如期实现，不仅造成人力资源成本的浪费，而且造成国有资本的损失。例如，有的经理层人员战略思维能力欠缺，他们往往只关注短期利益，忽视了企业的长期发展，在战略规划、目标设定和决策制定等方面的能力有待提高；有的经理层人员创新意识不强，对新技术、新发明和科学研究的重视不够，人财物的投入均不足，难以带领企业在市场竞争中取得优势；有的经理层人员自我提升意识不强，持续学习和终身学习理念匮乏，导致专业能力、团队管理能力、决策能力、风险应对能力等综合素质不高。

　　三、经理层人员任期制和契约化管理的对策

　　针对目前经理层人员任期制和契约化管理存在的普遍问题，提出一些对策建议。

　　（一）减少任期制和契约化管理的推行阻力

　　国有企业任期制和契约化管理在实施中遇到了各种阻力，为了减少这些阻力、促进国有企业的高质量发展，需要采取一些针对性措施：第一，加强与经理层人员的沟通，开展必要的培训。董事会要加强与经理层人员的沟通，共同就公司治理结构、企业管理模式等进行深入探讨，统一思想，让经理层人员意识到任期制和契约化管理的必要性，认识到采取任期制和契约化管理的迫切性，努力配合任期制和契约化管理的实施。国有企业可以和大学的管理学院、研究院所、知名咨询机构等合作，举办高级经理人员研修班，就任期制和契约化管理进行主题培训与交流，帮助经理层人员快速掌握任期制和契约化管理相关的知识和技能。第二，设定过渡期。为了帮助经理层人员逐渐适应任期制和契约化管理模式，国有企业可以以半年或一个季度为过渡期，让经理层人员尽快走出传统管理模式的“舒适区”，按照约定在任期内努力作为。第三，加强对经理层人员的监管和审计。国有企业要按照公司法、《国有企业负责人经营业绩考核与薪酬核定办法》等文件精神，对经理层人员开展严格的监督考核，避免滥用职权等现象的发生，有效推进任期制和契约化管理。

　　（二）明确经理层授权决策事项

　　国有企业要加强顶层设计，按照现代企业制度要求构建强有力的组织结构，健全各项管理制度。第一，明确经理层授权决策的事项。经营决策权，包括制定企业发展战略、年度计划、预算等；人事权，包括制定人力资源政策、选拔任用中高层管理人员、对员工的奖惩等；财务权，包括制定财务预算、审批各项费用支出、负责资金筹措等；物资采购与处置权，包括制订物资采购计划、审批供应商、决定采购方式等；风险控制权，包括识别、评估和控制企业在经营活动中面临的风险；合同签订与履行权，包括对合同条款的审核、签约代表的授权委托等；政策执行与监督权，包括对国家法律法规、行业政策等的执行和监督；内部管理优化权，包括对企业组织架构、管理流程等进行优化和改进。第二，落实董事会职权。明确董事会对经理层人员的管理考核权、监督权，制定科学的契约化管理方案和经理层人员考核方案，规范考核方式、考核内容，落实考核结果应用。第三，制定董事会授权管理制度。在厘清经理层权责边界的基础上，制定董事会授权管理制度，科学合理地明确经理层授权决策事项，形成授权清单，切实维护经理层对生产经营的自主权。

　　（三）建立科学的经营绩效指标体系

　　第一，建立科学的考核指标。董事会应针对企业的发展目标和实际情况，制定全面详细的经理层人员经营考核指标。考核指标的设定，要结合国有企业的短期战略与长期战略，包括财务指标和非财务指标等内容。例如，销售业绩、成本控制、利润增长、客户满意度、团队管理及培养、业务拓展与创新、合规与风险管理、企业社会责任履行、内部流程优化与执行、协同合作等等，这些指标都可作为经理层人员经营考核指标。

　　第二，确保考核指标的稳定性与可执行性。经理层人员经营绩效指标确定后，不能随意更改，董事会要做好执行监督与检查工作，确保各项考核指标落到实处。针对不符合企业经营管理实际的指标，应及时上会讨论修改。

　　（四）提高经理层人员的综合素质

　　国有企业要持续加强理论知识培训、业务知识和技能培训、科学文化培训、廉政建设教育，提高他们的思想政治素质、领导水平、文化素质和思想道德素质。此外，还要重点做好如下两个方面的工作：

　　第一，培养市场化意识与能力。国有企业要让经理层人员及时了解市场动态，关注客户需求，把握行业趋势。通过市场分析、竞争态势研究等方式，使经理层人员深入理解市场规律，增强市场敏感度；通过培训和实践，帮助他们掌握有效的营销方法和技巧，提高市场开拓能力。

　　第二，培养战略规划能力和创新思维。国有企业要让经理层人员深刻理解组织战略目标与规划，厘清整体与局部、长期与短期等关系，掌握影响战略的关键因素，领导各部门和全体员工紧密配合、共同完成组织战略目标。同时，鼓励经理层人员持续学习新知识、掌握新技能，敢于尝试新的商业模式和产品理念，不断提升企业的核心竞争力。

　　参考文献：

　　[1]陈静.浅析国有企业经理层任期制和契约化管理[J].理财,2023,(10)

　　[2]梁杏如.国有企业经理层成员任期制和契约化管理的探讨[J].中小企业管理与科技,2023,(17)

　　[3]徐天宇.关于国有企业经理层成员任期制和契约化管理的思考[J].中国市场,2023,(17)

　　（编辑/王婷）

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