先砍品牌部，是对低迷期和品牌的双重误解

　　文丨张知愚

　　市场下行期先砍品牌部，合理吗？

　　不合理。这既是对经济低迷期的误解，也是对品牌的误解。

　　经济低迷期还需要品牌吗？

　　越是经济低迷期，越需要品牌。

　　因为品牌是为数不多的能真正防止恶性竞争的手段。如果没有品牌效应，企业就很容易陷入价格战。而价格战没有赢家，顾客会被价格战伤害，行业中的竞争者也会被价格战伤害。

　　当全行业开始低价竞争的时候，就必然会催生出低价低质的产品，例如会起火的插座、超载的货车、导致皮肤问题的内衣等。

　　顾客首先是第一个被伤害的，而当顾客不再购买低价低质的产品后，企业也随之倒闭。

　　价格战既不能帮助企业赢得竞争，也不能帮助企业穿越周期。

　　能够帮助企业穿越周期的，从内部看是企业的抗压能力，从外部看就是顾客对产品的偏爱，也就是品牌。

　　当下的市场下行周期过去之后，顾客吃火锅的时候会选谁？喝天然水的时候会选谁？买阿胶送朋友的时候会选谁？

　　我推测你的头脑中已经有了答案。你甚至可以随便问问身边的人，你们的答案甚至都是一样的。产品和技术不能穿越周期，因为产品和技术的创新既很容易被复制，也很容易被遗忘。除非产品和技术转化为了品牌资产，能够在顾客认知中占据一席之地。

　　这是一个非常符合逻辑却非常不符合直觉的答案：产品和技术不能穿越周期，只有品牌可以。

　　因为顾客认知一旦产生，是非常牢固、无法改变的。

　　如果论产品的技术含量，可口可乐、拉夫劳伦、香奈儿、路易威登和耐克这些品牌的产品有什么技术壁垒吗？

　　然而顾客对它们产生了偏爱，也就是它们在顾客认知中占据了一个位置。来自顾客的偏爱就能保证它们穿越任何一个经济周期。

　　“即使一夜之间大火烧掉了我所有的有形资产，只要可口可乐的商标在，第二天我就可以从银行贷到足够的钱，重新建立可口可乐的生产线。”“可口可乐之父”罗伯特·伍德鲁夫曾如此说。

　　这句话非常准确地说明了可口可乐的真正资产：不是生产线、产品配方和工厂这些有形资产，而是品牌价值。

　　这对可口可乐来说是一个思想实验，但是对王老吉来说是一个真实的商战。

　　广药集团拿回王老吉的商标之后，不仅没有生产线、工厂和经销商，甚至还多了一个战斗力强大的竞争对手加多宝集团。

　　但是掌握了顾客偏爱的广药集团，在短时间内就组建了有形资产，并且在市场份额上领先了对手。一场大火都烧不掉的品牌价值，一个经济周期更不能。

　　低迷期正是打造品牌的最佳时期

　　市场低迷时期正是打造品牌的最佳时期，在所有人都在后撤的时候你挺进，你做什么都会被关注。

　　大萧条时期的可口可乐反而大做广告，给市场输出信心。2008 年五粮液迫于经济压力降价，茅台坚持价格不降，最终成就国酒地位。

　　圣诞老人在我们的印象里，是一个穿红衣服的白胡子胖老头。可是在1931 年之前，他不是这个样子。圣诞老人有时候胖有时候瘦，有时候穿绿衣服有时候穿蓝衣服。

　　1931 年发生了什么？是美国经济衰退的大萧条时期，工厂倒闭，工人找不到工作，全民精神苦闷。

　　这个时候，可口可乐把圣诞老人的形象设计成一个乐观的胖老头，然后在可口可乐出现的所有地方打广告，给民众输出一种乐观、富足和幸福的感觉。

　　红色的圣诞老人、红色的可口可乐、慈祥的笑容、乐观的前景……这一切都鼓舞了身处经济低潮的人们，同时可口可乐也成了美好前景的象征。

　　市场上行周期大家都在做广告，这个时候顾客的注意力被分散，很难看到你。尤其是当你和竞争对手的投入打平的时候，顾客很难分辨孰强孰弱。

　　然而在市场下行周期，敢于逆势投入的企业更能够建立强大的品牌。当舞台中心是空白的时候，顾客都在关注谁会填补这个空白。

　　当竞争对手退缩了，没人跟你争夺顾客的心智资源时，正是一战定乾坤的时候。

　　没钱也能打造品牌

　　很多人说，在经济低迷期没有钱做广告，怎么可能打造品牌？

　　载象对公司楼房、员工制服、厂房外观、包装，甚至员工微信头像、来电铃声、文字颜色等所有客户接触点，都进行了统一、标准配色。

　　“抗压”的品牌定位，不只体现在对外的产品层面，还内化在企业精神层面。抗压成为载象的企业文化，这一点从招聘员工之初就开始传达。

　　汉庭和载象都创建了品牌，但是请注意，它们都没有投放大量的广告，而是在正确定位的前提下对企业的运营活动进行了调整。其成果也是显著的。

　　对现金储备充足的组织来说，市场低迷期正是清扫战场的机会。对其他组织来说，正确的做法就是聚焦一个有价值的细分品类，例如汉庭聚焦干净酒店品类，载象聚焦抗压纸箱品类。

　　重要的是成果管理，不是成本管理

　　但是这里讲到的聚焦，并不是字面意义上的砍成本，收缩战线，而是根据顾客认知的状态选择聚焦的方向。

　　在组织内部增加成本的行为，有时候能够在外部创造成果。而很多看似是内部降低成本的行为，本质上则是在浪费社会资源。

　　例如，在洗发水行业，蓬松、去屑、修护和柔顺分别被四个品牌占据，而这四个品牌同属于一家公司。

　　对宝洁来说，如果搞一个四合一的“科学洗发水”，一次性解决所有问题，岂不是更好？这样做首先组织内部的管理成本会极大地降低，原来四个部门的营销费用、人力成本和管理成本都可以合并到一个部门进行管理了。

　　但是四合一的洗发水并不能在外部创造成果，所以看似降低成本的行为实际是极大的浪费。

　　因为顾客只能接受专门解决去屑问题的洗发水品牌和专门解决柔顺问题的洗发水品牌，不能接受同时解决四个问题的洗发水品牌。

　　如果顾客能接受，宝洁早就这么干了。市场上也不会出现飘柔和沙宣这种专家品牌了。

　　把“科学洗发水”分为四个专家品牌去解决四个专业问题，看似增加了内部成本，但只有这样才能在组织外部创造顾客。看似增加成本的行为，却是真正高效率地使用了社会资源。

　　对纳美牙膏来说，它想解决所有牙齿问题。但是顾客在牙龈出血这个问题上，会选择哪个品牌？云南白药。顾客在蛀牙这个问题上，会选择哪个品牌？高露洁或者佳洁士。顾客在牙黄这个问题上，会选择哪个品牌？或许是黑人牙膏。

　　如果一项业务能够创造顾客，那就应该加强它，而不是砍掉它。另外，一项业务能否在外部创造顾客，要看顾客的认知状态，而不是看组织内部的认知状态。

　　回到本文的主题：市场低迷期要先砍品牌部吗？

　　如果品牌部门能够在组织内部担负起营销和创新的责任，能够根据外部顾客的认知状态调整内部运营，就不应该被砍掉。

　　如果品牌部门只是负责一些制作海报、剪辑视频、采买流量、签约达人、强蹭热点、撰写软文这样的事情，那确实存在的价值不算大，被砍掉也不应该有怨言。

　　海尔创始人张瑞敏在《永恒的活火》中表示，“竞争战略之父”迈克尔·波特的竞争战略已经过时了，因为波特是以企业为中心构建战略，现在应该以顾客为中心思考企业为何存在。

　　在顾客主权空前强大的时代，品牌是顾客了解企业的关键要素。品牌部门的责任是把组织内部的资源全部转化为外部成果，其责任是重大的。

　　在市场低迷期尤其需要有品牌意识，才能够助力组织穿越周期。对有实力的组织来说，当下正是打造品牌的最佳时期。

　　对其他组织来说，即使不花钱，在正确的战略定位指导下，也能有效创建品牌。

　　汉庭和载象就是最佳案例。（作者：张知愚，新华社特约品牌观察员，《品牌定位通识》作者）

　　编辑：木 灵 丨 微信：wangshenzhen2013

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