屈臣氏是怎么输掉零售战争的？

　　文丨鹿 尧

　　全球历史最悠久的零售公司屈臣氏又被传出要上市了，这件事你怎么看？

　　一般来说，一家公司会在多个阶段面临上市的可能性：

　　当公司从初创逐渐走向成熟，收入和市场份额增长时，需要更多的资金来支持快速增长，上市可能成为一个选项；当公司计划推行大规模的市场扩张、产品研发或国际化战略时，上市可以提供所需的资金，还可以提高知名度。

　　如果是处在成熟期的公司，已经占据市场地位并拥有稳定现金流，那么上市可能是一个实现股东价值最大化的途径；如果是在转型期，公司需要进行重大战略转型或业务重组时，面临激烈的市场竞争，可能也需要通过上市来筹集资金，提升竞争力。

　　1828 年，一名英国人在广州开了一家西药房，这是屈臣氏的前身。随着时间的推移，其业务从药品逐渐扩展至化妆品、百货等领域。1981 年，屈臣氏被李嘉诚收购，自此开启了大规模的全球扩张计划，中间收购了不少国内外零售企业，拥有超过1万家零售店。2007 年前后，屈臣氏将重心转向国内，以平均每年开200 家门店的速度在内地疯狂扩张，一度成为全球第一大化妆品零售商。

　　在2015 年以前，屈臣氏可以说是全球最成功的传统零售商之一。

　　但随着互联网电商的崛起和中国零售格局的变化，线上渠道的冲击使得传统门店的客流量和销售额大幅下降。从屈臣氏母公司长江和记发布的财报来看，2015 年和2016 年，屈臣氏在中国市场的业绩放缓，同店销售额增长乏力，甚至首次出现营收负增长。

　　到了传统电商、兴趣电商等打得火热的当下，屈臣氏的困境越发明显。近几年，屈臣氏一直在推进转型，一方面从传统的推销式销售，转向更自主和个性化的智能门店服务；另一方面发力“O+O”（线上和线下）与企微生态，布局线上商城来应对电商冲击。尽管如此，效果只能说不尽如人意，屈臣氏仍然依赖门店的线下零售渠道。

　　2020 年至今，屈臣氏的营收、净利润整体呈下行趋势。最新数据显示，2023 年，屈臣氏中国收益总额为164.53 亿港元，同比下滑6%，近3 年的息税前利润率仅为个位数，远低于巅峰时期的20% 以上。

　　所以在这样的情况下，无论企业是处于转型期还是处于衰败期，大众对屈臣氏酝酿上市的消息普遍持谨慎态度，并不十分看好。

　　值得注意的是，这并非屈臣氏首次传出上市，根据现有信息，至少在2013 年和2014 年，屈臣氏都曾有过独立上市计划。当时公司正处于事业高峰期，市场估值高达3000亿港元。然而，由于股权交割等问题，这些计划都最终搁浅。

　　相比之下，当前市场对屈臣氏的估值最高只有千亿港元，这还是基于门店数量较10 年前大幅增长的背景。换句话说，屈臣氏和所在赛道的市场价值随着时间推移正被不断稀释。

　　那么，为什么一直推进转型的屈臣氏没能如愿恢复增长？

　　背后的原因很复杂，市场和竞争环境变化的冲击，内部战略与执行、品牌与消费者关系等的错位，都在将这家公司推向进退两难的境地。

　　就像前面提到的，2015 年几乎算是屈臣氏的一道分水岭，淘系、京东、拼多多这些电商平台在移动互联网的加持下迅速崛起，消费者逐渐养成移动端的网购习惯。

　　然而，屈臣氏在这一时期对呼之欲出的威胁仍后知后觉，反而持续在线下扩张。根据财报，2016 年及之后的5年，屈臣氏在中国几乎是一天新开一店。

　　随着美妆产品成为各类货架电商、内容直播平台的重要品类，屈臣氏在战略上的滞后直接导致其由盛转衰，与市场和消费者渐行渐远。其管理层曾在财报中指出“中国保健及美容产品业务的业绩受到了经济重启、市场低迷等因素的影响”，却未意识到要以稳定为目标和策略，忽视了积极适应市场发展趋势的重要性。

　　与此同时，“互联网+ 实体”催生出一大批以新零售为主的新业态，比如和屈臣氏定位类似的调色师、KK 等美妆集合店。这些新品牌凭借灵活的运营模式和更快的上新速度，吸引了大量的年轻消费者。

　　作为传统美妆零售品牌的屈臣氏，为了扭转业绩颓势，也频繁做过一些尝试。举个例子，2018 年，屈臣氏与网易云音乐、小米陆续展开合作，以推出主题店和进行产品授权的方式引流，并且开设一些全新概念店，用新奇体验来吸引消费者。不过在外界看来，这些战术很难长久，运营成本和实际转化的比例不高，难以实现规模化复制。

　　更重要的是，屈臣氏的品牌形象在一定程度上已经老化。屈臣氏过去大部分时间依赖老一套的促销活动和宣传方式，基本错过了布局内容社交平台的最佳时机。

　　除此以外，如今这家公司的市场定位也相对模糊：想覆盖高端市场，但没有SK—Ⅱ等品牌的官方授权；想发力中低端市场，但在商品、品牌的丰富程度以及价格上没有优势；在自有品牌“全网统一价”的时代，其产品线上线下价格差别甚大，除了蒸馏水，屈臣氏至今几乎没有再出现爆款。

　　不过不能否认，在转型的过程中，屈臣氏的确推出了一系列创新举措，如升级门店服务、发展“O+O”零售模式等，并在短期内取得了一定成效。从逻辑上看，“O+O”是对O2O的升级，后者强调的是从线上到线下，比如在平台下单，到线下核销；而前者不仅涵盖线上线下的融合，而且强调两者之间的互补协同、资源共享，给消费者一体化的服务体验。

　　对此其实不难理解，屈臣氏还是希望在进一步保留和放大实体店优势的基础上，强推自家APP 或小程序，用不给其他电商平台作嫁衣的方式来补齐短板，并借助线上线下一体来实现差异化。

　　但即使抛开高成本、低回报的运营成效不谈，从体验感和复购转化效果来看，消费者也并未在屈臣氏数千家门店都享受到高标准服务。也就是说，其创新举措往往流于形式，未能真正触及美妆零售价值核心。

　　以至于不少消费者直接反馈，屈臣氏线上线下融合得并不彻底，有时在线上平台下单后，却无法在线下门店顺利核销，频繁被传虚假促销、售假售劣等。其门店在库存管理、物流配送等方面也存在这样那样的问题。

　　所以回过头来看，屈臣氏早期的辉煌，其实得益于庞大资金支持和地产背景优势，它在国内通过并购本地零售企业或与当地合作伙伴建立战略联盟，加快了开店的速度。加之比当时同类更先进的运营模式，吸引了更多品牌供应商的参与，也受到了更多消费者的青睐。

　　但在现在的消费市场，实体企业面临的挑战不单单是同类之间的竞争，人人可参与的直播电商在另一个维度对其造成了冲击和威胁。而对于新零售来说，即使前几年被称为实体转型的不二法宝，如今的发展也并不顺利。

　　现在，无论是万达、大润发等传统商场商超，盒马等最早做新零售的品牌，还是专注经营自有品牌和线下门店的良品铺子，亏损的状态都没能完全逆转。还有那些从一开始要做深供应链、做前置仓、连接上下游的新企业，其实际效果也没能说服大多数人。

　　对于屈臣氏来说，上市这一信号，对其本身甚至背后整个行业来讲，都不算是一个被市场投出来的好消息。诚然，在国内市场，屈臣氏凭借其规模和渠道优势很难被任何一个新品牌快速赶超。然而，回溯至10 年前，战略和执行上的滞后和错位，几乎已经预示了它未来会慢慢衰败的可能性。（本文来自微信公众号新眸）

　　编辑：赵晓娜 丨 微信：SunnyNana2012