4年风雨，吹瘫了家得宝
- 来源:投资者报
- 关键字:风雨,家得宝
- 发布时间:2011-03-21 09:48
家得宝没有关起门来舔伤口，搞整风或者洗脑。
作为入驻中国的美国第二大零售商，它还在中国房地产市场火药味十足的时候苟延残喘。
一面推出众多高品质的新产品，一面以“买500送500”吸引着消费者的眼球。有奉承者堂而皇之地说，这是抓住了家装旺季的需求特点；也有敬而远之者毫不忌讳地说，这是临走前的疯狂。
此前，家得宝在中国市场的12家门店已经陆续关闭了5家，且已退出北京市场。该公司还硬着头皮说，“家得宝公司会坚持在中国市场的长期战略，将继续在中国市场寻找机会。”
它的应对随即不攻自破。业内人士透露，家得宝中国区市场总监谭女士已经于日前正式离职，其中层领导也面临一波“大换血”。
关店的余震、人士的变动，家得宝在艰难的尝试之后，开始收拾自己的残局。
跑马圈地
2005年，中国房地产市场的一阵旋风，将家得宝吹了进来。它的进入，与百思买如出一辙，也是希望以买下中国公司的方式切入零售建材市场。
一如家得宝董事长兼首席执行官RobertNardelli所说，该公司进入中国市场将仿效其进入加拿大和墨西哥市场时的策略，通过收购中国公司进入中国。
家得宝很聪明地将这个目标锁定为东方家园。那时的东方家园，是最大的仓储式建材家居连锁超市之一，也正在构建以专业物流为平台的全国建材家居连锁零售网、批发网和电子商务网三位一体的流通网络体系。
一系列的谈判后，东方家园最终选择了一家海外基金，家得宝不得不另寻猎物。
2006年12月，家得宝购得家世界，并开始紧锣密鼓地进行人员、店面和产品的调整；2007年8月26日宣布，从家世界收购而来的12家连锁店的整合工作已经完毕。从此正式进入中国市场。
一时间，12家分店在天津、北京、西安、青岛、沈阳和郑州鼓乐齐鸣，吹响了向着中国500亿元建材家装市场进军的集结号。
“进入中国市场是家得宝长久的战略目标。”高盛首席分析师Matthew Fassler说，“相信仅仅是少量投资都将为家得宝在中国找到立足之地，毕竟独自在中国建立销售网络不仅面临政策限制而且会遇到文化挑战。”
断臂求存
家得宝给自己画了一个很大的饼：根据其中国区发展规划，将于十年之内超过百安居，成为中国建材零售市场排名首位的企业。
画饼的时候，它甚至没有想过1999年进入中国的百安居现在过得怎样，更没有想过，百安居商业模式的翻版在中国市场还能走多远……一系列悬而未决的问题，家得宝把自己悬在半空。
家得宝入驻中国第二年，百安居开始砍断自己的枝叶，陆续关闭了福州、深圳等地的三家门店。
楼市对于建材市场的传导显而易见。2008年一季度的建材数据显示，国内家装建材市场销售额的同比增长率为负15%，市场的实际需求至少减少了30%。
严峻的市场面前，再宏伟的目标也无力还击。长期研究家居建材行业的专业人士马文瑞表示，楼市低迷对建材家居市场的影响是一个方面，更为严峻的是，“建材超市”这种模式在中国的发展遇到了“瓶颈”。
深处震源中心的家得宝还在沾沾自喜，直到2008年四季度报出来。
财报显示：家得宝该财季总销售额为146.1亿美元，同比下滑了17%；当季亏损5400万美元（合每股亏损3美分）。中国市场拖了家得宝的后腿。
至此，在中国开枝散叶的家得宝，开始像百安居一样不断做减法。从2009年至2011年，家得宝陆续关闭中国5家门店，甚至一度退出北京市场。
对此，英国《金融时报》评论称，家得宝一直未能找到适合中国这个全球最难做的家居市场的商业模式。
而此时已经断臂的家得宝，还抱着最后一线希望。
中国式诊断
过去10年，中国出现了一波壮观的购置私房热潮，且在东部沿海城市约有60%的居民拥有了自己的房子。但在说服中国人热情接受自己动手（DIY）的问题上，家居装修连锁店一直存在困难。
家得宝的落地是要弱化这个难题，希望通过DIY的方式将中国建材市场越做越大，但是四年时间内连换三任总裁，每任经营理念又各有高见，它实在难以形成一个清晰的定位。
“水土不服，没有针对中国市场做出调整，仍照搬国外那一套是这些洋巨头失败的主要原因。”业内资深人士吴厚斌表示，“在美国，家得宝以主打DIY赢取市场，但在中国市场，这一理念并不适应。”
按照中国国情，即便是那些对价格更为敏感的人，也都雇工人装修。更重要的是，DIY零售商面临来自中国庞大“家装市场”的激烈竞争，这些市场在同一个屋檐下销售许多不同品牌，并提供服务，卖场面积是一家家得宝门店的好几倍。
由此，与沃尔玛等传统零售商不一样，价格并不是家得宝等建材超市的优势。消费者仍习惯于到家得宝等建材超市比较材料价格，然后再到当地的建材城“淘”那些品类相同、价格更低的建材产品。
如果用上海零售咨询机构通亚公司马修？克拉布的话说，那就是“（在中国），没人想要DIY（自己组装）。”
原本希望实现本土化管理的家得宝，现在除了关店和压缩成本，眼看心想的都是浮云。
……
作为入驻中国的美国第二大零售商，它还在中国房地产市场火药味十足的时候苟延残喘。
一面推出众多高品质的新产品，一面以“买500送500”吸引着消费者的眼球。有奉承者堂而皇之地说，这是抓住了家装旺季的需求特点；也有敬而远之者毫不忌讳地说，这是临走前的疯狂。
此前，家得宝在中国市场的12家门店已经陆续关闭了5家，且已退出北京市场。该公司还硬着头皮说，“家得宝公司会坚持在中国市场的长期战略，将继续在中国市场寻找机会。”
它的应对随即不攻自破。业内人士透露，家得宝中国区市场总监谭女士已经于日前正式离职，其中层领导也面临一波“大换血”。
关店的余震、人士的变动，家得宝在艰难的尝试之后，开始收拾自己的残局。
跑马圈地
2005年，中国房地产市场的一阵旋风，将家得宝吹了进来。它的进入，与百思买如出一辙，也是希望以买下中国公司的方式切入零售建材市场。
一如家得宝董事长兼首席执行官RobertNardelli所说，该公司进入中国市场将仿效其进入加拿大和墨西哥市场时的策略，通过收购中国公司进入中国。
家得宝很聪明地将这个目标锁定为东方家园。那时的东方家园，是最大的仓储式建材家居连锁超市之一，也正在构建以专业物流为平台的全国建材家居连锁零售网、批发网和电子商务网三位一体的流通网络体系。
一系列的谈判后，东方家园最终选择了一家海外基金，家得宝不得不另寻猎物。
2006年12月，家得宝购得家世界，并开始紧锣密鼓地进行人员、店面和产品的调整；2007年8月26日宣布，从家世界收购而来的12家连锁店的整合工作已经完毕。从此正式进入中国市场。
一时间，12家分店在天津、北京、西安、青岛、沈阳和郑州鼓乐齐鸣，吹响了向着中国500亿元建材家装市场进军的集结号。
“进入中国市场是家得宝长久的战略目标。”高盛首席分析师Matthew Fassler说，“相信仅仅是少量投资都将为家得宝在中国找到立足之地，毕竟独自在中国建立销售网络不仅面临政策限制而且会遇到文化挑战。”
断臂求存
家得宝给自己画了一个很大的饼：根据其中国区发展规划，将于十年之内超过百安居，成为中国建材零售市场排名首位的企业。
画饼的时候，它甚至没有想过1999年进入中国的百安居现在过得怎样，更没有想过，百安居商业模式的翻版在中国市场还能走多远……一系列悬而未决的问题，家得宝把自己悬在半空。
家得宝入驻中国第二年，百安居开始砍断自己的枝叶，陆续关闭了福州、深圳等地的三家门店。
楼市对于建材市场的传导显而易见。2008年一季度的建材数据显示，国内家装建材市场销售额的同比增长率为负15%，市场的实际需求至少减少了30%。
严峻的市场面前，再宏伟的目标也无力还击。长期研究家居建材行业的专业人士马文瑞表示，楼市低迷对建材家居市场的影响是一个方面，更为严峻的是，“建材超市”这种模式在中国的发展遇到了“瓶颈”。
深处震源中心的家得宝还在沾沾自喜，直到2008年四季度报出来。
财报显示：家得宝该财季总销售额为146.1亿美元，同比下滑了17%；当季亏损5400万美元（合每股亏损3美分）。中国市场拖了家得宝的后腿。
至此，在中国开枝散叶的家得宝，开始像百安居一样不断做减法。从2009年至2011年，家得宝陆续关闭中国5家门店，甚至一度退出北京市场。
对此，英国《金融时报》评论称，家得宝一直未能找到适合中国这个全球最难做的家居市场的商业模式。
而此时已经断臂的家得宝，还抱着最后一线希望。
中国式诊断
过去10年，中国出现了一波壮观的购置私房热潮，且在东部沿海城市约有60%的居民拥有了自己的房子。但在说服中国人热情接受自己动手（DIY）的问题上，家居装修连锁店一直存在困难。
家得宝的落地是要弱化这个难题，希望通过DIY的方式将中国建材市场越做越大，但是四年时间内连换三任总裁，每任经营理念又各有高见，它实在难以形成一个清晰的定位。
“水土不服，没有针对中国市场做出调整，仍照搬国外那一套是这些洋巨头失败的主要原因。”业内资深人士吴厚斌表示，“在美国，家得宝以主打DIY赢取市场，但在中国市场，这一理念并不适应。”
按照中国国情，即便是那些对价格更为敏感的人，也都雇工人装修。更重要的是，DIY零售商面临来自中国庞大“家装市场”的激烈竞争，这些市场在同一个屋檐下销售许多不同品牌，并提供服务，卖场面积是一家家得宝门店的好几倍。
由此，与沃尔玛等传统零售商不一样，价格并不是家得宝等建材超市的优势。消费者仍习惯于到家得宝等建材超市比较材料价格，然后再到当地的建材城“淘”那些品类相同、价格更低的建材产品。
如果用上海零售咨询机构通亚公司马修？克拉布的话说，那就是“（在中国），没人想要DIY（自己组装）。”
原本希望实现本土化管理的家得宝，现在除了关店和压缩成本，眼看心想的都是浮云。
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