经销商分类赋能：从一视同仁到精准施策

　　文/ 海 游

　　近些年，我参加了多场品牌商年会。会上，品牌商董事长、总经理在谈到经销商板块时，无一例外地提出来年要重视经销商，做到重商、亲商、扶商。但很多类似的话术最终都成了一句口号，停留在“形而上”的层面，缺乏实际的“形而下”的行动。

　　我们举一个简单的例子：某学生期末考试数学50分，语文100 分，来年的学习要怎么办？相信很多人都有答案：来年要重视数学的提升，甚至可以请老师补一补数学，这样才能提升综合成绩。类比到品牌商的经销商，有的经销商“数学”差，有的经销商“语文”差，但是实践过程中制订的政策却一模一样，无视这种“得分”差异，致使结果参差不齐。

　　经销商需要一场考试：评估体系

　　市场费用的投入需要厂商共同参与，例如：某市场投入100元，经营能力强的经销商可以产出1000元，而经营能力弱的只能产出200 元，经营意愿强的经销商自己再投入20元，合计120元应对激烈的市场竞争，经营意愿弱的则先把20 元变为利润，剩余80 元应对市场竞争。所以同样是100 元的投入，结果却有天壤之别。因此，经销商需要一场“考试”，分为两个科目，一个叫作能力评估，另一个叫作意愿评估，把成绩较差的“科目”暴露出来，方便品牌商分类赋能，协助提升，建立一套科学的评估体系。

　　1. 能力评估体系

　　能力合格可以分为三大类：

　　第一类：生意运营能力。包括经销商全部生意规模、业绩目标达成率、资源网点覆盖率、24小时配送率、重点产品覆盖率、渠道货龄达标率等。

　　第二类：硬件配置能力。包括车辆（业务）配置、自由运营资金、仓库配置与管理制度、作战室配置等。

　　第三类：组织管理能力。包括团队建设、经销商组织结构、运营管理体系、团队数值铺货率、加权铺货率、排面铺货率表现等。

　　2. 意愿评估体系

　　意愿合格可以分为五大类：

　　第一类：品牌生意经营情况。

　　第二类：品牌信誉和口碑。

　　第三类：品牌忠诚度。

　　第四类：伴随品牌商学习及发展意愿。

　　第五类：政策执行等事项工作配合度。

　　经销商需要一场考试，但是试题需要品牌商团队去做，根据不同类型，设置衡量指标维度的评分标准，进而建立经销商评估体系，这个评估体系是经销商分类赋能的第一步。

　　重商模型：能力强+ 意愿强

　　经过经销商评估体系，我们会发现一批能力强和意愿强的经销商，这部分经销商紧跟品牌商步伐，伴随品牌商一起发展与成长，品牌商该如何对待这样的经销商？我的建议是充分授权给经销商。

　　经销商作为市场的主导者，其核心工作是：市场网点建设，各类网点的开发与拜访、陈列维护；市场促销方案制订及推动实施；团队、导购团队的管理与考核；等等。

　　品牌商作为市场协助者，其核心工作是：市场监督与检核，动销活动总结；品牌建设，公司品牌落地工作；每日参加晨会，追踪数据及过程推进；做市场协访及标准培训，协助打造样板；还有费用模型、覆盖模型、检核模型等一系列支持工作；等等。

　　需要强调的是，经销商主导的经营模式不是简单的费用包干，更不是以包代管，而是厂商各司其职，发挥自身的最大能效。重商模式对于品牌商而言有两大核心价值：一是可以充分激发经销商的主观能动性，充分整合商贸公司内部的综合资源，实现效益最大化；二是可以解放品牌商优秀人员创造价值，对于重商模型的客户，品牌商没有必要配置精兵强将，经销商是“团长型”，那么配置一个“政委型”的干部即可，解放出更多的“团长型”干部去开疆拓土。这也印证了那句话：企业之间的竞争更多的是人才之间的竞争，人才之间的竞争更多的是把人放到合适的岗位上。

　　扶商模式：能力弱+ 意愿强

　　经销商定位是投资者和参与者，品牌商团队定位是生意主导者。这里需要强调的是，品牌商区域主管作为经销商的职业经理人，要具备良好的经营能力，既要做到承接品牌商各项经营管理目标，做好市场操盘手，又要做好代管商团队和日常运营工作。所以对其能力和素质的要求以及岗位职责都要有可落地化的流程制度。市场的成败取决于品牌商主管的操盘能力。

　　扶商模式对于品牌商而言有两大核心价值：一是经销商是“政委型”，品牌商配置“团长型”干部，可以相互补充，政策落地和操盘方法直达终端，提升效率和效益；二是这部分经销商可以按照品牌商的思路快速成长，成为具有品牌商特色的商贸公司，更有利于市场的深层次拓展。

　　亲商模型：能力强+ 意愿弱

　　此模式更多适应于强品牌的弱势区域，强品牌说明该产品的品牌力与产品力竞争力强，可以获得区域优秀商贸公司（销售体量大、组织完善、机制完备）的青睐，也可以尽快建立合作关系，弱势区域说明该品牌在该区域的渠道竞争力以及消费者竞争力相对较弱（销售体量小、利润额低、组织机制正在建立），需要借力于经销商。

　　此时问题就出来了：经销商凭什么让你借力？无论怎样的合作，本质都是利益交换，亲商模型的本质便是如何通过利益互换让可以“抱大腿”的经销商全心全意为品牌商服务。分享几个方法：

　　一是通过产品结构切入，增加经销商产品边际效益。

　　经营的目的是盈利，多接产品和盈利没有关系，但是优化产品结构可以，所以在产品结构上我给出以下几个建议：

　　1. 季节互补性：如果你的产品夏季是旺季，那就选择冬季是旺季的产品来平衡自己的利润。

　　2. 渠道互补性：经销商服务的市场容量有限，尽可能多地让自己的产品覆盖自己市场的所有渠道。

　　3. 品项互补性：某农夫山泉经销商代理了一款气泡水，来满足部分终端店对不同品项的刚性需求。

　　4. 重大节日送礼产品：中国有两个很重要的节日—春节和中秋节，这两个特定时间点内的人情走动能带来巨大的市场，可能忙碌两个月获取的利润比一年还多。

　　二是品牌商经营模式赋能。商贸公司的发展会有阶段性的瓶颈期，需要多方位突破，此时品牌商恰好建立了一套独特的运营模型可以助力经销商的发展，即可彼此满足，合作共赢。这样的案例有很多，如20 年前的通路精耕与深度分销模式、10 年前的片区与区域承包模式、如今的三权分立模式、场景营销模式等。

　　三是品牌商品牌赋能。互联网时代，让信息变得更加互通和对称，某些品牌商产品自带流量和美誉度，提升了商贸公司区域知名度，例如：白象方便面以“国货之光”的美誉获得国内很多区域头部商贸公司的青睐。

　　四是短期收益和长期利益。经营的目的是利润，亲商模式最终还是要回归到如何平衡经销商的短期收益和长期利益，找到一条可持续发展的增长之路。

　　汰商模型：能力弱+ 意愿弱

　　汰商之前要先扶商或者先亲商。汰商模型不是换掉经销商，它包含四个方面：

　　一是产品切分。经销商可能没有精力去支撑品牌商丰富的产品线，可以以SPU（标准化产品单元）为单位进行切分，匹配区域各自经销商的渠道结构。

　　二是渠道切分。常见的有现代渠道、流通渠道、特通渠道切分，发挥经销商各自优势，这里要充分关注价格体系以及窜货现象等。

　　三是区域切分。常见的有城区和乡镇的切分，或者大的地级市或省会城市按照街道分为东南西北四个部分，便于经销商精耕细作。

　　四是整体汰换。经过亲商模型或扶商模型运营后，单位时间之内（例如半年）仍然不见起色的，只能汰换。这里需要提及的是，汰换不是经销商的问题，也不是品牌商的问题，很大程度上是厂商匹配的问题，解决不了匹配难题，勉强合作下去也很难有好的结果。

　　编辑：立 夏 / 微信：13164301825