关于房地产合作项目的财务管理研究

　　黄 岩

　　（中铁置业集团上海有限公司）

　　【摘要】在政策导向及市场调控的宏观环境下，房地产行业整体呈现增速放缓、竞争加剧、市场饱和的特征。随着价格竞争加剧与产品结构深度调整，市场份额加速向头部企业集中，行业盈利分化持续加剧。当前形势下，合作开发模式已成为房地产企业实现可持续发展的主流选择，通过消除同业竞争，推动内部资源深度整合和高效融合，将是房地产企业获得长远稳健发展的有效途径。

　　【关键词】房地产；合作项目；财务管理

　　【中图分类号】F274

　　一、房地产合作开发模式

　　（一）房地产合作开发的概念

　　房地产合作开发是指合作双方或者多方，基于各自企业的战略规划，共同拟定符合其发展目标的合作协议，并严格遵循合同条款，协同推进房地产项目的开发与运营，从而实现利益共享与风险共担。在当前市场环境下，部分房地产企业虽持有土地资源，却因资金短缺而难以启动开发建设，因此亟需引入具备充足资金实力的合作伙伴。与此同时，一些缺乏开发资质但有意涉足房地产领域的企业，亦需寻求具备相应资质的开发主体进行合作，以达成资源互补、协同发展的共赢局面。

　　（二）房地产合作开发模式及其优劣

　　目前，为顺应国家政策导向，不少房企致力于降杠杆、降负债，使房地产合作开发成为主要开发模式。因为现行法律法规对合作开发未有限制，房地产企业可以根据自身需求，衍生出其所需要的合作开发新模式。

　　1. 土地入股合作开发

　　该模式基于“一方出资，一方出地”的合作框架，由合作方以货币出资、土地方以土地使用权作价入股形成联合开发主体。该模式的优势在于通过股权纽带强化资源整合能力，形成优势互补的开发联合体，有利于深化战略合作层级。然而，该模式在实施过程中需重点关注治理结构错位风险，若合作方过度介入项目运营管理，可能对项目整体开发进程产生不利影响。合作方在决策机制、管理流程等方面的差异可能导致沟通协调成本增加，进而延长前期磨合周期并推高开发成本。

　　2. 联合成立项目公司

　　合作主体基于契约协议框架，通过政府行政主管部门监管下的招拍挂或协议出让方式获取目标地块土地使用权。随后合作各方基于专业条线分工，分别负责工程、成本、营销及财务等核心业务模块，协同推进项目开发建设。其优势在于能够有效规避同业竞争风险并实现资源整合优势，形成战略协同效应；其潜在挑战则体现为不同专业条线间的本位主义倾向，可能导致决策链条延长及管理成本增加，需建立高效的跨部门协调机制，以保障项目推进效率。

　　3. 股权收购

　　股权收购是一种基于资源整合的高效开发策略。具体而言，房地产企业通过收购项目公司部分股权，与土地使用权持有方形成合作关系，双方共同注资并推进项目开发，最终按股权比例分享收益。这一模式的优势在于，既规避了新设公司的复杂流程，提升了开发效率，又因无需参与公开土地市场竞争，从而在土地成本上实现了优化。

　　二、房地产合作项目财务管理存在的问题

　　（一）合作协议约束缺陷

　　合作协议作为多方合作的基础性文件，在财务责任划分方面可能存在条款模糊、约定效力不足等问题，容易导致合作方在项目遇阻时陷入相互推诿的僵局。合作协议仅以出资比例作为权责划分基础，对资金管理、预算管控等财务事项关键要素缺乏量化约束，容易使合作方在项目开发各阶段陷入权责真空。或是对并表规则条款、财务事项决策层级等内容的模糊约定可能导致财务控制权实质性丧失，容易导致合作方在关键方面出现决策上的冲突。

　　（二）经营理念及管理策略不一致问题

　　在财务管控方面，不同企业因体制差异呈现不同管理倾向；有的企业以资产保值增值为核心，注重资产安全与风险控制，倾向于保守策略；而有的企业则以风险收益为导向，对经营风险的容忍度较高，更倾向于通过承担风险获取更高回报。

　　1. 资金管理方面

　　合作企业中，有的企业财务战略较为激进，为尽快实现股东资金回流再投资，以及追求资金效益最大化的目标，要求总分包单位垫资施工，偏好项目资金高周转，可能导致工程质量、偿债及客诉风险。有的企业资金管理策略更加注重安全性，项目资金明令禁止购买理财产品，同时严格执行资金集中、专款专用管理要求，通过合作协议约定、减资等方式，将项目富余资金及时回笼至股东，保证资金安全的同时，最大限度发挥资金集中效益。受信贷政策的影响，有些合作方融资会受到一定限制，为快速回笼股东借款，更倾向于获取更多的融资额度，也更愿意承担高利率的融资成本。而另一些合作方在融资管理方面，作为银行白名单客户，融资渠道和方式较多，在制定实施融资方案时，更加注重合作方的选择、资金成本、授信额度、贷款投放等优惠融资条件，具有较大的融资优势。

　　2. 税务管理方面

　　在税务管理领域，有些合作企业存在财税策略激进化倾向，易引起潜在争议及涉税风险，由此可能导致企业面临补缴税款、滞纳金及行政处罚等法律后果。另一些合作企业受性质、治理体系的影响，内部控制体系相对健全，管理风格更趋于稳健。管理实践中，房地产合作项目开展纳税筹划，不仅要追求价值创造，更要树立提前筹划理念，坚持依法合规经营，注重防范和管控税务风险。

　　3. 并表诉求方面

　　房地产合作各方均希望通过并表方式将合作项目的财务成果纳入自身的报表，以便获取融资支持和资本运作的便利。传统合作中，控制权往往与股权比例强绑定，如控股股东主导决策，导致小股操盘合作方因持股不足难以深度参与，或控股方因缺乏操盘能力而影响项目效率，并且固定股权结构难以适应阶段性股东诉求变化，易导致资源错配或合作僵局。

　　（三）财务控制力弱化问题

　　1. 信息不对称引发的财务风险

　　信息不对称可能导致财务管理深度不足，进而影响项目决策的准确性与时效性，并可能引发财务风险。如股东依据协议分别负责特定业务条线，可能导致不同业务模块间的信息共享存在时间差。若合作方人员流动性较高，将进一步推高沟通成本，降低信息传递效率，对项目工作的连续性与高效推进形成阻碍。

　　2. 缺乏有效的财务监督机制

　　强有力的财务监督机制是确保财务控制的关键，而实际操作中常因多种因素导致监督机制不完善。例如，合作各方可能未就财务监督的具体条款达成一致，或虽已签订协议但执行不到位，导致项目财务管理缺乏有效的约束机制，进而引发资金使用效率低下、成本超支等问题。此外，即便建立了财务监督机制，也可能因监督人员专业素养不足或履职意识薄弱而流于形式，这不仅无法提升财务控制力，反而可能因监督失效而加剧财务风险。

　　（四）退出机制困境

　　在当前房地产合作项目实际操作过程中，退出机制设计可能存在的问题与缺陷，不仅影响项目的顺利推进，也会增加合作双方的财务风险和管理成本。主要表现为退出路径单一化，现有机制过度依赖项目清算退出方式，对股权回购、资产证券化等创新退出渠道的制度设计不足。单一退出模式在市场下行期容易造成退出障碍，导致资金沉淀成本激增。

　　三、房地产合作项目财务管理优化策略

　　（一）合作协议细化约束

　　1. 权责界定与职责划分

　　在合作协议中，必须清晰界定各方的权利与义务，以避免因职责模糊而引发合作矛盾或执行不力的问题。根据项目特点与合作方需求，确定合作模式后，协议中需明确股权比例及表决权分配，防止因“平均主义”导致的决策僵局。同时，协议应详细规定决策机制，尤其是重大财务事项的决策程序是否需各方一致同意。此外，协议中需明确各方的财务管理职责，包括关键岗位人员的任命与职责划分，以及核算、投融资、资金归集与利润分配等事项的管理边界，确保项目运营中的费用支出合规且资金安全。在设置退出条款时，应充分考虑各方利益的合理保障，满足个性化需求。

　　2. 并表权利的保障

　　一是在合作拿地阶段明确并表项目的分配。如与同一合作方合作多个项目时，协议应明确规定合作各方针对不同项目的合并方式，尤其是在股权比例的设定等方面充分考虑资源投入的对等，通过协议确保各自的经济利益得到公平体现。二是控制权的条款约定。企业可以在协议中设定合适的控制权条款，如约定项目管理的决策机制、董事会成员的选举权、重大投资决策的表决权等。这些条款的设置能够确保控制方对财务报表合并具有主导地位。

　　（二）资金的筹措与管理

　　合作开发项目资金来源主要由股权融资、债权融资及项目自身的销售回款组成。土地款及前期投入资金由合作各方共同筹措；在“四证”齐全后，应充分利用土地融资价值，获取低利率开发贷款以支持项目建设。项目公司立项审批后，通常以土地使用权或在建工程作为抵押，向银行等金融机构借款，以减轻股东资金压力。在房地产市场上行阶段，股东方通常要求项目尽快达到预售条件，加速产品去化与资金回笼，以便及时分配资金；而在市场下行阶段，则需以保证项目开发建设支出为前提，在股东实际投入资金及项目可实现净利润范围内有序分配资金，避免超额分配影响后续投资。在项目建设与销售阶段设立共同监管账户，严格监控资金流动，确保资金使用与既定目标一致。合作各方应共同制定资金预算与使用方案，及时调整优化，确保资金配置合理并满足项目需求。同时，根据项目建设进度与销售回款情况，合理安排还贷计划，优化资金使用效率，降低财务成本，确保项目资金链的稳健运行。

　　（三）税务合规管理

　　在房地产合作项目建设各阶段，科学合理的税务合规计划对于确保项目财务的稳健运行至关重要。有效的方案不仅能规避潜在的税务风险，还能显著提高项目的税后收益。合作项目应持续研究并灵活运用相关税收政策，充分利用土地增值税减免、增值税退税等税收优惠政策，优化项目税负结构，提升项目的整体经济效益。合作各方需紧密合作，遵守税务档案管理制度，确保税务申报资料准确完整。定期审查项目公司税务合规状况，识别潜在风险，及时纠正，避免税务风险和经济损失。

　　（四）小股操盘与控制权转移

　　小股操盘模式中，项目经营管理方持有少量股权，通常未达到控股比例，但全面负责项目的日常运营。合作双方可通过合作协议约定，一方在合作初期持有较小股权并负责项目操盘，以实现管理输出与合作模式创新。随着合作进展，控制权可根据双方协商及条件变化进行转移，并在不同阶段依据各自优势实现并表，从而深化合作领域。合作协议中需设置“触发式条款”，如通过某一时点的股权收购或交易实现控制权转移。然而，由于国有股权转让需通过挂牌进场交易，其交易周期较长且操作复杂，合作各方需谨慎评估与选择。

　　（五）财务信息披露与监督

　　在房地产合作项目中，为了降低因财务控制力弱化而带来的风险，优化策略应从建立信息共享机制、强化审计监督、加强合作各方沟通等方面着手，全面提高项目的财务透明度和规范性，降低财务风险，确保项目的顺利实施。一是合作各方应定期交换财务报表、资金流向报告、项目进度表等重要信息，确保所有参与方能够实时掌握项目的财务状况。通过透明化的信息共享，减少信息不对称带来的潜在风险。二是定期邀请独立的第三方审计机构对项目进行财务审计，确保项目财务数据的真实性和准确性。同时，应定期进行财务评估，评估项目预算执行情况和财务运行状况，提前发现潜在的风险隐患。审计报告应向所有合作方公开，确保信息的对称性和透明度。通过公开审计结果，增强各方对项目财务管理的信任，减少潜在的财务纠纷。三是加强合作各方之间的有效沟通与协作，建立定期的财务沟通会议机制，各方就财务问题展开讨论，及时解决分歧，确保财务决策的科学性和合理性。

　　（六）多元化退出路径设计

　　股权转让是最常见的退出方式之一，通过将项目股权转让给其他投资者来实现退出。为了确保退出过程的平稳与可控，项目公司应在合作协议中设定股东优先购买权或规定转让条件，避免在退出过程中因股东变动导致的潜在风险。对于待处置项目，可以选择将资产出售给第三方，或者通过资产证券化等方式将项目变现；当市场处于升值阶段时，通过公开市场方式进行退出，可实现较高的退出收益。对于已运营项目，合作方可以通过分红的方式逐步实现收益回笼，待条件具备时再行退出，此种方式能够避免一次性资产转让带来的市场冲击，适用于能够持续产生现金流的项目。在市场条件和项目规模允许的情况下，还可以通过将项目整合到更大规模的企业中，通过股权或资产交换完成退出，此方式不改变项目运营现状，尤其适合于战略合作方之间的退出。

　　四、结语

　　在合作开发模式下，房地产企业的财务管理面临资金筹措、投资决策及收益分配等多重挑战。房地产企业应深入分析合作开发模式下财务管理的动态特征，积极应对市场环境的变化，探索财务管理转型的路径，以提升管理效率与质量。同时，应注重财务管理与企业战略及业务发展的深度融合，推动项目整体价值的最大化，从而为企业持续、健康、高质量发展提供坚实保障。

　　主要参考文献：

　　[1] 倪晓丹, 徐春梅. 数字经济视角下企业财务管理优化升级路径研究[J]. 鞍山师范学院学报,2022,24(1):23-26.

　　[2] 谢珊珊. 房地产企业财务管理问题研究[J]. 老字号品牌营销,2023(16):127-129.

　　[3] 贾红秀. 探索房地产财务与业务融合之路: 智慧管理与创新实践[J]. 中国市场,2024(13):127-130.

　　责编：杨雪

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