领导者难以做到的4件事 再好的领导也不是先知
- 来源:经理人
- 关键字:领导者,新人,问题,需求
- 发布时间:2011-03-30 12:44
以下就是四个几乎无法满足的需求-
对每件事都有明确的预期。预期设置作为一项领导力原则，实践起来非常困难，尤其是在领导者试图告诉新人一些他们尚未碰到的事情、而且他们也没有类似的经验去理解的时候。随着工作的展开，领导者很可能会听见新人的抱怨：“你为什么没跟我们说某事和某事呢？”即便是领导者掏出备忘录，上面白纸黑字地详细写明了某事和某事，但有些员工还是会否认领导曾经讲过这件事。领导者所能做的仅仅是尽量面面俱到、一遍又一遍地进行沟通，并且把事件的流程都用文件记录下来。
对未来有完全的确定性。有些组织往往要求员工提前了解某事，任务在开展的过程中不能有任何变化。不过即便组织的计划完美无缺，并且有许多替代方案和应急方案，亦难免受害于预料之外的事件。例如，冰岛火山爆发的火山灰导致整个欧洲陷于混乱。有谁能在他们的方案或计划中预先考虑到这样一项几乎不可能的事呢？尽管知道确定性是不可能的事，不过组织还是希望能获得确定性，尤其是在组织的任务或情形容易导致焦虑的时候。领导者可以采用一个更好的策略，即坦承不确定事件发生的可能性，并且以定期更新的方式提供一种不同形式的安全性，并且就可能进行的决策进行诚实的沟通。
一直说“是”。领导者是将组织与更广泛的组织、市场或社会联系起来的关键。如果领导者的这项工作做得称职的话，那么他们可以免受周围系统的入侵，使组织成员可以专注于他们的工作。组织的成员倾向于向内看，看不到外部系统对他们的限制；为了获得更多自己想要的东西，他们往往对组织施加压力。因此，即便是想高度积极、高度支持组织的领导，有时也不得不说“不”。鼓励员工放手做事，并不意味着放任不管、放弃责任。在什么该做、什么不该做的问题上，领导者必须行使良好的判断力，即便这会让某些组织成员感到不舒服。
在初期时提供后期的经验。这个愿望是个不可能实现的幻想。当组织完成了他们的任务，或者获得了一个高度积极的成果后，他们往往会说，后期的经验非常有用，领导者应该早点提供这些经验-也就是说，在后期发生的事如果在初期时就发生了的话，他们的工作本可以变得更有效率。当然，领导者总是可以对工作作出调整的，而且聪明的领导者也愿意聆听反馈。不过这些都是时间的效用。随着组织逐渐成熟，他们越来越能够对一些原本在初期并不起效的经验作出反应。
好消息是，有一件事是组织成员想要的，也是领导者总是能够提供的，而且它也可以产生积极的结果，这就是所谓的“亲切照料”。如果领导者悉心倾听，并且经常交流的话，员工往往会做出良好的回应。如果员工意识到领导者关心他们的成功，那将有助于他们放下其他的负担。
注： 本文来自《Knowledge at Wharton》，由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。
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