罗伯特·卡普兰：升级平衡计分卡
- 来源:经理人
- 关键字:罗伯特·卡普兰,升级,平衡计分卡,管理
- 发布时间:2011-03-30 13:03
自从19年前创设平衡计分卡这个管理工具以来，哈佛商学院贝克基金会的教席教授罗伯特·卡普兰和他的搭档大卫·诺顿，就无时无刻地想修订这个名字，但卡普兰很清楚，平衡计分卡已经成了他一生的荣誉，此后他研究的所有理论，都注定和平衡计分卡有千丝万缕的关联，这也包括他最近提出的“闭环管理系统”。
“‘闭环管理系统’可被视为一套构架在平衡计分卡上，进一步向无形资产的测量、管理，以及组织流程方向深入的实践系统”，罗伯特·卡普兰向《经理人》表示：“在适应新的竞争形势中，平衡计分卡这个管理工具到了该突破的时候。”显然，罗伯特·卡普兰怀揣的“闭环管理系统”将是他这次中国之行的聚焦。
阴阳平衡
《经理人》：有欧洲管理学家认为，美式管理虽然适合中国的开创性发展初期，但现在已不再适合，这个观点是否成立？
罗伯特·卡普兰：我认为不能因为这次金融危机就全盘推翻美式管理方式，毕竟其中的很多管理工具对于实践的指导意义非常强，而且有很强的创新性。欧洲管理学家对于美式管理的批评，主要焦点还是在于美国更注重股东价值的体现，而与股东价值相关的管理工具，则更为注重短期业绩。所以，这可能是大家目前比较关心的。
平衡计分卡的出发点就是要抛弃以往只注重眼前，只注重短期的视角，而更为注重长期价值的实践。在中国这样一个注重和谐、注重儒家理论、注重阴阳平衡的国家，其实平衡计分卡有很大的用武之地。因为我们要做的事情就是要平衡，阳指的就是客户关系、员工激励以及质量方面的流程和能力，阴就是指财务表现。
《经理人》：最近你提出了 “闭环管理系统”，它和平衡计分卡有什么样的关联和区别？
罗伯特·卡普兰：最早平衡计分卡是一个指标型的管理工具，但是闭环管理系统总结了平衡计分卡在过去19年来理论上的发展，使它成为一个执行上的工具。
具体来说，“闭环管理系统”是一个六阶段的战略执行系统-第一步是制定战略；第二步是通过战略图和平衡计分卡，将战略转化为运营方面了一些要素；第三步是确保公司内部大家步调一致，协同去开展运营；第四步是使得每一个员工都有自己的个人指标，来实现持续改进；第五步是对于平衡计分卡的执行进行检查和跟进。通过员工、客户和流程层面来实现提高；第六步是对于以往制定的战略进行回顾，并且进行改进，最终又回到第一阶段。
《经理人》：运用“闭环管理系统”，是否同样要求企业处于盈利状态？中国企业的基础却相当薄弱，“闭环管理系统”能否具有实践效果？
罗伯特·卡普兰：“闭环管理系统”要解决的就是一个上行下效的问题，以一个1000名员工的中型企业为例，当高管层决定要重新定位或者是再造品牌的时候，即使10个高管之间达成一致意见了，也要对下面的员工作传达工作，这样才能确保大家在步调上保持一致，而且在战略实行当中要有比较快的速度。这就是“闭环管理系统”能够发挥的作用。
虽然对于一家企业来说，在实施“闭环管理系统”时会有一些苦恼，可能需要两年才能够真正到位。但是，一旦有了这样的体系，以后进行管理就会更加容易，因为以后新的策略在公司内部的实施就会非常快。
环环相扣
《经理人》：企业在追求高绩效过程中，管理者除了关注目标的完成情况之外，还需要关注哪些方面因素？
罗伯特·卡普兰：要从客户角度进行更多的思考。实际上我们要做的工作，就是更好地挽留和发展客户，带来更高的客户忠诚度，借以扩大我们的销售额。如何实现呢？这就要求我们要有新颖的价值主张。比如说，要具备区别于竞争对手的产品和服务，而具体的办法就是重梳内部流程。
建议对公司8至10个最主要的流程进行梳理，以实现我们在客户眼中的差异化。为了进一步推动在流程方面卓越的运营，我们必须使得员工在知识和在技能上能够不断提高。所以我觉得要从客户出发，然后到流程，再到我们的员工，期间所有流程环环相扣，从而最终实现高绩效。
《经理人》：管理者应该扮演一个什么样的角色，怎么样才能够最大程度地激发员工的潜力？
罗伯特·卡普兰：“闭环管理系统”流程图实际上却要求内部开放。管理者要做的工作有两项。第一项工作，就是要将公司战略转化成为平衡计分卡上的指标以及员工目标；第二项工作，就是要频繁地向员工进行战略传达，光一次是不够的，至少是7次，而且是用不同的方式传达给员工，确保员工心领神会。
《经理人》：对于没有达到绩效目标的员工，企业该如何？
罗伯特·卡普兰：为了营造一个高绩效的企业文化，企业必须学会宽容，也就是说要允许员工犯一些小的错误。毕竟我们在追求创新的时候，实际上就是在做实验，只不过实验的方法论尽量要正确。我想强调一下质量关，也就是说必须按照PDCA循环（Plan计划、Do执行、Check检查、Act行动）程序，以这样科学的方式去实践你的设想。
这方面，我建议学习一下日本企业，日本企业在持续改进方面有很长的历史，特别是在工艺设计和流程持续改进方面有非常好的实践。
……
“‘闭环管理系统’可被视为一套构架在平衡计分卡上，进一步向无形资产的测量、管理，以及组织流程方向深入的实践系统”，罗伯特·卡普兰向《经理人》表示：“在适应新的竞争形势中，平衡计分卡这个管理工具到了该突破的时候。”显然，罗伯特·卡普兰怀揣的“闭环管理系统”将是他这次中国之行的聚焦。
阴阳平衡
《经理人》：有欧洲管理学家认为，美式管理虽然适合中国的开创性发展初期，但现在已不再适合，这个观点是否成立？
罗伯特·卡普兰：我认为不能因为这次金融危机就全盘推翻美式管理方式，毕竟其中的很多管理工具对于实践的指导意义非常强，而且有很强的创新性。欧洲管理学家对于美式管理的批评，主要焦点还是在于美国更注重股东价值的体现，而与股东价值相关的管理工具，则更为注重短期业绩。所以，这可能是大家目前比较关心的。
平衡计分卡的出发点就是要抛弃以往只注重眼前，只注重短期的视角，而更为注重长期价值的实践。在中国这样一个注重和谐、注重儒家理论、注重阴阳平衡的国家，其实平衡计分卡有很大的用武之地。因为我们要做的事情就是要平衡，阳指的就是客户关系、员工激励以及质量方面的流程和能力，阴就是指财务表现。
《经理人》：最近你提出了 “闭环管理系统”，它和平衡计分卡有什么样的关联和区别？
罗伯特·卡普兰：最早平衡计分卡是一个指标型的管理工具，但是闭环管理系统总结了平衡计分卡在过去19年来理论上的发展，使它成为一个执行上的工具。
具体来说，“闭环管理系统”是一个六阶段的战略执行系统-第一步是制定战略；第二步是通过战略图和平衡计分卡，将战略转化为运营方面了一些要素；第三步是确保公司内部大家步调一致，协同去开展运营；第四步是使得每一个员工都有自己的个人指标，来实现持续改进；第五步是对于平衡计分卡的执行进行检查和跟进。通过员工、客户和流程层面来实现提高；第六步是对于以往制定的战略进行回顾，并且进行改进，最终又回到第一阶段。
《经理人》：运用“闭环管理系统”，是否同样要求企业处于盈利状态？中国企业的基础却相当薄弱，“闭环管理系统”能否具有实践效果？
罗伯特·卡普兰：“闭环管理系统”要解决的就是一个上行下效的问题，以一个1000名员工的中型企业为例，当高管层决定要重新定位或者是再造品牌的时候，即使10个高管之间达成一致意见了，也要对下面的员工作传达工作，这样才能确保大家在步调上保持一致，而且在战略实行当中要有比较快的速度。这就是“闭环管理系统”能够发挥的作用。
虽然对于一家企业来说，在实施“闭环管理系统”时会有一些苦恼，可能需要两年才能够真正到位。但是，一旦有了这样的体系，以后进行管理就会更加容易，因为以后新的策略在公司内部的实施就会非常快。
环环相扣
《经理人》：企业在追求高绩效过程中，管理者除了关注目标的完成情况之外，还需要关注哪些方面因素？
罗伯特·卡普兰：要从客户角度进行更多的思考。实际上我们要做的工作，就是更好地挽留和发展客户，带来更高的客户忠诚度，借以扩大我们的销售额。如何实现呢？这就要求我们要有新颖的价值主张。比如说，要具备区别于竞争对手的产品和服务，而具体的办法就是重梳内部流程。
建议对公司8至10个最主要的流程进行梳理，以实现我们在客户眼中的差异化。为了进一步推动在流程方面卓越的运营，我们必须使得员工在知识和在技能上能够不断提高。所以我觉得要从客户出发，然后到流程，再到我们的员工，期间所有流程环环相扣，从而最终实现高绩效。
《经理人》：管理者应该扮演一个什么样的角色，怎么样才能够最大程度地激发员工的潜力？
罗伯特·卡普兰：“闭环管理系统”流程图实际上却要求内部开放。管理者要做的工作有两项。第一项工作，就是要将公司战略转化成为平衡计分卡上的指标以及员工目标；第二项工作，就是要频繁地向员工进行战略传达，光一次是不够的，至少是7次，而且是用不同的方式传达给员工，确保员工心领神会。
《经理人》：对于没有达到绩效目标的员工，企业该如何？
罗伯特·卡普兰：为了营造一个高绩效的企业文化，企业必须学会宽容，也就是说要允许员工犯一些小的错误。毕竟我们在追求创新的时候，实际上就是在做实验，只不过实验的方法论尽量要正确。我想强调一下质量关，也就是说必须按照PDCA循环（Plan计划、Do执行、Check检查、Act行动）程序，以这样科学的方式去实践你的设想。
这方面，我建议学习一下日本企业，日本企业在持续改进方面有很长的历史，特别是在工艺设计和流程持续改进方面有非常好的实践。
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