周彤：创维投资“大管家”
- 来源:经理人
- 关键字:周彤,创维,投资,大管家
- 发布时间:2011-03-30 13:19
“我在创维八年，现在是第四个岗位，每次负责的工作范围有很大的不同，但是这每次的不同都要求我去学习去提升。”现任创维集团董事、战略与投资管理部总经理的周彤，是继CEO张学斌之后，由原董事长黄宏生亲自引进创维的又一名“空降兵”高管。
1989年大学毕业的周彤，经历了国企、外企、民企的高管职业生涯，中途还自己创业过，学材料科学的她做过国内市场、国际贸易，干过运营管理，从事过投资，期间积累了深厚的经营管理资历。
而黄宏生将她请到创维的过程，也颇有一段故事。
黄宏生的诚意打动周彤
创维发生陆华强出走事件后，黄宏生加大了引进空降兵高管的力度，包括后来出任CEO的张学斌，周彤也是其中之一。周彤在加入创维之前，从未想过要加入民营企业，直到黄宏生以诚意打动她。
2002年9月，在第三方介绍下，黄宏生在北京认识了周彤。双方聊得很投缘，“我们见第一次面时，他就邀请我加入公司，我很自然拒绝了，因为当时我没有考虑来深圳工作。”当时的周彤甚至还不知道创维是一家什么样的公司，“那个时候它并不很有名，因为都不了解，我想我怎么会来呢，大家需要一个相互了解的过程。”
第一次见面之后，周彤在网上搜索了一下创维的信息，第一个看到的竟然就是陆华强事件，“我在想这个公司到底是个什么公司，这种情况可能是因为双方的性格都非常刚烈，大家才会产生这种结局”。
但是接下来一次又一次的交往，改变了周彤对黄宏生的看法，她发现自己和黄宏生对一些基本问题的看法和做事的原则是相同的。“那时黄先生到北京来经常都约我聊一聊，让我对创维有一个认识和了解。我记得我跟他谈过很多方面的问题，比方说谈价值观，谈公司在干什么、公司里主要管理人员是谁、公司往什么方向去发展，谈个人对生活的态度是什么等。我觉得这些都很重要，所谓‘人以群分’，每个人都有每个人的生活方式，你不能强求所有人都一样，但大家要在一起工作的时候有一些东西必须是共同的。如果没有这些共同的东西作基础，那大家分歧可能就很大，实际上就没有办法一起工作。”
在谈话中黄宏生了解到周彤喜欢看话剧、听音乐会，于是某天特地买了话剧票邀请周彤一起观看。就在周彤看得非常投入时，坐在旁边的黄宏生竟然打起了呼噜。这一幕周彤印象非常深刻，“我当时在想其实他不喜欢看话剧，只是因为我本人喜欢，他才愿意这样来表达诚意”。
然而，等话剧一结束，黄宏生又来了精神，“他拉我到马路对面的咖啡馆，一谈就是好久，不达目的誓不罢休，我当时就觉得这个人很有毅力和韧性，能做成大事”。那时虽然周彤依然没有同意前往创维任职，但是已经答应做创维公司的顾问。
2003年3月，周彤出差来到深圳，第一次踏进了创维公司总部。“那天下午到了以后，晚上六七点钟我跟他单独谈的时候，他拿来一份合同就说，你就在我这儿干了，然后一直谈到晚上十一二点，然后我们大家OK了。”
首任新闻发言人
加入创维之后，周彤的第一个职务是集团品牌总监。在交流的过程中，黄宏生表达了他的一个愿景：“我们一起来做一个伟大的工作，把创维品牌做成一线品牌，做成一个伟大的品牌，能够传承百年的品牌。”
带有一些理想主义的周彤，被黄宏生这番话所打动。而黄宏生也发现，周彤对品牌理念、品牌管理的理解跟他趋同，便当机立断说：“要不你就来管品牌吧。”
当时周彤出任集团品牌总监的背景是，其一，创维的主业彩电正在从一个二线品牌向一线品牌跋涉，需要建立一个有效的传播体系，架构一个立体的对外沟通平台；其二，创维在主业以外正在进行一些产业链的多元化，需要扩大对外的传播；其三，当时国内的彩电出口集体面临着反倾销诉讼，需要对外界建立一个应对机制。
为规范品牌宣传，周彤完成了三个层面的制度架设。第一，将集团下属各产业公司对外发布信息的权力上收，统一由集团层面对外发布。建立“新闻发言人制度”，她本人也成为创维历史上首位新闻发言人。第二，梳理媒体传播的每一条线，建立起平面、电视、网络的立体式媒体关系。第三，讨论和重新梳理创维品牌策略并据此开展系列的传播活动。
完成了集团品牌体系的梳理之后，周彤由“中央部长”转任“地方诸侯”，担任创维数字技术公司副总裁，负责创维机顶盒业务的运营。在这个阶段的工作，与方案提供商、研发人员的不断沟通，让她对数字电视领域有了更为深刻的理解。
集团投资大管家
随着创维相关多元化的深入，各产业公司的协作变得重要起来，需要在集团层面进行整体把控，一些大型的投资项目也需要在集团层面进行决策，于是在2005年的下半年，周彤重回集团总部，负责组建“战略合作部”。
从“地方”重回“中央”，周彤又要完成一次视角的转换。她说道：“在数字公司我主要是以机顶盒为主，负责与机顶盒的技术合作方的沟通和生产管理、运营管理、人力资源管理等等，但到了集团，就要站在集团的角度去构建一些大的合作和项目。”
在战略合作部总经理任上，一个大型项目曾令周彤颇费心思。时值液晶电视市场急速发展，而其核心部件LCD面板的生产技术掌控在日韩企业手中。中国彩电企业为了寻求向上游的突破，增强与上游日韩厂商谈判时的筹码及话语权，长虹、康佳、TCL、创维四家彩电生产商共同合资组建了“深圳市聚龙光电有限公司”，从事LCD面板的生产，创维方面的牵头参与者即是张学斌及周彤。
为了协调各参与方的关系，四大彩电企业派人共同组建了一个工作小组，由周彤出任组长。
四个合作方中，其余三家皆为国企，唯独创维是民企。民营企业在中国的商业世界中向来处于相对劣势，要去领导这样一个小组，对来自民企的周彤来说显然是个挑战。怎么寻求各方达成一致？怎么协调各方不同利益诉求？
“我忽略掉我们不同的背景，忽略掉其他的原因，找到大家的共同利益点。因为只有找到大家的这个共同点，大家才能够一起往前走。只有你赢，别人不能赢那没有办法往前走，任何一个合作都是这样，参与各方都要赢，这是最重要的。”
2008年创维在集团层面进行组织架构的整合，战略合作部与投资管理部合并成“战略与投资管理部”，依然由周彤领衔。“现在的工作职责就是四个：第一是集团的战略规划，第二是产业投资，第三是资产管理，第四是战略合作。我们现在正在做集团和各产业公司的五年规划，战略规划制定了，集团的投资工作将围绕其展开。而资产管理的工作希望对外投资的公司获得更好的资产回报，利用原来运营公司的经验与被投资公司的沟通也会对他们有所启迪。”
……
1989年大学毕业的周彤，经历了国企、外企、民企的高管职业生涯，中途还自己创业过，学材料科学的她做过国内市场、国际贸易，干过运营管理，从事过投资，期间积累了深厚的经营管理资历。
而黄宏生将她请到创维的过程，也颇有一段故事。
黄宏生的诚意打动周彤
创维发生陆华强出走事件后，黄宏生加大了引进空降兵高管的力度，包括后来出任CEO的张学斌，周彤也是其中之一。周彤在加入创维之前，从未想过要加入民营企业，直到黄宏生以诚意打动她。
2002年9月，在第三方介绍下，黄宏生在北京认识了周彤。双方聊得很投缘，“我们见第一次面时，他就邀请我加入公司，我很自然拒绝了，因为当时我没有考虑来深圳工作。”当时的周彤甚至还不知道创维是一家什么样的公司，“那个时候它并不很有名，因为都不了解，我想我怎么会来呢，大家需要一个相互了解的过程。”
第一次见面之后，周彤在网上搜索了一下创维的信息，第一个看到的竟然就是陆华强事件，“我在想这个公司到底是个什么公司，这种情况可能是因为双方的性格都非常刚烈，大家才会产生这种结局”。
但是接下来一次又一次的交往，改变了周彤对黄宏生的看法，她发现自己和黄宏生对一些基本问题的看法和做事的原则是相同的。“那时黄先生到北京来经常都约我聊一聊，让我对创维有一个认识和了解。我记得我跟他谈过很多方面的问题，比方说谈价值观，谈公司在干什么、公司里主要管理人员是谁、公司往什么方向去发展，谈个人对生活的态度是什么等。我觉得这些都很重要，所谓‘人以群分’，每个人都有每个人的生活方式，你不能强求所有人都一样，但大家要在一起工作的时候有一些东西必须是共同的。如果没有这些共同的东西作基础，那大家分歧可能就很大，实际上就没有办法一起工作。”
在谈话中黄宏生了解到周彤喜欢看话剧、听音乐会，于是某天特地买了话剧票邀请周彤一起观看。就在周彤看得非常投入时，坐在旁边的黄宏生竟然打起了呼噜。这一幕周彤印象非常深刻，“我当时在想其实他不喜欢看话剧，只是因为我本人喜欢，他才愿意这样来表达诚意”。
然而，等话剧一结束，黄宏生又来了精神，“他拉我到马路对面的咖啡馆，一谈就是好久，不达目的誓不罢休，我当时就觉得这个人很有毅力和韧性，能做成大事”。那时虽然周彤依然没有同意前往创维任职，但是已经答应做创维公司的顾问。
2003年3月，周彤出差来到深圳，第一次踏进了创维公司总部。“那天下午到了以后，晚上六七点钟我跟他单独谈的时候，他拿来一份合同就说，你就在我这儿干了，然后一直谈到晚上十一二点，然后我们大家OK了。”
首任新闻发言人
加入创维之后，周彤的第一个职务是集团品牌总监。在交流的过程中，黄宏生表达了他的一个愿景：“我们一起来做一个伟大的工作，把创维品牌做成一线品牌，做成一个伟大的品牌，能够传承百年的品牌。”
带有一些理想主义的周彤，被黄宏生这番话所打动。而黄宏生也发现，周彤对品牌理念、品牌管理的理解跟他趋同，便当机立断说：“要不你就来管品牌吧。”
当时周彤出任集团品牌总监的背景是，其一，创维的主业彩电正在从一个二线品牌向一线品牌跋涉，需要建立一个有效的传播体系，架构一个立体的对外沟通平台；其二，创维在主业以外正在进行一些产业链的多元化，需要扩大对外的传播；其三，当时国内的彩电出口集体面临着反倾销诉讼，需要对外界建立一个应对机制。
为规范品牌宣传，周彤完成了三个层面的制度架设。第一，将集团下属各产业公司对外发布信息的权力上收，统一由集团层面对外发布。建立“新闻发言人制度”，她本人也成为创维历史上首位新闻发言人。第二，梳理媒体传播的每一条线，建立起平面、电视、网络的立体式媒体关系。第三，讨论和重新梳理创维品牌策略并据此开展系列的传播活动。
完成了集团品牌体系的梳理之后，周彤由“中央部长”转任“地方诸侯”，担任创维数字技术公司副总裁，负责创维机顶盒业务的运营。在这个阶段的工作，与方案提供商、研发人员的不断沟通，让她对数字电视领域有了更为深刻的理解。
集团投资大管家
随着创维相关多元化的深入，各产业公司的协作变得重要起来，需要在集团层面进行整体把控，一些大型的投资项目也需要在集团层面进行决策，于是在2005年的下半年，周彤重回集团总部，负责组建“战略合作部”。
从“地方”重回“中央”，周彤又要完成一次视角的转换。她说道：“在数字公司我主要是以机顶盒为主，负责与机顶盒的技术合作方的沟通和生产管理、运营管理、人力资源管理等等，但到了集团，就要站在集团的角度去构建一些大的合作和项目。”
在战略合作部总经理任上，一个大型项目曾令周彤颇费心思。时值液晶电视市场急速发展，而其核心部件LCD面板的生产技术掌控在日韩企业手中。中国彩电企业为了寻求向上游的突破，增强与上游日韩厂商谈判时的筹码及话语权，长虹、康佳、TCL、创维四家彩电生产商共同合资组建了“深圳市聚龙光电有限公司”，从事LCD面板的生产，创维方面的牵头参与者即是张学斌及周彤。
为了协调各参与方的关系，四大彩电企业派人共同组建了一个工作小组，由周彤出任组长。
四个合作方中，其余三家皆为国企，唯独创维是民企。民营企业在中国的商业世界中向来处于相对劣势，要去领导这样一个小组，对来自民企的周彤来说显然是个挑战。怎么寻求各方达成一致？怎么协调各方不同利益诉求？
“我忽略掉我们不同的背景，忽略掉其他的原因，找到大家的共同利益点。因为只有找到大家的这个共同点，大家才能够一起往前走。只有你赢，别人不能赢那没有办法往前走，任何一个合作都是这样，参与各方都要赢，这是最重要的。”
2008年创维在集团层面进行组织架构的整合，战略合作部与投资管理部合并成“战略与投资管理部”，依然由周彤领衔。“现在的工作职责就是四个：第一是集团的战略规划，第二是产业投资，第三是资产管理，第四是战略合作。我们现在正在做集团和各产业公司的五年规划，战略规划制定了，集团的投资工作将围绕其展开。而资产管理的工作希望对外投资的公司获得更好的资产回报，利用原来运营公司的经验与被投资公司的沟通也会对他们有所启迪。”
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