雅芳：渠道执行力内伤
- 来源:经理人
- 关键字:雅芳,渠道,执行力,内伤
- 发布时间:2011-03-30 12:50
尽管奥多内兹就任雅芳中国总经理后，大刀阔斧推进全面直销的改革，但仍然难止颓势，根据雅芳最新发布的财报，2010年全年中国区业务累计亏损1080万美元。
雅芳2006年获得直销牌照后，持续亏损，直销+零售两条腿走路的混合模式（见图1）从一开始就惹来诸多疑问。是模式之错还是另有缘由？安利亦采取了旗舰店+直销模式，为何在中国却做得顺风顺水？
沦为“批发商”
雅芳最近几年与全国几千家经销商之间的矛盾至今没有得到解决，笔者曾在雅芳工作多年，我认为，其模式本身无所谓对错，持续内乱其实才折射出多年来未解决好的顽疾：渠道执行力失控。鼎盛时期，雅芳超过70%的利润来自6000多家专卖店，其中专卖店包括概念店、模范店、旗舰店、加盟店，前面两种为公司直营，后面两种为加盟商。专卖店绝大部分非公司直营，雅芳对经销商的倚重可见一斑，但也正是因为网络铺得过大，加上雅芳这样的直营企业传统渠道经验缺乏，导致地区分公司的管理不力，具体表现在几个方面：
●“黑店”损害加盟商利益。雅芳专卖店的设立依据是6万非农业人口一个点，并且500米之内不会允许第二家专卖店的存在，但一些经销商反映，黑加盟店层出不穷，笔者曾经了解到，一些地区的雅芳分公司主管请第三方公司代为巡视专卖店，而且由于业绩压力，多开店就意味着能向渠道压货，因此对黑店睁只眼闭只眼。
●假直销员泛滥。专卖店发展直销员，既是保有加盟权的条件之一，亦可得到公司的奖励。这种弹性则为雅芳脆弱的执行力埋下了伏笔，片面追求直销员数量，导致一些地区分公司对直销员的资格认定形同虚设。一名曾经是雅芳加盟商的朋友告诉笔者，公司的管理人员竟然教他，将一些顾客或者是身边的朋友虚报为直销员。雅芳号称100多万人的直销员队伍，水分可想而知。
●蹿货、恶性压价、压单现象严重。蹿货一直为人诟病，雅芳的折扣策略充分考虑到了各类门店和直销员的利益，实施阶梯折扣定价法，但没有有效地附加制约政策，导致一些实力雄厚的经销商砸重金拿货，然后发给一些“黑店”，或是其他地区的经销商。此外雅芳专卖店可从发展的下线专卖店获得销售额0.6%到1.8%不等的收益。于是，该政策刺激了专门店和直销员的增加，而为了追求公司奖励、销售提成，销售渠道间相互砸价。至于压单，总部提升销售业绩达标的门槛，区域主管说服经销商可以利用公司提供的短期贷款以低折扣大量提货，经销商因此积压了许多存货，怨言颇多。由于渠道管理执行力缺失，政策难贯彻落实，雅芳几乎沦为一个“专职批发商”。
脐带断裂
同样是零售+直销模式，为什么安利却获得了成功？
安利为自己选择了一条简单易执行的路，零售模式下，安利在全国开设100多家直营旗舰店，没有一家加盟店，旗舰店一般不负责销售，负责展示新产品及提供售后服务，保证一定数量的库存，向直销人员和顾客展示公司良好的形象，培育二者对企业的信任和忠诚度，作为基础平台，辅助直销渠道。
执行力需要中央集权的模式。安利直接对直销人员和零售员工进行中央集权的管理，中间没有断层，而雅芳由于缺乏大规模直营店，直接管理到区域主管就戛然而止。主管以下的经销网络，更多地是靠折扣返利等利益方式作为纽带联系，利益导向的目标管理方式让雅芳的执行力走入误区。
渠道差异注定了产品策略的差异。安利以直销渠道为主，避免了价格体系的混乱，同时设置了9种12项奖金分配制度，对应多层直销体系不同的业绩和不同的人群（见图2）。而雅芳同一套产品在所有的渠道上销售，又使用阶梯折扣法，让区域主管能够利用提货额的多少钻空子，加上区域渠道之间没有形成有效的区隔，造成价格体系混乱，蹿货现象严重，打乱了消费者对产品的认知。
最后，也是最为关键的一点，雅芳丢掉了赖以生存的直销企业文化。雅芳曾以温馨的家庭式女性企业文化为傲，具体措施落实在新人的培训和创业成长计划。直销文化的特点是洗脑、造梦、情感认同，借此在团队成员中形成一致的价值观，公司的政策才能上行下效，但是启用零售模式后，急功近利导致执行过程中淡化了直销文化，对一些区域经销商的培训力度和质量下降，店铺招募的直销人员则更多以销售业绩为导向。其实，零售经销商虽然松散，但更需要与企业建立一种亲密的伙伴关系的文化，笔者认为，直销文化是可以移植其中的。反观安利，一直没有放弃培训这个法宝，从而形成强悍的直销文化DNA。
雅芳还能走多远？
不管未来如何选择，提升渠道执行力是雅芳无法绕过的，如何做是正道？在过渡阶段，雅芳可以采取如下措施加强对经销商的控制，逐渐将经销商转化为自己人，避免渠道动荡恶化商誉。
无论是直销员还是经销商，都要加强培训，加强情感交流，重塑诚信为主的直销企业文化。
在产品策略上，雅芳可采取多品牌战略，或是按照产品高中低档和功能差异，分类向各渠道供货，强化不同渠道的定位，重振消费者信心。
和平演变现有零售渠道。采取共同投资的方式，将对原有经销商的返利，转化为股份共同持有，利益捆绑，加强经销商的经营原动力，加速经销商对公司政策和文化的认同。延伸命令链条。派出财务和管理人员与经销商共同管理，及时洞察市场变化。对渠道提供更为充足的物料、广告及培训等支持。
设立统一的价格机制，让执行更为简便，可对美容服务收费采取鼓励性的差异化暗扣策略，以及其他奖励措施，使经营者获得更好的优惠。
加强执行管理，需要理顺制度中的关键节点，例如严格强化直销员资格认定制度，制定严厉的奖惩措施，避免管理人员亲属进入体系内享受到灰色便利。
……
雅芳2006年获得直销牌照后，持续亏损，直销+零售两条腿走路的混合模式（见图1）从一开始就惹来诸多疑问。是模式之错还是另有缘由？安利亦采取了旗舰店+直销模式，为何在中国却做得顺风顺水？
沦为“批发商”
雅芳最近几年与全国几千家经销商之间的矛盾至今没有得到解决，笔者曾在雅芳工作多年，我认为，其模式本身无所谓对错，持续内乱其实才折射出多年来未解决好的顽疾：渠道执行力失控。鼎盛时期，雅芳超过70%的利润来自6000多家专卖店，其中专卖店包括概念店、模范店、旗舰店、加盟店，前面两种为公司直营，后面两种为加盟商。专卖店绝大部分非公司直营，雅芳对经销商的倚重可见一斑，但也正是因为网络铺得过大，加上雅芳这样的直营企业传统渠道经验缺乏，导致地区分公司的管理不力，具体表现在几个方面：
●“黑店”损害加盟商利益。雅芳专卖店的设立依据是6万非农业人口一个点，并且500米之内不会允许第二家专卖店的存在，但一些经销商反映，黑加盟店层出不穷，笔者曾经了解到，一些地区的雅芳分公司主管请第三方公司代为巡视专卖店，而且由于业绩压力，多开店就意味着能向渠道压货，因此对黑店睁只眼闭只眼。
●假直销员泛滥。专卖店发展直销员，既是保有加盟权的条件之一，亦可得到公司的奖励。这种弹性则为雅芳脆弱的执行力埋下了伏笔，片面追求直销员数量，导致一些地区分公司对直销员的资格认定形同虚设。一名曾经是雅芳加盟商的朋友告诉笔者，公司的管理人员竟然教他，将一些顾客或者是身边的朋友虚报为直销员。雅芳号称100多万人的直销员队伍，水分可想而知。
●蹿货、恶性压价、压单现象严重。蹿货一直为人诟病，雅芳的折扣策略充分考虑到了各类门店和直销员的利益，实施阶梯折扣定价法，但没有有效地附加制约政策，导致一些实力雄厚的经销商砸重金拿货，然后发给一些“黑店”，或是其他地区的经销商。此外雅芳专卖店可从发展的下线专卖店获得销售额0.6%到1.8%不等的收益。于是，该政策刺激了专门店和直销员的增加，而为了追求公司奖励、销售提成，销售渠道间相互砸价。至于压单，总部提升销售业绩达标的门槛，区域主管说服经销商可以利用公司提供的短期贷款以低折扣大量提货，经销商因此积压了许多存货，怨言颇多。由于渠道管理执行力缺失，政策难贯彻落实，雅芳几乎沦为一个“专职批发商”。
脐带断裂
同样是零售+直销模式，为什么安利却获得了成功？
安利为自己选择了一条简单易执行的路，零售模式下，安利在全国开设100多家直营旗舰店，没有一家加盟店，旗舰店一般不负责销售，负责展示新产品及提供售后服务，保证一定数量的库存，向直销人员和顾客展示公司良好的形象，培育二者对企业的信任和忠诚度，作为基础平台，辅助直销渠道。
执行力需要中央集权的模式。安利直接对直销人员和零售员工进行中央集权的管理，中间没有断层，而雅芳由于缺乏大规模直营店，直接管理到区域主管就戛然而止。主管以下的经销网络，更多地是靠折扣返利等利益方式作为纽带联系，利益导向的目标管理方式让雅芳的执行力走入误区。
渠道差异注定了产品策略的差异。安利以直销渠道为主，避免了价格体系的混乱，同时设置了9种12项奖金分配制度，对应多层直销体系不同的业绩和不同的人群（见图2）。而雅芳同一套产品在所有的渠道上销售，又使用阶梯折扣法，让区域主管能够利用提货额的多少钻空子，加上区域渠道之间没有形成有效的区隔，造成价格体系混乱，蹿货现象严重，打乱了消费者对产品的认知。
最后，也是最为关键的一点，雅芳丢掉了赖以生存的直销企业文化。雅芳曾以温馨的家庭式女性企业文化为傲，具体措施落实在新人的培训和创业成长计划。直销文化的特点是洗脑、造梦、情感认同，借此在团队成员中形成一致的价值观，公司的政策才能上行下效，但是启用零售模式后，急功近利导致执行过程中淡化了直销文化，对一些区域经销商的培训力度和质量下降，店铺招募的直销人员则更多以销售业绩为导向。其实，零售经销商虽然松散，但更需要与企业建立一种亲密的伙伴关系的文化，笔者认为，直销文化是可以移植其中的。反观安利，一直没有放弃培训这个法宝，从而形成强悍的直销文化DNA。
雅芳还能走多远？
不管未来如何选择，提升渠道执行力是雅芳无法绕过的，如何做是正道？在过渡阶段，雅芳可以采取如下措施加强对经销商的控制，逐渐将经销商转化为自己人，避免渠道动荡恶化商誉。
无论是直销员还是经销商，都要加强培训，加强情感交流，重塑诚信为主的直销企业文化。
在产品策略上，雅芳可采取多品牌战略，或是按照产品高中低档和功能差异，分类向各渠道供货，强化不同渠道的定位，重振消费者信心。
和平演变现有零售渠道。采取共同投资的方式，将对原有经销商的返利，转化为股份共同持有，利益捆绑，加强经销商的经营原动力，加速经销商对公司政策和文化的认同。延伸命令链条。派出财务和管理人员与经销商共同管理，及时洞察市场变化。对渠道提供更为充足的物料、广告及培训等支持。
设立统一的价格机制，让执行更为简便，可对美容服务收费采取鼓励性的差异化暗扣策略，以及其他奖励措施，使经营者获得更好的优惠。
加强执行管理，需要理顺制度中的关键节点，例如严格强化直销员资格认定制度，制定严厉的奖惩措施，避免管理人员亲属进入体系内享受到灰色便利。
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