飞利浦提速：本土驱策全球
- 来源:经理人
- 关键字:跨国企业,飞利浦,提速,本土化
- 发布时间:2011-05-04 14:03
在跨国企业人人言必称本土化的今天，飞利浦显得快人一步。
2010年9月的一天，飞利浦全球排名前50的高管齐聚苏州，这个每年两次的峰会第一次在中国举行，讨论的话题是这家全球企业未来所面临的机会、挑战以及应对策略。
如何将中国从关键市场，演变为全球的本土市场？当峰会议题进行至此，与会高管们十分兴奋，几轮头脑风暴下来，旋即当场做出了一个大胆的决策：将优质生活事业部旗下的家居护理业务总部迁至中国。
伴随着这个决策的出炉，从今年4月1日起，飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁的职责也有了微妙的变化，他将代表大中华区首次参与到优质生活事业部全球管理团队中。这在该事业部的历史上，亦是第一次。接受《经理人》专访时，黄瑞仁坦言新角色背后的意义，“这让我能够影响总部的决策，支持中国业务的发展，获得关键资源。”
这是一次对中国市场的赌注，还是飞利浦全球本土化政策脱胎换骨的开始？
放下总部的权杖
从某种意义上来说，飞利浦在本土化过程中，是一家没有所谓“照章办事”陈腐理念的公司。当其他人还将来自成熟市场的“模式”看作跨国企业在中国生存的法宝，并绞尽脑汁试图将其调试的符合本土需要时，位于荷兰的飞利浦总部却早早放下权杖，对重要市场实施放权管理。
原飞利浦全球总裁兼首席执行官柯慈雷曾在去年接受《经理人》采访时表示，他给予大中华区董事长孔祥辉很大的管理权限。而孔祥辉带领的大中华区团队，可根据本土需求，自主制定战略决策，只要有强大的理由，决策和执行通常能迅速执行。
2010财年，虽然飞利浦在欧美等成熟市场上半年强劲反弹，但下半年增速放缓，成熟市场的消费信心依然疲软，这也更加坚定了飞利浦总部改变全球各地市场的决策模式。
柯慈雷分析飞利浦2010年财务状况时提出，加速变革给予本地市场和与客户接触的一线员工更多授权。“我们认识到，如果在战略和财务规划过程中不听取来自当地市场的声音，对这些市场中存在的机遇缺乏细致而实事求是的认识，就不能真正赋权当地市场。因此，我们决定采用简单的‘三步法’，在做财务规划前要考虑市场机遇。这就需要市场部门和业务集团之间就增长机遇展开清晰对话，将资金优先分配给具有市场机遇的地区，赋权市场部门，允许他们无需经过复杂的决策过程，在总体框架下采取行动。这样的流程有利于我们更有效地抓住市场中的盈利增长机遇。”
为什么分权制的先锋试验选择从中国开始？
以优质生活事业部为例。2010年，从市场的地域分布来说，优质生活事业部89亿欧元的业绩中60%来自于成熟市场，40%来自于新兴市场，尽管从分布看，成熟市场依然占据大头，但黄瑞仁告诉《经理人》，中国市场贡献了新兴市场的大部分业绩。
市场机遇意味着权力。事实上，早在2009年11月，飞利浦就斥资3600万欧元，在苏州设立集研发、生产、组装、采购于一体的医疗影像产业基地，整条产业链搬迁至中国，或可看做是中国试验的前奏。
作为本次试验的具体操刀者，黄瑞仁同时面临着巨大的挑战。
倒转决策模式
一位跨国银行的高管告诉《经理人》，通常部门的决策需上报到中国总部，然后是亚太总部、全球总部，文件巡游列国，依次评估，即便在内部大家想了许多办法提升总部批准中国决策的效率，实际上也很难绕过层层递进的架构，不仅仅是效率，责任和利益的划分，也常常会使一项决策最后归于平庸。
飞利浦家居护理总部迁至中国，能否有效提升决策效率？
从去年12月始，飞利浦着手的第一件事就是建立一个超过120人的管理团队，“这个团队里有三分之二的位置留给中国本土人才。”团队的功能涵盖方方面面，包括全球管理、市场营销、研发设计、供应链管理等，并计划在上海建立厨房电器的本土创新中心。
整个上游的团队迁到中国后，与下游团队同在一个屋檐下，形成“端对端”的新型业务链模式，“将上游和下游整合起来，使消费者的需求以及需求变化能够很快被捕捉到，然后体现在业务链当中，能够用最快最短的时间针对这些需求打造推出产品。”时间和空间上缩短业务链的距离让黄瑞仁兴奋不已。
决策提速最明显的变化体现在产品从概念到产出的周期变化。黄瑞仁举例，很多厂商在中国卖吸尘器，而实际上中国很多家庭并不铺地毯，而是用硬制的地板材料，真正要把它弄干净必须要湿擦，洞察到这一需求，飞利浦优质生活事业部计划先于对手在市场上推出一个结合吸尘器与湿擦功能的产品。他认为，今后飞利浦将注意力更加聚焦在了解本地消费者需求，结合飞利浦的研发创新能力，比对竞争对手在中国的响应速度，提升推出新产品的速度。
这对整个飞利浦来说，不仅仅是一次地方性的决策模式革命。
黄瑞仁坚信这是未来的趋势。“过去我们一直是传统的做法，全球决策，各国家执行和实施，现在是立足于本土市场做决策，全球总部会调动所有的资源配合当地的决策，让当地经营获得成功，这是一个思路的调整和扭转。”中国的本土人才、本土经验今后还将向其他地区和总部输送，柯慈雷也曾经提到过，未来飞利浦的全球高管有10%来自中国。
事实上，配合总部策略，除了员工团队人数增加20%，对中国的广告、促销投入额也将翻倍增长，飞利浦还将加大其他前瞻性的投入。如前文柯慈雷提到的，赋予本土更多决策权，而总部保留资源分配与财务管控的权利，无论从哪方面看，这场试验的结果都有可能使飞利浦总部蜕变为一个具备较强管控能力的财务投资者。
中国速度的边界
然而，如果本土市场的管理者人财物大权在握，难免会让人对未来产生“诸侯割据”失控的联想，这也是放权本土的风险所在。
某外资零售业连锁集团可谓是本土化最彻底的企业之一，最初进入中国以开单店的形式进行扩张，这种“单打”形式也赋予了该企业店长更多的权力，例如单店货品促销权、人员招聘权、一线员工的升迁和加薪权、员工职位调动权、部分货品的定价权等，这些相对自由的权力，使得店长可以根据实际情况及时做出反应，企业也因此而获得了灵活管理、快速反应的优势。这种优势曾经一度让它获得了高于竞争对手的单店盈利能力。然而，随着门店数量的增加，门店权限过大导致监管出现漏洞，如门店贪污、产品质量危机等都让企业的形象蒙尘。
该企业过度放权本土而导致急进以至失控的例子，折射的是因为追求速度而导致经营扩张理念和企业文化的断层。
相形之下，黄瑞仁对速度的看法非常审慎。问及下游终端市场的扩张，他告诉《经理人》，计划到2015年覆盖中国所有的四线市场，增加5000个柜台。另一个业务发展重点是在零售终端提升促销员的专业化水平，带给消费者真正适合的解决方案。而对眼下家电生产商们热衷的在线销售，黄瑞仁透露，飞利浦在积极充分地准备，但不会冒进。
翻开黄瑞仁的履历表会发现，他在飞利浦亚太市场的工作年限已超过20年，因此不难理解他的审慎和他所坚持的飞利浦核心扩张理念，“中国的网络销售发展得非常快，但也存在一些问题，我们希望将来会变得比较规范和有序，有序是什么概念呢？在线销售更多是价格驱动的市场，我们希望在有序市场培育真正意义上的销售渠道，包括差异化工作、市场营销、支付等整体在内的一个渠道。”
他始终强调要在终端体现飞利浦的专业理念，“我们不能忽略在线销售这个市场，但需在网络销售和差异化的购物体验之间达到一个平衡。”
事实上，身为一名全球管理团队成员之一，黄瑞仁十分清楚，因总部之名，中国市场因此在销售和市场份额方面的目标有所提高，业绩压力之下，如何在速度、业绩和风险中取舍？或许这正是飞利浦总部的单体试验用意所在。
……
2010年9月的一天，飞利浦全球排名前50的高管齐聚苏州，这个每年两次的峰会第一次在中国举行，讨论的话题是这家全球企业未来所面临的机会、挑战以及应对策略。
如何将中国从关键市场，演变为全球的本土市场？当峰会议题进行至此，与会高管们十分兴奋，几轮头脑风暴下来，旋即当场做出了一个大胆的决策：将优质生活事业部旗下的家居护理业务总部迁至中国。
伴随着这个决策的出炉，从今年4月1日起，飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁的职责也有了微妙的变化，他将代表大中华区首次参与到优质生活事业部全球管理团队中。这在该事业部的历史上，亦是第一次。接受《经理人》专访时，黄瑞仁坦言新角色背后的意义，“这让我能够影响总部的决策，支持中国业务的发展，获得关键资源。”
这是一次对中国市场的赌注，还是飞利浦全球本土化政策脱胎换骨的开始？
放下总部的权杖
从某种意义上来说，飞利浦在本土化过程中，是一家没有所谓“照章办事”陈腐理念的公司。当其他人还将来自成熟市场的“模式”看作跨国企业在中国生存的法宝，并绞尽脑汁试图将其调试的符合本土需要时，位于荷兰的飞利浦总部却早早放下权杖，对重要市场实施放权管理。
原飞利浦全球总裁兼首席执行官柯慈雷曾在去年接受《经理人》采访时表示，他给予大中华区董事长孔祥辉很大的管理权限。而孔祥辉带领的大中华区团队，可根据本土需求，自主制定战略决策，只要有强大的理由，决策和执行通常能迅速执行。
2010财年，虽然飞利浦在欧美等成熟市场上半年强劲反弹，但下半年增速放缓，成熟市场的消费信心依然疲软，这也更加坚定了飞利浦总部改变全球各地市场的决策模式。
柯慈雷分析飞利浦2010年财务状况时提出，加速变革给予本地市场和与客户接触的一线员工更多授权。“我们认识到，如果在战略和财务规划过程中不听取来自当地市场的声音，对这些市场中存在的机遇缺乏细致而实事求是的认识，就不能真正赋权当地市场。因此，我们决定采用简单的‘三步法’，在做财务规划前要考虑市场机遇。这就需要市场部门和业务集团之间就增长机遇展开清晰对话，将资金优先分配给具有市场机遇的地区，赋权市场部门，允许他们无需经过复杂的决策过程，在总体框架下采取行动。这样的流程有利于我们更有效地抓住市场中的盈利增长机遇。”
为什么分权制的先锋试验选择从中国开始？
以优质生活事业部为例。2010年，从市场的地域分布来说，优质生活事业部89亿欧元的业绩中60%来自于成熟市场，40%来自于新兴市场，尽管从分布看，成熟市场依然占据大头，但黄瑞仁告诉《经理人》，中国市场贡献了新兴市场的大部分业绩。
市场机遇意味着权力。事实上，早在2009年11月，飞利浦就斥资3600万欧元，在苏州设立集研发、生产、组装、采购于一体的医疗影像产业基地，整条产业链搬迁至中国，或可看做是中国试验的前奏。
作为本次试验的具体操刀者，黄瑞仁同时面临着巨大的挑战。
倒转决策模式
一位跨国银行的高管告诉《经理人》，通常部门的决策需上报到中国总部，然后是亚太总部、全球总部，文件巡游列国，依次评估，即便在内部大家想了许多办法提升总部批准中国决策的效率，实际上也很难绕过层层递进的架构，不仅仅是效率，责任和利益的划分，也常常会使一项决策最后归于平庸。
飞利浦家居护理总部迁至中国，能否有效提升决策效率？
从去年12月始，飞利浦着手的第一件事就是建立一个超过120人的管理团队，“这个团队里有三分之二的位置留给中国本土人才。”团队的功能涵盖方方面面，包括全球管理、市场营销、研发设计、供应链管理等，并计划在上海建立厨房电器的本土创新中心。
整个上游的团队迁到中国后，与下游团队同在一个屋檐下，形成“端对端”的新型业务链模式，“将上游和下游整合起来，使消费者的需求以及需求变化能够很快被捕捉到，然后体现在业务链当中，能够用最快最短的时间针对这些需求打造推出产品。”时间和空间上缩短业务链的距离让黄瑞仁兴奋不已。
决策提速最明显的变化体现在产品从概念到产出的周期变化。黄瑞仁举例，很多厂商在中国卖吸尘器，而实际上中国很多家庭并不铺地毯，而是用硬制的地板材料，真正要把它弄干净必须要湿擦，洞察到这一需求，飞利浦优质生活事业部计划先于对手在市场上推出一个结合吸尘器与湿擦功能的产品。他认为，今后飞利浦将注意力更加聚焦在了解本地消费者需求，结合飞利浦的研发创新能力，比对竞争对手在中国的响应速度，提升推出新产品的速度。
这对整个飞利浦来说，不仅仅是一次地方性的决策模式革命。
黄瑞仁坚信这是未来的趋势。“过去我们一直是传统的做法，全球决策，各国家执行和实施，现在是立足于本土市场做决策，全球总部会调动所有的资源配合当地的决策，让当地经营获得成功，这是一个思路的调整和扭转。”中国的本土人才、本土经验今后还将向其他地区和总部输送，柯慈雷也曾经提到过，未来飞利浦的全球高管有10%来自中国。
事实上，配合总部策略，除了员工团队人数增加20%，对中国的广告、促销投入额也将翻倍增长，飞利浦还将加大其他前瞻性的投入。如前文柯慈雷提到的，赋予本土更多决策权，而总部保留资源分配与财务管控的权利，无论从哪方面看，这场试验的结果都有可能使飞利浦总部蜕变为一个具备较强管控能力的财务投资者。
中国速度的边界
然而，如果本土市场的管理者人财物大权在握，难免会让人对未来产生“诸侯割据”失控的联想，这也是放权本土的风险所在。
某外资零售业连锁集团可谓是本土化最彻底的企业之一，最初进入中国以开单店的形式进行扩张，这种“单打”形式也赋予了该企业店长更多的权力，例如单店货品促销权、人员招聘权、一线员工的升迁和加薪权、员工职位调动权、部分货品的定价权等，这些相对自由的权力，使得店长可以根据实际情况及时做出反应，企业也因此而获得了灵活管理、快速反应的优势。这种优势曾经一度让它获得了高于竞争对手的单店盈利能力。然而，随着门店数量的增加，门店权限过大导致监管出现漏洞，如门店贪污、产品质量危机等都让企业的形象蒙尘。
该企业过度放权本土而导致急进以至失控的例子，折射的是因为追求速度而导致经营扩张理念和企业文化的断层。
相形之下，黄瑞仁对速度的看法非常审慎。问及下游终端市场的扩张，他告诉《经理人》，计划到2015年覆盖中国所有的四线市场，增加5000个柜台。另一个业务发展重点是在零售终端提升促销员的专业化水平，带给消费者真正适合的解决方案。而对眼下家电生产商们热衷的在线销售，黄瑞仁透露，飞利浦在积极充分地准备，但不会冒进。
翻开黄瑞仁的履历表会发现，他在飞利浦亚太市场的工作年限已超过20年，因此不难理解他的审慎和他所坚持的飞利浦核心扩张理念，“中国的网络销售发展得非常快，但也存在一些问题，我们希望将来会变得比较规范和有序，有序是什么概念呢？在线销售更多是价格驱动的市场，我们希望在有序市场培育真正意义上的销售渠道，包括差异化工作、市场营销、支付等整体在内的一个渠道。”
他始终强调要在终端体现飞利浦的专业理念，“我们不能忽略在线销售这个市场，但需在网络销售和差异化的购物体验之间达到一个平衡。”
事实上，身为一名全球管理团队成员之一，黄瑞仁十分清楚，因总部之名，中国市场因此在销售和市场份额方面的目标有所提高，业绩压力之下，如何在速度、业绩和风险中取舍？或许这正是飞利浦总部的单体试验用意所在。
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