张贵林的保障房态度
- 来源:小康
- 关键字:张贵林,保障房,态度,房地产
- 发布时间:2011-06-22 13:37
5年前主攻保障房，5年后的今天加码商品房，皆是如此，住总集团和张贵林到底在想什么？
随着国家对房地产政策调控的不断深入，保障房正在被越来越多的房地产公司所重视。最近一段时间，北京保障房建设主力军--北京住总集团（下文简称住总）董事长张贵林却多次在公开场合表示，“集团内部正在进行业务结构调整，在房地产开发中，未来将进一步加大商品房占比，希望到‘十二五’期末，保障房和商品房的比例可以由7：3调整为5：5。”
加大商品房开发力度，这似乎与时下业界盛行的进军保障房建设大浪潮有些背道而驰，难道住总集团也不愿意再建保障房了吗？
“不是。比例调整不代表保障房建设总量会缩减。无论如何，保障房会达到50%的占比。”面对记者的疑问，张贵林给出了非常肯定的回答，“过去几年，集团的经营重点一直放在保障房开发上。目前，集团保障房建设规模已达400多万平方米，今年还将建设150万平方米左右保障房。”
过去几年，中国房价持续高涨，住总大力开发利润较低的保障房。现在，楼市调控频频加码，住总又开始发力商品房。住总的选择为什么总是这么的“非主流”呢？这还要从张贵林接手住总集团开始说起。
结缘保障房
见到张贵林时，给记者留下的第一印象是温和、爱笑、书卷气，面对公众时甚至带着些许腼腆。但是翻开他的履历，却让记者佩服不已，他的经历就像一部传奇。今年刚刚48岁的他，从一介书生到县区父母官再到成功的企业家，已在学者、政界、商界之间进行了数次角色转换，并且每个角色都演绎出了不同的精彩。
2005年8月4日，一纸调书，张贵林受命出任住总集团董事长。这是张贵林第二次临危受命，但对他来讲，这次任命或多或少还是有些意外。因为就在不久之前，他刚刚用了两年时间，使中关村科技扭亏为盈。在他尚未开始品尝成功的甘美果实时，拯救住总，这项更加艰巨的任务已经落在了他的肩上。
“这都是政府决定的，我只是服从安排而已。”看似简单的一句话，张贵林却要为此付出莫大的汗水和努力。因为当时住总的处境比中关村科技更加艰难。
住总集团的前身是1983年成立的北京市住宅建设总公司，属于市属国企，也曾创造过无数的辉煌和佳绩。只是随着行业环境的变化，自2000年以来，集团效益开始逐渐走向下坡，资金缺口巨大，集团所属近一半企业开不出支，最长拖欠自有职工工资达9个月，另外还有历年拖欠农民工工资达4亿多元……
对年轻的中关村科技，张贵林可以大破大立，但对住总这家老字号国企，张贵林则需要更多的勇气和智慧。
张贵林是个非常谨慎果断的人，他并没有新官上任三把火，而是花了几个月的时间调查研究。在摸清情况后，他准确而迅速地概括出了三项重点工作，即强化制度管理、强化资源整合以及寻找新的增长点。
虽然他最后选择了内部资源整合为改革突破口，但对那些效益较差的成员公司，他并没有简单地破产关闭了事。“关闭企业，这会让职工怎么想？怎么办？” 他提出：应该以尽可能低的成本代价，以自身努力解决亏损企业问题，对职工进行妥善安置，实施准市场做法的拆分重组。
让人欣慰的是，最终的结果不错。通过拆分重组，大地公司归并到具有商砼生产优势的设备物资公司后，形成北京最大的商砼生产能力；地铁管片生产归并到地铁盾构施工的市政公司，形成管片生产和使用的一体化。不仅实现了“消灭亏损、整合资源、集中产业、做强做大”的大目标，公司还妥善安置了1600多名在职职工和离退休职工。
这么多人吃饭都是个问题，刚刚有所好转的集团怎么养活他们？就在张贵林为此苦恼的时候，北京首批两限房用地从政府文件中走了出来，进入公众的视野。
张贵林非常坦率地告诉记者，“当初之所以选保障房，虽然有作为国企应该承担社会责任的因素，但更主要的还是为了稳定我们的队伍，养活我们的人员。虽然利润少，但是竞争压力较小，收益也相对稳定。”
2007年2月北京保障房办公室成立。同年4月，首批两限房用地上市。住总在第一时间采取行动，通过公开竞标的方式，以13.98亿元摘得原北京轮胎厂土地使用权，这是北京保障房的第一款用地，也是住总自1998年以来第一次在北京拿地。
随后住总以房地产开发为龙头，主攻保障房建设，常营、大兴康庄等保障房项目陆续收入囊中。
酸甜苦辣咸
在“十二五”开局之际，张贵林曾由衷地感慨称，“如果没有保障房建设，住总的”十一五“规划也许会顺利完成，但一定不会演绎得如此精彩。”经过几年的发展，住总借力保障房，取得了骄人的成绩。不仅安全度过了金融危机，而且集团开始持续盈利，集团和张贵林也因此获得多项殊荣，算得上名利双收。
但光鲜亮丽背后的酸甜苦辣，也只有张贵林自己最清楚。在某些特殊情况下，国企甚至必须没有盈利也要完成生产。住总开发的翠成经适房项目是北京市启动的第一批经适房项目之一，也是集团开发建设保障房的开始。1998年住总投标获得了该项目的开发建设权，规划建筑总面积为217万平方米，可提供经适房1.7万套。10余年过去了，住总以巨亏21.18亿元的代价，累计交用入住了1.06万套。
2011年北京市两会期间，张贵林曾提交一份有关建立“保障房价格动态调节机制”的提案，引起业界广泛讨论。他认为，造成翠成项目巨亏的主要原因，是政府对该保障房项目的定价机制“十年一贯制”，始终是3180元/平方米，罔顾10年间征地拆迁成本和原材料建安成本上涨的事实。
目前，据张贵林介绍，北京市政府相关部门已就他提议建立的“保障房价格动态调节机制”展开了讨论和调研。而住总的翠成经适房项目，也获取了政府一定的税费补偿。
保障房建设中，困扰张贵林的不只是盈利这一件事。谈及保障房，张贵林必谈质量控制，“我不主张过分压低成本，这样容易出豆腐渣工程。”
即便这么小心，张贵林仍未能使得住总躲过“质量门”。2010年7月31日，北京市住建委发出通报：大兴区建设行政主管部门在保障房项目监督检查中发现，明悦湾项目B、C区8栋住宅工程出现混凝土试块强度不符合设计要求的问题，该项目随即被责令停工、停售。作为承包商，住总也被牵涉其中，遭受了巨大的名誉损失和经济损失。
因为这件事，张贵林寝食难安。最后，通过反思，除了加强施工管理外，张贵林还作出了一个决定：加速住总由施工企业向开发企业转型。“如果用我们自己的混凝土就不会出现这种情况了。”
几把刷子
没有金刚钻不揽瓷器活。两次临危受命，绝地突围，治理国企，张贵林有自己的一套办法。而对于让同行十分纠结的保障房盈利模式问题，善于总结的张贵林也已有所收获。在张贵林看来，建设保障房，住总最大的优势就在于全产业链式运作。“在设计、开发投资、施工、物流以及后期的物业管理方面，住总旗下都有自己的专业公司。假设一个保障房项目，一家开发商的利润率为2%～3%，这样的利润率对于像万科这样的上市公司看来没有积极性，就不会去做，但对于住总来说，是会参与的，因为住总在设计环节可以挣钱，在开发、物流、物业管理等环节皆能挣钱，每个环节挣2%～3%的利润，综合加起来可能就有10%的利润率，这个利润率就不算太低了。”
此外，张贵林总结的另一条经验就是，要打快速战，开发周期越短越好。“商品房自然不怕开发周期长，因为房价会涨；但保障房房价定死了，时间长了，银行利息涨、人工成本涨、建材价格涨，拖久了就亏了。”
北京第一个限价房小区--“住总·旗胜家园”就是住总全产业链、一体化开发模式的最佳诠释。对于这样一个建设规模58万平方米的大型小区而言，开发商一般会按照惯例，采取分期建设，开发周期大概需要三五年时间。但是住总凭借自身全产业链优势，尝试了同步“全面开花”的“一体化模式”。12个参战单位通过理顺项目管理模式和工作机制，建立了一整套生产经营的指挥、协调、控制、监督、考核、服务系统。结果，不仅将原计划两年半的施工周期缩短了6个月，还使得集团整体盈利水平得到大幅提高。
至今，提起这个项目，张贵林仍颇感自豪。
坚守与突破
6年时间过去了，住总集团的转型仍在继续。据悉，目前，住总集团已向北京市国资委上报了“十二五”规划，正在等待审核批准。按照新的规划，住总将继续进行结构调整，希望到“十二五”期末，实现市场结构转型，京内、京外、境外市场综合营业额比例达到5：3：2；实现产业结构升级，房地产、建筑施工、文体及商贸服务三大产业板块综合营业额比例将从“十一五”期末的4：4：2转变为5：3：2。同时，还将进行业务结构调整，在房地产开发当中，加大商品房开发力度，使其与保障房能够平分秋色。
“现在大量的开发企业纷纷转向保障房，挤压了住总集团的生存空间，只有走差异化竞争才有市场。”张贵林告诉记者，调整的意图就是为了提高集团未来的盈利能力。“我们从来没卖过高价房，我们的项目都很便宜，但是今后在商品房开发中，高端将是我们的主攻方向。”
住总目标宏大，希望到“十二五”期末，实现综合经营额、利润总额“两个翻一番”，力争实现集团综合经营额300亿元，利润总额4.2亿元，其中，房地产开发板块年经营额达到130～150亿元。
但是目标的实现并不容易。“人的问题和资金问题一直是我们最大的两个问题。”张贵林说，住总正式职工有一万多人，农民工三四万人，退休职工一万多人，“成本费用摊销太大，人员没办法消化。”
另外，住总一直筹划上市，但现在国家暂停房地产企业上市，这条路也暂时走不通，资金来源很大程度上仍要依赖贷款。
“这些问题决定了我们的转型不可能太快。”张贵林说。
采写|《小康·财智》记者 刘彦华
……
随着国家对房地产政策调控的不断深入，保障房正在被越来越多的房地产公司所重视。最近一段时间，北京保障房建设主力军--北京住总集团（下文简称住总）董事长张贵林却多次在公开场合表示，“集团内部正在进行业务结构调整，在房地产开发中，未来将进一步加大商品房占比，希望到‘十二五’期末，保障房和商品房的比例可以由7：3调整为5：5。”
加大商品房开发力度，这似乎与时下业界盛行的进军保障房建设大浪潮有些背道而驰，难道住总集团也不愿意再建保障房了吗？
“不是。比例调整不代表保障房建设总量会缩减。无论如何，保障房会达到50%的占比。”面对记者的疑问，张贵林给出了非常肯定的回答，“过去几年，集团的经营重点一直放在保障房开发上。目前，集团保障房建设规模已达400多万平方米，今年还将建设150万平方米左右保障房。”
过去几年，中国房价持续高涨，住总大力开发利润较低的保障房。现在，楼市调控频频加码，住总又开始发力商品房。住总的选择为什么总是这么的“非主流”呢？这还要从张贵林接手住总集团开始说起。
结缘保障房
见到张贵林时，给记者留下的第一印象是温和、爱笑、书卷气，面对公众时甚至带着些许腼腆。但是翻开他的履历，却让记者佩服不已，他的经历就像一部传奇。今年刚刚48岁的他，从一介书生到县区父母官再到成功的企业家，已在学者、政界、商界之间进行了数次角色转换，并且每个角色都演绎出了不同的精彩。
2005年8月4日，一纸调书，张贵林受命出任住总集团董事长。这是张贵林第二次临危受命，但对他来讲，这次任命或多或少还是有些意外。因为就在不久之前，他刚刚用了两年时间，使中关村科技扭亏为盈。在他尚未开始品尝成功的甘美果实时，拯救住总，这项更加艰巨的任务已经落在了他的肩上。
“这都是政府决定的，我只是服从安排而已。”看似简单的一句话，张贵林却要为此付出莫大的汗水和努力。因为当时住总的处境比中关村科技更加艰难。
住总集团的前身是1983年成立的北京市住宅建设总公司，属于市属国企，也曾创造过无数的辉煌和佳绩。只是随着行业环境的变化，自2000年以来，集团效益开始逐渐走向下坡，资金缺口巨大，集团所属近一半企业开不出支，最长拖欠自有职工工资达9个月，另外还有历年拖欠农民工工资达4亿多元……
对年轻的中关村科技，张贵林可以大破大立，但对住总这家老字号国企，张贵林则需要更多的勇气和智慧。
张贵林是个非常谨慎果断的人，他并没有新官上任三把火，而是花了几个月的时间调查研究。在摸清情况后，他准确而迅速地概括出了三项重点工作，即强化制度管理、强化资源整合以及寻找新的增长点。
虽然他最后选择了内部资源整合为改革突破口，但对那些效益较差的成员公司，他并没有简单地破产关闭了事。“关闭企业，这会让职工怎么想？怎么办？” 他提出：应该以尽可能低的成本代价，以自身努力解决亏损企业问题，对职工进行妥善安置，实施准市场做法的拆分重组。
让人欣慰的是，最终的结果不错。通过拆分重组，大地公司归并到具有商砼生产优势的设备物资公司后，形成北京最大的商砼生产能力；地铁管片生产归并到地铁盾构施工的市政公司，形成管片生产和使用的一体化。不仅实现了“消灭亏损、整合资源、集中产业、做强做大”的大目标，公司还妥善安置了1600多名在职职工和离退休职工。
这么多人吃饭都是个问题，刚刚有所好转的集团怎么养活他们？就在张贵林为此苦恼的时候，北京首批两限房用地从政府文件中走了出来，进入公众的视野。
张贵林非常坦率地告诉记者，“当初之所以选保障房，虽然有作为国企应该承担社会责任的因素，但更主要的还是为了稳定我们的队伍，养活我们的人员。虽然利润少，但是竞争压力较小，收益也相对稳定。”
2007年2月北京保障房办公室成立。同年4月，首批两限房用地上市。住总在第一时间采取行动，通过公开竞标的方式，以13.98亿元摘得原北京轮胎厂土地使用权，这是北京保障房的第一款用地，也是住总自1998年以来第一次在北京拿地。
随后住总以房地产开发为龙头，主攻保障房建设，常营、大兴康庄等保障房项目陆续收入囊中。
酸甜苦辣咸
在“十二五”开局之际，张贵林曾由衷地感慨称，“如果没有保障房建设，住总的”十一五“规划也许会顺利完成，但一定不会演绎得如此精彩。”经过几年的发展，住总借力保障房，取得了骄人的成绩。不仅安全度过了金融危机，而且集团开始持续盈利，集团和张贵林也因此获得多项殊荣，算得上名利双收。
但光鲜亮丽背后的酸甜苦辣，也只有张贵林自己最清楚。在某些特殊情况下，国企甚至必须没有盈利也要完成生产。住总开发的翠成经适房项目是北京市启动的第一批经适房项目之一，也是集团开发建设保障房的开始。1998年住总投标获得了该项目的开发建设权，规划建筑总面积为217万平方米，可提供经适房1.7万套。10余年过去了，住总以巨亏21.18亿元的代价，累计交用入住了1.06万套。
2011年北京市两会期间，张贵林曾提交一份有关建立“保障房价格动态调节机制”的提案，引起业界广泛讨论。他认为，造成翠成项目巨亏的主要原因，是政府对该保障房项目的定价机制“十年一贯制”，始终是3180元/平方米，罔顾10年间征地拆迁成本和原材料建安成本上涨的事实。
目前，据张贵林介绍，北京市政府相关部门已就他提议建立的“保障房价格动态调节机制”展开了讨论和调研。而住总的翠成经适房项目，也获取了政府一定的税费补偿。
保障房建设中，困扰张贵林的不只是盈利这一件事。谈及保障房，张贵林必谈质量控制，“我不主张过分压低成本，这样容易出豆腐渣工程。”
即便这么小心，张贵林仍未能使得住总躲过“质量门”。2010年7月31日，北京市住建委发出通报：大兴区建设行政主管部门在保障房项目监督检查中发现，明悦湾项目B、C区8栋住宅工程出现混凝土试块强度不符合设计要求的问题，该项目随即被责令停工、停售。作为承包商，住总也被牵涉其中，遭受了巨大的名誉损失和经济损失。
因为这件事，张贵林寝食难安。最后，通过反思，除了加强施工管理外，张贵林还作出了一个决定：加速住总由施工企业向开发企业转型。“如果用我们自己的混凝土就不会出现这种情况了。”
几把刷子
没有金刚钻不揽瓷器活。两次临危受命，绝地突围，治理国企，张贵林有自己的一套办法。而对于让同行十分纠结的保障房盈利模式问题，善于总结的张贵林也已有所收获。在张贵林看来，建设保障房，住总最大的优势就在于全产业链式运作。“在设计、开发投资、施工、物流以及后期的物业管理方面，住总旗下都有自己的专业公司。假设一个保障房项目，一家开发商的利润率为2%～3%，这样的利润率对于像万科这样的上市公司看来没有积极性，就不会去做，但对于住总来说，是会参与的，因为住总在设计环节可以挣钱，在开发、物流、物业管理等环节皆能挣钱，每个环节挣2%～3%的利润，综合加起来可能就有10%的利润率，这个利润率就不算太低了。”
此外，张贵林总结的另一条经验就是，要打快速战，开发周期越短越好。“商品房自然不怕开发周期长，因为房价会涨；但保障房房价定死了，时间长了，银行利息涨、人工成本涨、建材价格涨，拖久了就亏了。”
北京第一个限价房小区--“住总·旗胜家园”就是住总全产业链、一体化开发模式的最佳诠释。对于这样一个建设规模58万平方米的大型小区而言，开发商一般会按照惯例，采取分期建设，开发周期大概需要三五年时间。但是住总凭借自身全产业链优势，尝试了同步“全面开花”的“一体化模式”。12个参战单位通过理顺项目管理模式和工作机制，建立了一整套生产经营的指挥、协调、控制、监督、考核、服务系统。结果，不仅将原计划两年半的施工周期缩短了6个月，还使得集团整体盈利水平得到大幅提高。
至今，提起这个项目，张贵林仍颇感自豪。
坚守与突破
6年时间过去了，住总集团的转型仍在继续。据悉，目前，住总集团已向北京市国资委上报了“十二五”规划，正在等待审核批准。按照新的规划，住总将继续进行结构调整，希望到“十二五”期末，实现市场结构转型，京内、京外、境外市场综合营业额比例达到5：3：2；实现产业结构升级，房地产、建筑施工、文体及商贸服务三大产业板块综合营业额比例将从“十一五”期末的4：4：2转变为5：3：2。同时，还将进行业务结构调整，在房地产开发当中，加大商品房开发力度，使其与保障房能够平分秋色。
“现在大量的开发企业纷纷转向保障房，挤压了住总集团的生存空间，只有走差异化竞争才有市场。”张贵林告诉记者，调整的意图就是为了提高集团未来的盈利能力。“我们从来没卖过高价房，我们的项目都很便宜，但是今后在商品房开发中，高端将是我们的主攻方向。”
住总目标宏大，希望到“十二五”期末，实现综合经营额、利润总额“两个翻一番”，力争实现集团综合经营额300亿元，利润总额4.2亿元，其中，房地产开发板块年经营额达到130～150亿元。
但是目标的实现并不容易。“人的问题和资金问题一直是我们最大的两个问题。”张贵林说，住总正式职工有一万多人，农民工三四万人，退休职工一万多人，“成本费用摊销太大，人员没办法消化。”
另外，住总一直筹划上市，但现在国家暂停房地产企业上市，这条路也暂时走不通，资金来源很大程度上仍要依赖贷款。
“这些问题决定了我们的转型不可能太快。”张贵林说。
采写|《小康·财智》记者 刘彦华
关注读览天下微信，
100万篇深度好文，
等你来看……
