沃尔沃汽车的复兴方式——不想整合的李书福
- 来源:英才
- 关键字:沃尔沃,汽车,跨国公司
- 发布时间:2011-12-08 17:25
这是好莱坞式的励志题材，穷小子李书福，不乏梦想，凭借让人跌破眼镜的奇思妙想和有些冥顽执拗的个性，在弱肉强食的汽车世界里，完成了一连串几乎不可能完成的任务。
“私企造车第一人”、“四轮沙发之父”、“土炮企业家”、“草莽英雄”、“预测天才”、“车疯子”、“狂人”……或许，我们太爱用自己习惯的坐标系来设定“李书福”这个角色了。就好比，我们喜欢揣摩沃尔沃汽车公司CEO斯蒂芬·雅各布为老板李书福“更衣照”的戏说部分，却忽略了照片上两个人间的某种默契。
李书福说，吉利和沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系。既然是兄弟篇，也就意味着沃尔沃绝不是吉利的续集，吉利有吉利的起落，沃尔沃有沃尔沃的转折。
但从一开始，我们就陷入惯性思维，用并购来解释两个企业的关系，从某种意义上是对李书福的误读。
“所有这些东西，都不会因为一个股权交易，就能够改变得了。”《英才》记者眼前的李书福认为外界对吉利并购沃尔沃轿车的理解“太直白、太简单”。
甚至从并购本身谈沃尔沃汽车，李书福会流露出一些烦躁，反复用无奈的表情强调，这是“最简单”的部分。他更愿意谈的是人类多元文化中的共性。
这是李书福一开始就为沃尔沃汽车的未来梳理出的逻辑。
就在两年前，面对代表着“文化冲突”的工会“考官们”的刁难，李书福似神来一笔的“Iloveyou”，现在看来不像是临场的即兴发挥，而是在展现他预谋已久的企图心。
旁观者的视角总是落在并购与被并购，整合与被整合的热闹故事上，但李书福要讲的则是一个彼此尊重，相互认同的商业文化的命题。
沃尔沃轿车全球海选董事会的举措，如果从文化融合的角度来看，李书福则是在做一次大胆的文化实验——将欧洲人、美洲人、亚洲人融为一炉。
2011年4月，沃尔沃汽车在上海车展上全球首发的“天地”概念豪华车，被外界评论为“妥协的产物”——统筹吉利与沃尔沃在造车理念上的差异，以及董事长李书福与沃尔沃汽车“拼盘”董事会磨合的代表作。
或许是因为李书福鲜明的个性束缚了我们的想象力，使我们总在控制权格式下寻找答案。但“天地”更应该被视为是其文化实验的第一个正式产品。
“遇到看法、意见有分歧的时候，他（李书福）会反驳，也会争吵，甚至反复吵，但很多人并不了解他的地方是，这其实是李书福挣扎着去学习对方、接受对方的过程。”与李书福相熟十多年，也和李书福“吵”过很多次的汽车产业评论家吴迎秋对《英才》记者，用“很爱学习”来评价其眼中的李书福。
“挣扎着去学习”不是为了股权关系层面的控制，也并非对跨国公司经验的复制，李书福希望的是通过建立一套“跨国界、无国别”的全球型企业文化系统，使各个利益相关方在共同的行为准则和游戏规则上，获得共赢的结果。
在问“这可能吗？”之前，有必要厘清的是李书福所要描绘的沃尔沃到底会是怎样的一家跨国公司。
像个粉丝一样，李书福对于沃尔沃在造车领域里的那些开创性的技术，如数家珍，也明白以“安全”二字著称于世的沃尔沃，在现在瑞典人的心目中仍然是国宝级的品牌，是生活传统的一种标志。
尽管不复当年勇的沃尔沃让人略感唏嘘，但对于李书福来说，向偶像致敬的最好方式莫过于还原沃尔沃的好车本质。“尊重成熟的商业文明”，这是李书福提出“沃人治沃”的本源，也是帮助沃尔沃汽车在全球市场重现辉煌的路径设计。李书福会成功吗？
沃尔沃汽车这个“一国两制”的商业版本，最终能否与李书福理想中的“全球型企业文化”对接？
在全球汽车制造业的大格局下，吉利并购沃尔沃汽车对于中国汽车制造企业整体的“东风渐劲”有着怎样的现实意义？
与TCL、联想、华为等企业海外运营的方式不同，李书福的“放虎归山”能否实现沃尔沃汽车的复兴，从而开创出中国企业跨国运营的一条新思路？
不论这些问句的答案如何，李书福在国际化中所付出的心血和代价无疑会给中国企业带来宝贵的样本价值。
烦恼才开始？
“并购之后，烦恼才开始”，李书福说。
对于李书福可能的“烦恼”，外界早有一些判断。譬如并购带来的高负债率问题、吉利持续输血与沃尔沃自身造血的问题，当然也有沃尔沃汽车新团队磨合过程中的“阵痛期”的问题……
在完成对沃尔沃的收购后，截至2010年底，吉利集团资产总额967亿元人民币，负债总额710亿元人民币，资产负债率上升至73.4%，较国内车企同行平均60%左右的负债率偏高。
“吉利18亿美元买下沃尔沃汽车主要靠的是银行贷款，李书福的上市公司一年利润也就1个多亿美元（2010年吉利控股利润为13.7亿元人民币）。也就是说，十几年的利润才能还清负债。”一家金融业公司董事长从风险控制角度向《英才》记者分析。
根据最新统计资料显示，中国企业500强的平均负债率水平为79.8%，欧美大型车企的资产负债率也在70%-80%的区间。因此，吉利集团的负债率水平仍属正常范围。
而2011年合并吉利汽车和沃尔沃汽车的报表后，上半年吉利集团销售收入已达到700亿元人民币，预计全年收入将在1400亿-1500亿元人民币。这一数据将可以支撑吉利集团进入世界500强。
不过，市场普遍的评论似乎还是为李书福“捏了把汗”——在当前信贷环境愈发紧缩之下，吉利能否如计划中的持续向沃尔沃汽车投入后期建设的资金，避免重蹈塔塔收购捷豹路虎的覆辙？
“我们到2015年投110亿美元，不是盲目的投入，是通过商业模型翻来覆去算过的。”李书福认为外界对吉利集团资金链的担忧“很天真”，因为这不是资金的问题，而是个战略的问题。
“确定了案子，就得有战略安排、组织架构、执行方案。就像打仗一样，飞机、大炮、坦克车，在制定战术的时候，就要配置好资源。上了战场再说缺东少西的，这个仗就不要打了。”
6月间，吉利控股集团成功发行10亿元7年期利率为6.40%的人民币公司债券，成为国内汽车行业第一家发行债券的民营企业。单就吉利的融资能力来讲，小试牛刀的李书福底气十足。
今年上半年，比亚迪（002594.SZ）与长城汽车（601633.SH）两家民营车企先后回归A股市场以补充现金流。但李书福却对《英才》记者肯定的回答，“没有想过”吉利A股上市的问题，“我们就认认真真做汽车，我不会做资本，也不懂资本”。
对于巨额的后期持续投入，李书福更希望依靠沃尔沃自身的“滚动投入”来完成，但他也坦言就目前的状况，沃尔沃汽车自身造血能力“只能说比较强，而不是很强”。
汽车行业评论家贾新光和钟师也向《英才》记者表示，报表上反映出来的财务状况对于吉利集团来说并没有多大的风险，即便缺钱，也仍然可以发债或向其他大股东融资等办法解决，现在要看的是沃尔沃汽车计划在建的项目能否缩短投入产出的时间周期。
沃尔沃汽车的触底反弹无疑是个利好消息。从2010年第一季度起，沃尔沃就终结了此前的亏损，恢复盈利，截至今年上半年，沃尔沃汽车已经连续6季度保持盈利，并且收入与利润增长达到两位数。
“沃尔沃今天的全球销量和财务状况的转暖，并不能说就是李书福的功劳，但一定证明了李书福‘识货’。”吴迎秋认为，正是李书福准确的判断到了沃尔沃汽车的最低点并完成收购，同时沃尔沃自身产品调整周期结束，新一轮产品周期保障了可预见的增长，“这为他下一步计划的推进，赢得了时间。”
除了资金链的问题外，另一个惹人关注的是沃尔沃内部的磨合。“大小车之争”则是外界所描述的李书福与沃尔沃管理层之间存在“严重分歧”的焦点。
2010年11月，李书福在某论坛上公开表示“对沃尔沃的品牌价值，我个人和沃尔沃管理层有不一样的理解”。
李书福希望沃尔沃在中国造的车大一些，而沃尔沃高层坚持认为小型、节能、环保，才是未来汽车产业的必然趋势。董事会会议上，李书福也都曾建议针对中国人消费特点，引进能够和奔驰S级和宝马7系抗衡的车型，但包括沃尔沃汽车CEO斯蒂芬·雅各布在内的董事会成员都投了反对票。
直到上海车展上，“天地”概念豪车被斯蒂芬·雅各布定义为“进一步提升沃尔沃汽车在中国消费者心目中的豪华品牌形象”。此时，外界认为这是沃尔沃管理层最终向老板李书福“妥协”的结果。
“这一年来，我们开了好多次会，为了这个事情的确争论不少。”但李书福告诉《英才》记者，最终能达成一致并不是谁向谁妥协，“反复讨论之后，我认为他们讲的有道理，不能为眼前利益而损伤沃尔沃的品牌形象和长期利益。因此，我支持他们。”
李书福与沃尔沃管理层现在达成的一致意见是仍然坚持“小型化、电动化，但是是大功率、大扭矩的”，代价则是“光开发发动机方面就投了好几百个亿，仅一次在发动机车间的技术改造方面就投了60多亿克朗。”
“成本杀手”李书福并不是只会做减法，巨大的投入之下带来的将是可能改变全球汽车工业的理念。“未来再讲汽车有多少排量，发动机有几缸，那就是一个过时的概念了。沃尔沃全球首创的环保型架构（VEA）及可扩展平台架构（SPA），实际上将汽车模块化生产提升到了一个新高度。”
这项被李书福当作是沃尔沃汽车未来能够重新定义好车概念的关键性技术，也暗合了他多年前的一句狂言：“我以前说汽车就两个沙发装四个轮子，其实就是这个道理。它就像搭积木一样，你要大一点就大一点，小一点就小一点，各个零件的尺寸可大可小，按比例进行缩放。”
换句话解释，坚持小型化和电动化意味着更为节能环保的动力组合和更为先进的整车电子控制系统，并且它既能配置于空间大的车，也能装在空间小的车上。所以，这就化解了李书福要造大车和沃尔沃坚持低能耗“小车”间的“分歧”。
李氏平衡法
“大小车之争”可以通过技术来消弭分歧，但涉及公司发展战略的问题，似乎就很难以技术来变通。
2010年12月，英国《金融时报》引用多名知情人士透露的消息称，李书福与沃尔沃汽车的管理层就在华扩张计划上，再次产生了“激烈，但没有闹翻的争论”。李希望在中国建3家工厂，但哥德堡的沃尔沃管理层希望在扩张之前先确立扎实的商业理由。
事实上，在华建厂的理由早被李书福从一开始就捆绑进了收购计划中。因为吉利收购沃尔沃汽车的一部分资金正是来源于地方政府的支援。
资料显示，收购沃尔沃轿车公司所成立的上海吉利兆圆国际投资有限公司，除了吉利出资的41亿元人民币外，大庆国资委和上海嘉尔沃（上海嘉定开发区为参股吉利收购沃尔沃汽车成立的投资公司）分别出资30亿元和10亿元，此外，上海嘉定区还为沃尔沃项目特批了1700亩土地。
作为交换条件，大庆国资委在沃尔沃汽车中国的生产基地选址上有一定话语权，而沃尔沃中国总部、研发、采购、销售要落户在上海嘉定。所以，在当地设厂也似乎就成了一个必须的回报。
表面上看，这是小股东与大股东之间的利益关系，但李书福与沃尔沃管理层的“争论”，还包含着沃尔沃汽车在中国市场和全球市场战略资源配置以及长短期利益之间的平衡问题。
李书福要如何拿捏？
2月25日，李书福在沃尔沃中国战略发布会上称，沃尔沃成都基地和大庆基地的投建都已经获得沃尔沃汽车董事会的通过，而上海嘉定也将以研发基地及管理总部的角色出现。
也就在此次发布会上，董事长李书福、CEO斯蒂芬·雅各布、中国区董事长沈晖率沃尔沃汽车中国公司高管团队集体亮相，并打出了“到2015年，沃尔沃中国销量达20万辆，占据20%的市场份额；到2020年，中国销量再翻番至80万辆的目标。”
“企业发展就像人在赛跑一样，实力相当的五个汽车企业赛跑为什么总会排出个一二三四五？差距出在哪？里面可能有很多原因，其中一个重要的原因就是在中国市场上的发展。”没有把握住中国汽车工业这20年增长过程中的先发优势，是李书福向《英才》记者解释沃尔沃汽车之所以落后的一个重要原因。
“那些先来到中国市场的汽车公司，赚取了大量的利润，然后通过资本市场的放大效应，再支持他们的全球发展。”让李书福颇感遗憾的是当年沃尔沃汽车由于在福特汽车旗下，无法单独来中国建合资企业，否则“今天的大众、奥迪就是沃尔沃了。这并不是技术上的差距，也不是品质上的差距。”
如今，“德系三强”牢牢地把持着中国这个全球最大汽车市场的高端车领域。李书福还有机会为沃尔沃汽车填补上这块“中国短板”吗？
“国内豪华车的市场总量仍在一个增加的过程中，甚至还远没到出现井喷的时候。”钟师认为现在正是需要有一个“搅局者”来打破德系三强控制市场的局面，而沃尔沃应该能“敲掉一个小角”。
成立沃尔沃中国公司，似乎已经开始发挥效力。上半年沃尔沃中国销量2.1万辆，同比增长36%，中国已经成为仅次于美国和瑞典的沃尔沃全球第三大市场。不过，同期的奥迪（13.9万辆）、宝马（11.3万辆）、奔驰（9.2万辆）豪车三强在中国市场上也分别取得了28%、60.8%和59%的增幅。
与对手的现实差距并没有让李书福感到着急。“沃尔沃汽车要提销量，那太简单了，做广告、降价、把零配件卖的便宜些，一下子量就能上去了。但我认为长远的利益比眼前的利润更重要，追求长远就必须考虑把眼前的路走得更扎实，心里会更踏实。”
民营企业家的影子在李书福身上渐渐消退，取而代之的是跨国公司老板的思考方式。
在全球市场规划下，将中国市场提升到占沃尔沃全球市场份额的30%，以匹配汽车消费第一大国的地位。但这并不代表李书福认同“得中国者得天下”的说法，“中国市场当然很重要，但是不能把所有的希望都寄托在中国市场。应该想到，假如没有中国市场，沃尔沃汽车也应该能很好的生存和发展。”
巩固和加强沃尔沃汽车在欧洲和北美地区的市场地位，开拓和发展包括中国在内的新兴市场国家。这是李书福的平衡点所在。
“要把沃尔沃汽车在比利时和瑞典已经形成的产能充分发挥出来，不裁员、不转移产能，继续支持沃尔沃汽车在安全与环保领域保持领先地位，进一步推动沃尔沃在全球能力建设方面的发展。我们这么说，也在这么做。”
李书福告诉《英才》记者，不算中国市场，沃尔沃今年已经招募了1200多人，全球研发工程师已经增加到6000多人，“这跟宝马奔驰的规模相当，研发投入每年都十几亿美元。我们的战略很清楚。”
沃尔沃汽车在全球市场的表现也给了李书福很好的回报。欧美经济动荡令市场整体增长乏力，但今年上半年，沃尔沃汽车全球销量超过23万辆，同比增长20%。
这仅仅是个开始，李书福更长远的目标是帮助沃尔沃汽车找回“上世纪60－80年代在全球的那种地位、那种辉煌。”
“沃尔沃本来就是一只老虎，它有历史底蕴，又有超强的创新能力。关键是怎么能够让它找回自我，恢复斗志，重新回到市场上去竞争。”李书福要做的，只是“放虎归山”。
整合的假命题
“我们没有在整合，也整合不了。不要总是带着一种常规的想象，好像我买了，所以我就要整合你。这可是两回事。”李书福有点急了。
吉利-沃尔沃，这场围观者众多的中国企业海外并购大戏，在李书福的脚本中压根就没有“东风压倒西风”这一出。何来的误读？
偏差或许是由此前中国企业海外并购的“蛇吞象”而起。2003年TCL重组法国汤姆逊、2004年联想收购IBM个人电脑业务，连续两起标志性的中国企业主导的跨国并购案受到空前的瞩目，也被定义为中国企业大规模国际化的发端。
尽管在颇高的期许中，TCL和联想都因对并购对象的整合不利，很快陷入国际化的困途之中，但两起海外并购也确实助长了中国企业的整体自信。至金融危机后，昔日欧美列强势减，更让中国企业有机会“吃掉”比自己更大的国际对手。
当吉利收购沃尔沃消息传开后，媒体愈发喜欢用“狂人”、“疯子”来描写李书福的冒险精神，以烘托吉利与沃尔沃之间的悬殊差距。
一位长期研究并购案例的专家向《英才》记者分析：除了200亿元人民币和1100亿元瑞典克朗（1元瑞典克朗约合1元人民币）的销售规模差距外，在市场话语权、产业链地位以及国际经验和能力等方面上，吉利与沃尔沃之间的落差远比联想和IBM在PC业务上的落差要大。
两者的巨大落差所带来的戏剧化效果，很容易使人用“小吃大”、“弱胜强”的思路去解读吉利并购沃尔沃的后续故事。
相比之下，李书福的演绎要平淡很多。“没有说一定要谁把谁摆平才行。《孙子兵法》里边讲的百战百胜，非善之善也，不战而屈人之兵，善之善者也。用在今天就是说，经济活动要建立在一个合作共赢的前提上。否则，谁把谁摆平了，都不是赢家。”
是前人的整合之痛带给了吉利一些警示，还是李书福决意自己另辟蹊径？
“因为要走出去，你就去看看人家的经验教训，为自己提供借鉴。似乎很有必要，但事实上，有些事情不能简单地进行比较或者学习。就像婚姻一样，怎么比较？只能根据自身的实际情况来研究合作方案。”
李书福说，接过沃尔沃汽车后，基本还是沿着原来福特的战略在走，但这并不是为了拷贝福特，“我觉得福特管理沃尔沃也管得很好，只是过程中遇到了一些困难，又碰到了金融危机。”
反感与整合相关的强势词眼的李书福，希望找到的是并购双方企业建立共赢关系的技术手段或者共性规律。
“奥迪和大众互相持股的方式，是今后全球化企业会认同的、规律性的、很有生命力的一种做法。当然，这需要建立在一个法制健全、公平透明的环境里面。”虽然一些趋势会被逐渐认同，但在李书福看来，这仍然是一个很艰难的过程，因为“不同的文化和法律背景、社会环境与民众素养的差异”，同样构成了企业间合作的鸿沟。
在跨国并购中，消除文化差异的障碍，被认为是最难做到的事情。70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化融合，这也就是所谓的“七七定律”。
“如果两个企业的文化差异太大，那么就迅速扔掉。”GE前董事长杰克·韦尔奇说他在每一次并购前，首先考虑的就是两家企业的文化能否融合。
柳传志也曾坦承，并购最大的困难就是文化差异。尽管联想在并购之前就做过充分的文化研究，但在真正体验过“东西方人做事的差异”之后，直到今天联想还在做着并购后的文化融合的工作。
实际上，即便是欧美人之间也未必能够很好的进行文化融合。1998年，当时欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界汽车工业史上最大的并购案，最终败在了文化的关卡上。
在沃尔沃员工眼中，曾经的收购方福特公司与沃尔沃之间也存在文化上的隔阂。
布局如同三叶草图案的沃尔沃卡尔玛工厂，位于瑞典歌德堡。这家工厂的特点是只要在规定时间内把规定的汽车从一个缓冲区送到另一个缓冲区，其他工作可以自作主张。极富创意的生产方式，把人从机械往复式劳动中解放出来，激发了人的劳动热情和创造性。
这是沃尔沃汽车强调实践的工程师文化的一个徽征，但与福特创造的流水线生产方式所代表的控制力文化相比，显然格格不入。现在，李书福面对的状况似乎更加复杂一些。
主管沃尔沃汽车全球营销的副总裁RichardMonturo是美国人，他在内部介绍自己时说：“我是一个美国人，老板是德国人，服务的是一家瑞典公司，发薪水的是中国人。”
“我们只是说在尊重成熟的商业文明的同时，能再进一步发扬沃尔沃优秀的企业文化。并没有说要把吉利的文化融合过去，这个也融合不过去。”这个答案，被外界评论为李书福降低并购带来的风险，而采取的“回避”策略。
耶鲁大学陈志武教授认为，中国企业跟外国企业之间文化上存在大差别时，收购后不做真正的整合，短期之内应该是更优的选择，可以减少摩擦和冲突。
麦肯锡的研究成果发现，越来越多的亚洲企业并购后不会立即进行整合。仅在2009年，就有并购值达1450亿美元的1900多宗交易采用了这种方式。
不过，李书福并没有在回避，他正在酝酿“中国的吉利如何走出一条与众不同的道路”，并因此而发愁。
“假如一个企业不是以国家、以民族为它的文化背景，而是一种跨国界、跨区域、跨民族、跨人种的，没有歧视和优越的，崭新的文化载体。它是能够全球一个标准，一套体系，服务于本土化用户的全球型本土化的企业文化。我们正在研究这些东西，如何把理想变成现实。”
资本层面的控制权与并购后的整合，是否一定存有必然的联系？不同的企业文化是否一定需要强弱的对撞，才能达成求同存异的融合？“沃人治沃”的跨国运营方式，是否一定要被注解为中国式的“无为而治”才算稳妥？企业家个性色彩与组织的规律性，难道一定会存在矛盾之处？
很多疑问或许只是源自于我们对中国企业国际化思维的想象之中。所以，当实践者已经展开行动时，我们共同探讨李书福们的当前发展，可能要比不断地杞人忧天更有商业价值。即便未来果真不测，他们交的学费也是中国企业走出去的一笔财富。
文|本刊记者 严睿 何春梅/编辑|朱雪尘/图|常亮
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