郑永刚杉杉反向挣钱
- 来源:英才
- 关键字:杉杉集团,泰康人寿
- 发布时间:2011-12-08 17:38
距离上一次的密集出镜，近3年的时光悠然而过。那一次，是杉杉集团与日本伊藤忠商社“结亲”，后者从腰包摸出100亿日元，拿下前者28%的股份。每次出镜，老郑都是明星的范儿。这一次，除了杉井奥特莱斯，他还带来了什么？
答案早就准备好了，那便是杉杉意欲打造中国商社的创意，这又是国内企业第一次提出全面系统去打造商社。杉杉这几年多元化一直走得顺风顺水，服装，高科技，投资，国际贸易和城市综合开发五大板块齐头并进，硬是让做服装起家的杉杉一头撞进了中国企业500强的红线。
不爽的多元化
“日本的综合商社没有实体，只做投资、贸易和各种中介业务，而杉杉还在经营着两大实体业务，服装和锂电池材料生产。另外，日本的综合商社背后有本财团的银行支持，而杉杉没有直接的银行支持。”郑永刚向《英才》记者坦承，杉杉意欲打造的商社和日本商社不同。
对于杉杉的商社梦，一位浙江企业家向《英才》记者表示，日、美的产业形式发展较早，而现在国内的民营企业正处在转型期。浙江企业存在一个普遍的现象，就是一手做实业，一手做投资，也许再过10、20年之后，杉杉有可能就彻底不做实业了，又或者不做商社了，开始越来越专业，现在也许只是个过渡。
实际上，国内类似杉杉业务架构的大型企业不在少数，最典型的莫如联想控股，实业有联想集团，投资有联想投资和弘毅投资，还有金融等其他多元化板块。而杉杉为何在此时独独提出商社的理念？
“相对欧美的企业模式，日本商社的模式是扮演一个母亲的角色，哺育孩子，等孩子养大了就把股权关系理清，然后再去哺育下一批。杉杉通过十几年来和伊藤忠的合作，看到日本模式有很多的先进性，”郑继续说，“虽然人家也知道你不止做西装了，多元化了，但我们需要一个新的模式和形象告诉大家，商社首先是多元的，对吧？”
后面这句话就又绕到了郑的心结上。其实郑说自己压根不懂服装，1989年被组织分配到濒临倒闭的甬港服装厂做厂长，短短几年便在全国冒尖。但从心底里，郑一直觉得“光做中国服装业老大”是一件“挺土的事”。
1997年，杉杉股份上市一年，在服装业一骑绝尘，然而在一年一度的杉杉戚家山会议上，郑忽然提出“我们将很快进入非主流”。此话一出，四座皆惊。原来那时，他没事经常在世界时尚中心转悠，不定期往返于巴黎，米兰，纽约之间，后来越逛越没底儿，如果那些品牌蜂拥进入中国怎么办？
后来便有了著名的伤筋动骨式的改革。从1999年开始，杉杉花了三年时间砍掉了苦心经营起来的制造基地和营销网络，转而开始经营20多种世界品牌；同时进军高科技新能源，涉足金融投资，矿山、国际贸易等等板块全面开花。也就是说从1999年开始，杉杉便踏上了多元化的征途。目前尽管多元化让杉杉获益匪浅，服装业的产值在总盘中的占比大幅缩小，但服装企业的影子始终挥之不去。这让郑很不爽。
有件事让郑一直很介意。两年前，别人介绍一个老领导给郑，说郑是杉杉控股的当家人，那个老领导立刻握着他的手说，杉杉啊，知道嘛，你的西服做得真好！这事儿显然给郑带来了刺激，以至于在9月下旬杉井奥特莱斯开业的媒体会上，和晚上杉杉更换LOGO的晚宴上，郑像祥林嫂般地直重复，“我们不仅仅做西服，我们是一家多元化的企业了。”
扩张的好时期
相信杉杉多元化的起点也是一种朴素的价值观，否则也不会有郑永刚后来的心病了。在金融投资领域，刚开始郑根本没有成型的概念，就是平日里经常参加一些会，投资宁波银行和浦发银行的时候，领导说你给投5000万，一亿吧，说不定哪天上市，不就赚了。“有时我们赚钱都是稀里糊涂的，”郑说，而这也让他交了学费。
1995年，泰康人寿成立，杉杉是发起人，持有20%的股权。在筹备期的时候，郑去了美国的洛杉矶，和台湾一个大公司的董事长吃饭，他说保险在15年内是不会赚钱的。“我是产业思维，15年不赚钱，投进去干什么。我回来之后花了很大的力气把钱弄出来。现在200亿就没了。200亿啊！”直到现在，提起这事郑都洒脱不起来。
走过一段懵懂期，后来的杉杉开始有所为、有所不为了，这就有了郑至少两度被人嘲笑。一次是住宅地产，一度是暴利的来源，而杉杉却按兵不动，愣是一点没参与；另一次是最近的杉井奥特莱斯，杉杉没圈地，而是单纯做商业。
对此，浙江省浙商资本投资促进会副会长蔡骅向《英才》记者表示，其实浙江也有不少企业都没有参与房地产，像正泰、娃哈哈，但这也没有妨碍宗庆后成为全国首富。在市场化状态下，企业做什么没有唯一的标准。对于郑而言，他的标准简单易行。
“我肯定不会做，金山银山我也不喜欢。因为土地没有公开拍卖之前都有很多潜规则，这是我不喜欢做的。第一我不求人、第二我不做这个事。我们不是唯利是图的企业，君子爱财，取之有道。”
“做企业不是说买股票，‘哗’一下上去，涨了多少钱。这个可能有运气关系，也有独特眼光，但这个是一时不是一世的，而企业是需要长时期地去积累、去创造的。”
在有所为、有所不为的背后，是杉杉多元化之路走得没商量。在郑看来，如果不做多元化，无非有两个条件：一是有核心技术和核心品牌；另一个就是要有垄断性资源。
“以服装为例，如果不是在全球范围最好的品牌，你做不了专业化。你看吧，再过三五年后像美特斯邦威也要做多元化，因为成长性不够嘛。我们在1993、1994年的时候，中国市场西装的占有率达到37%，就没有空间了。所以必须要做多元化。”郑说，现在又到了扩张的好时期。——没有听错吗？现在世界正处在第二轮经济衰退的风暴口。
郑道出了他的商业“机密”。在他看来，现在是经济的低谷，别人都没钱了，正是自己低成本扩张的时候，等下一轮经济景气度再回升，就开始回笼资金了，而等经济再往下走就又开始投资了，“所以要反方向走，不能正方向走”。眼下，杉杉又开始出手了，具体是什么？老郑是一般人不告诉，因为“小的时候千万不能说，现在的竞争很激烈……等做大了说没有问题。”
杉杉的多元化究竟会走多远？一位宁波当地企业家向《英才》记者表示，做多元化要看企业家用怎样的模式，如果以投资的形式，授权非常清晰，董事长光看看报表，完全可以用资本来控制，投资多少领域都没关系，但如果自己跑去做总经理，“多元两三个就吃不消了，毕竟人的精力是有限的。”
财散人聚
现在郑真正成了甩手掌柜，一天会会友，时不时和长江商学院的同学聚聚，打打高尔夫球，再到全球各处转转看看。这让其他成天埋首工作十多个小时的企业家情何以堪。
郑称自己具体事做不来，以前做服装主业时不会做衣服，做锂电池材料更是插不上手，而他的特长是善于决策和用人——也就是在正确的战略决策上，使用最专业的人。他的一个“杀手锏”是财散人聚。
“我原来有90%的股份，现在只占有40%，大量的股份都用很便宜的价钱送给那些专业人士了，比如你做哪一块的老总，有这个能力，两年以后我实打实送你1个亿。这样关系就不一样了，原来是打工，现在是主人。一旦成为主人之后，他就玩儿命地干。”郑说，他太太比他更厉害，更豁达，
她觉得这些股份就应该送给他们，“小企业家注重财富，大企业家注重事业，把事业做成了以后，钱自然是推不开的。”
在下属眼里，郑是他们的主心骨，有事都会找他。一位股份公司的高层告诉《英才》记者，1999年杉杉刚开始做锂电池材料，中国唯一的碳素研究所被兼并过来，中国就这么一批科学家在为杉杉效劳。老郑有一阵子天天为他们爱人和孩子在浦东跑，买房子，找工作，找学校。
郑自称是一个改革开放中的过渡性人物。当然，绰号“巴顿将军”的老郑是权威的，同样不喜欢被人质疑。当年战略调整后，杉杉在大砍制造基地和营销渠道的时候，有的服装企业正大干快上地打造全产业链。到现在，很多人对杉杉服装的印象似乎还停留在上世纪90年代。
12年弹指一挥间，现在提起服装板块这档子事，老郑还是很激动。“市场占有率是一定会下降的，因为原来市场是不开放的，高成长是不正常的。但今年下来，我们真正成为了中国服装行业的领头企业，但是别人都不知道，我们也不想说，这种表面性的东西有什么好说的。我们已经产业升级了，已经拥有20多个世界的品牌了。”
知道了，或许时尚人士所经常津津乐道的大品牌的背后，正是杉杉的手笔。这是郑懒得争辩的，而乐于倾诉的是即将开工的宁波中心。“这个楼到时会和上海金茂大厦、上海环球中心、上海大厦一样，是对宁波整个城市的提升。”
文|本刊记者 李冬洁
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