“老”HR面对“新”问题

　　当下的人力资源开发与管理，HR经理们面对的是和过去不一样的“人”、处理着过去不曾遇到过的“问题”，这就意味着我们遇到了与以往工作经历有所不同的挑战。在日前由《人力资源》杂志与众行国际教育联合主办的“第四届人力资源博览会暨2012人力资源年终盘点”论坛上，知名企业HR专业人士道出各自的真知灼见，与同行共同破解难题。

　　高层矛盾不能视而不管

　　姜学鸿：前不久，我所在这家企业的三个大股东之间在公司发展等问题上出现了比较大的分歧，并且在董事会上宣布了一系列的人事任命，导致整个经营团队，包括一些技术类的员工，都产生了较大的震动。所有涉及HR领域和支撑性较强的工作，都在顶层设计上呈现了一个无限大的障碍，这种困难远远超越了我们通过技术能够解决的程度。后来我们组织几个股东开了一次历时三天的会议，最终解决了这个问题。所谓的股份公司在一开始成立的时候，几个投资人会基于互相的信任而共同做事，但是“情感”在企业发展中并不是最可靠的，一旦遇到了利益的纷争就可能会变得苍白无力，所以一定要有现代企业的治理结构做支撑，也就是我们讲的契约式的约束，否则就一定会出问题。在这个瞬息万变的时代，有的问题确实超过了我们平时积累的经验和精力。如果继续运用过去的经验套路，问题就会变得异常棘手。

　　刘春枝：姜总讲的其实是“上层”出现了问题，而这种问题会使我们员工的工作方向，或者说信心出现问题，这必然导致大家对于公司的未来出现了一些怀疑和不安。看来现在不仅员工中容易出问题，高层之间也存在着不同程度和性质的问题。

　　姜学鸿：我在股东交流会上说过，这个世界比较可悲的事是没有鞋穿，比没鞋穿更可悲的是有了鞋却没有路可走。在一个企业发展过程当中的不同阶段，HR部门所承载的角色可能会有一些变化。我们最无所适从的事情就是股东们各执一词，而不顾公司的利益。企业顶层设计有两个方面，首先要看基因结构是不是科学合理，是否具有契约性，大家能不能在这个契约框架下共同行事，对于股东们来说，提醒他们在保证企业利益的前提下达成一致的目标和决定是非常重要的；其次就是企业文化，我所服务的这家企业具有多元文化交叉的特性。我们HR部门面临的最大的困难，就是如何梳理这种互相交织的文化。比如，我们曾经聘用的一个工会主席提出了要求，希望能够享受公司副总级别的待遇。但是无论从公司对其岗位的认定，还是任职者本人所具有的条件，都无法和我们设计的副总级别相挂钩。我们解决这个问题的办法就是，把整个公司的战略定位和岗位职责拿出来做一个详细的目标分解，在进行了详细的说明和解释后，工会主席也接受了我们为他提供的待遇条件。所以我们所做的就是尽可能公正、公开、透明的处理一些问题，以“正能量”来处理棘手的矛盾。

　　刘春枝：当我们遇到了一个复杂的局面，高层有利益的纠纷，而员工们还要继续做事，我们唯一能做的就是站在一个公正的角度，一切从公司的利益出发，公正地协调、探讨问题的解决，而不带任何个人利益要求。

　　HR要关心用户的感受

　　贾兰：我从业于一个相对成熟的互联网创业公司。今年是整个互联网的“冬天”，也是一个资本的“冬天”，公司所掌握的资源和去年已经完全不一样了。今年我们面对的挑战更多来自于“传统和创新”、“流程和灵活”、“资源和产出”三个方面，在HR管理上做的最大调整是真正用互联网的思维来推进工作，我们发现传统的方式和视角在当下已经不适用了，至少不适合我们这个团队了。

　　互联网是一个开放的系统，我们则会用产品的视角来看HR管理。我们认为员工本身就是聪明的，他们就是用户。我们互联网行业经常强调的一个词就是UGC，也就是用户产生内容。作为HR经理，如何设计一个系统，让用户自发产生内容是很关键的。今年我们更多在这上面做了一些尝试。

　　我们还给HR管理定了三个关键词，“交互”、“体验”和“激活”。“交互”指的是要和用户形成对话，用户包括我的公司、我们的员工；“体验”，我们知道在互联网时代所有的产品都讲究良好的体验，我们希望用户也能有良好的体验；“激活”就是激发用户内心的驱动力，让他们自发产生内容。

　　HR经理不要仅局限于本领域的视角，要多涉猎一些其他方面的知识，从不同的视角来看问题，思路就会打开。企业处于不同的阶段，运用的方法也不一样，“交互”、“体验”和“激活”这三个关键词可以让我们做很多事情。

　　刘春枝：员工在追求价值感和成就感的同时，也会追求一种心理的舒适感。只不过不同年代、不同时期、不同年龄的人寻求心理需要的方式不同，我们只需要去体会这种方式，就能够通过创新找到办法。

　　让老板情愿为员工激励埋单

　　魏欣：今年我们遇到的最大挑战，是员工激励所需的费用。两年前被我们不屑一顾的企业，现在都成了我们强有力的竞争对手，随着他们迅速的扩张和成长，我们已经丧失掉了很多优势，这时候我们的员工其实就有了更多丰富的选择。怎样用有限的费用来最大化地激励员工，从而留住员工，这是我们今年面临的比较大的问题。

　　对员工的激励，从方法论上讲无非是精神和物质两种，但是终归要和费用挂钩。对我们HR经理来说，最大的挑战不是费用如何去花，而是在于怎么说服老板从微薄的甚至是零利润收入中拿出这部分费用来。有时HR经理和老板之间无法形成非常有效的对话，因为老板会觉得我们是他的下属，应该去执行他的决定，帮助他解决问题，而不是用我们的思路去教育他。我们提出的对企业非常有益的思路，虽然说不动我们自己的老板，却能说通其他公司的老板，但是转换思路后我们发现，既然如此，就一定会有人能够说通我们公司的老板。因此，2012年我们搜集了很多外部的薪酬调研数据，也通过咨询公司做薪酬调研，了解行业整体的薪酬趋势和动向，然后和老板分享，让他能够多角度地去了解资本运作等多方面信息。一旦老板对这样的事情感兴趣，我们接下来要做的就是拿出“花钱”的方案，用看得见的数据和老板对话，才能够取得老板的支持，实施我们的激励计划。

　　刘春枝：HR经理提出的工作方案要符合老板的需求，“花最少的钱，办最多的事”。同时要有足够的耐心，外找资源，寻找标杆，最后提出解决方案。这样循序渐进后，老板就会按照你的思路走。

　　80、90后员工更需关注内心感受

　　覃浪洲：当下涉及到对80、90后个性化员工的管理，原先“一刀切”的办法对他们已经不再适用了。一个月前，我们公司发生了两件事。其中一件事是，两名员工突然“闪辞”并“裸辞”；另一件事是，我们一个项目的员工集体请假，不仅影响了工作进度，而且利用请假的时间到其他公司面试。

　　对于员工“闪辞”事件，可以表现出这些员工没有责任意识。往常我们会为员工考虑，只要员工能把工作交接做得比较合理就可以离开。这次出现两个人一起“闪辞”的情况，我曾和这两名员工谈话，表明如果离开，就要扣除他们本月的工资。我并不想利用利益损失的方法来惩罚他们，但是公司里还有很多80、90后，我的目的是为了以观后效，防止这种不负责任的行为再次出现。

　　对于班组的员工集体请假寻找更好的工作机会的事件，我们解决方法是进行分批处理，请一部分人离开，一部分态度比较好的会换到工作时间比较灵活的岗位，还有的进行了停职反省的处理。我在处理会上和同仁们交流时说，要先想想我们自身有什么样的问题。如果一个企业想靠向心力和吸引力留住员工，不能只依赖高薪金，而是要真正关心和关注员工的需求。我们的文化一定要基于我们的员工，如果员工在工作中获得了成就感，或者企业满足了他所期望的诉求，那么他是绝对不会离开的。

　　前两个星期，我们的员工在列车上捡到了两部比较昂贵的手机，并交还给了失主。拾金不昧是非常好的品质，这个品质并非是由企业而是由员工的父母培养出来的，因此对于这两位员工，我们给他们的父母分别寄了一个足浴盆，同时给他们放了两天假，邀请他们的父母来北京旅游。关注员工就要把事情做到员工的心里去，所以企业更要关注怎样激励员工，才不至于出现“闪辞”、“裸辞”甚至集体请假的情况。

　　刘春枝：在这里我们看到了一个管理智慧：当员工有积极的行为时，我们一定要挖掘这些闪光点，给团队以最正向的引导，激发更多正向的力量；当员工出现负面的行为时，惩罚所起到的作用就是杀一儆百，避免相似的事情发生。

　　人力资源开发和管理无非就是开发员工的才能，充分发挥他们的能力为企业做贡献。不仅时代在迅速发生着变化，我们企业员工的内心也发生了巨大的变化。“闪辞”、“裸辞”这种事情在60、70后身上很少发生，但是在现在的80、90后身上就很常见。过去企业与员工的沟通更多是单向的，更注重员工的服从，更多强调执行力，现在单靠执行力已经不够，员工要求公平、要求企业建立自我展示的平台，要求企业提供更加个性化和人性化的管理方式。这是我们在HR管理工作中面临的最大挑战，也是随着时代的变更我们应该做出的改变。

　　刘春枝：天之择猎头高管配置中心总经理

　　姜学鸿：燃峰医药集团人力资源总监

　　贾兰：易到用车网人力资源总监

　　魏欣：当当网高级人力资源经理

　　覃浪洲：九州华舆国际旅游公司人力资源总监