商业十四行

　　产业链上的挑战，产业链上的诗意。

　　PC重生？

　　英特尔公司越来越把自己定位于PC业的代言人，一直在坚称PC不会死，因为它知道，自己在移动终端芯片的作为已经相当有限，自己的未来已经与PC来的未来绑定在一起了。

　　几乎与英特尔在“英特尔开发者论坛”上喊出“PC重生”的口号同时，市场研究公司IDC公布了关于PC业的最新数据。今年第一季度，全球PC销量的同比降幅创下最大纪录，全球PC销量为7630万台，同比下降14%。PC厂商中，除了联想略有增长外，其他PC厂商，如惠普、戴尔、宏碁、华硕的销量都明显下降。

　　尽管后PC时代早已来临成为共识，甚至是常识，但一个时代的终结是需要标志性的事件或数字来盖棺定论。面对智能手机和平板电脑的鲸吞蚕食，PC既无招架之功更无还手之力。连续4个季度的下降，而且下降的幅度已经超过两位数，已经明白无误地显示PC业的黄昏到来了。PC越来越成为一种并非必需的设备，即使对专业人士来说PC是必需，但使用频次和使用时间都会明显下降。用户对PC及其更新的需求明显减少，PC销量下滑的趋势不可逆转。

　　但这并不意味着PC产业链的企业都马上就面临着“生存还是毁灭”的挑战。后PC时代的准确意思是，PC作为一种全能性、唯一性终端的时代一去不复返了，智能手机、平板电脑等移动终端使PC的“权力范围”明显缩小，但PC的地盘不会被无限压缩，对PC的刚性需求仍然存在，只是PC的整个盘子会明显减少。这就意味着不少厂商会自动或被迫退出该领域(如戴尔)，有些厂商虽然不会退出，但PC在其总业务量中所占份额明显减少，成为其终端组合中的一个单元，苹果、索尼等厂商现在就实施这种业务思路。

　　专业PC厂商中，联想的思路也是如此。联想在PC业的“老大”地位还不稳定，但显然它对这种地位并不那么热衷了。PC行业显而易见的风险已经让它不再问“我能为PC做什么”，而是在问“PC能为我做什么”。

　　如何把自己在PC领域的实力转化为体系化、组合化的终端竞争力，当然是联想目前最关心的。但有市场竞争力的终端链并非是简单地把移动和非移动简单组合起来。如果单个终端的伏笔不够，与其他终端隐性的勾连性不够(或者说隐性强迫的搭售机制不够)，各个终端之间如果不能实现明显的“整体大于部分之和”，用户是很难有意愿来购买你的全套产品的。(应该说，在设计和营造“隐性搭售”方面，苹果具有明显的实力。)比争取这样的“大客户”更现实的是，你的某个终端有卓异之处，并且能很好地与其他品牌的产品有很好的兼容性，你就能赢得众多的“小客户”，最终实现可观的销售额，并逐步形成体系化、组合化竞争力。

　　电影在家庭影院的高压下焕发出“大片化”的基因，让人们在拥有了家庭影院后仍然要到电影院去看电影。PC也有可能在各移动终端的“围剿”下激活出某种差异化潜能。与移动终端相比，PC具有与人深度对话的能力。当所有的浅层、便捷对话都被非PC终端所取代时，PC的深度对话能力反而具有了稀缺性和不可替代性。PC要想渡尽劫波仍能生存下来，必须在直面、承认移动终端的权势的前提下，拥有“富有弹性的坚定”(Flexible Rigidity)，是PC在险恶的格局下得以生存和重生的关键。

　　“超级本”似乎就是为了实现这种“富有弹性的坚定”。“超级本”看起来具有“蝙蝠化”的特点——既像属于鸟类(有翅膀)又像属于兽类(有牙齿)，它摒弃了非白即黑的产品思维，是处于“灰色地带”的产品，既可以当作PC来用，也可以当作Pad来用。这本来是一种很好的跨界产品思路。事实上，大屏手机和小屏Pad在市场上的大行其道就是例证。但“超级本”及类似产品目前却鲜有成功。被微软寄予厚望的Surface在市场上的表现即使不能用“惨败”来形容，也很难说它会有光明的前景。

　　但Surface的不成功并不足以表明PC无法在与时俱进中重生。Surface的最大问题就是“坚定”有余，“弹性”不足，微软在这款产品中没有放下“我执”。相比之下，华为的MediaPad无论是在性能还是价格上都有竞争潜力，这也许与华为的基因有关。华为不像微软那样背负PC的“遗产的重负”，这款产品是移动终端向PC延伸，而不是PC向移动终端的延伸。

　　“牛鞭”惹的祸

　　2012年对于中国的服装企业来说是一个不期而遇甚至有点莫名其妙的寒冬。库存，这个对服装业由来已久因而也就不以为意的问题在这一年突然在深度和广度上恶化，成为全行业的大难题。

　　中国的服装企业今天渐渐意识到这是一个迟早要来的冬天。消费者日益增长的品位和品牌鉴别力与中国服装企业长期停滞不前的设计能力和品牌管理能力之间的矛盾积聚到今天终于爆发。2012年是一个时间节点。这一年是90后的就业元年，他们已经开始作为独立的消费力量出现在市场上。80后已经或正在进入而立之年，成为时尚消费的主体。无论是80后还是90后，国产服装品牌在他们的心智份额（Mindshare）占比要比60后、70后低得多。而70后、60后的消费实力渐渐强大到要与过去熟悉和认可的中低端品牌揖别。这些对国产服装品牌都是坏消息，而多数厂商对这一点浑然无知。当已经过剩的产能和一如既往的经营方式面对一个已经悄然改变的市场时，巨量库存就顺理成章地出现了。

　　笼统地用中国服装企业的品牌力不够并不足以解释巨量的库存。一个弱势品牌也可以通过限产甚至停产做到低库存。巨量库存表面上是因为消费者不认可，实质是企业对这种不认可的无知和误会。

　　中国服装的代表性企业李宁公司最近对自身的经营进行了深刻的反思，对于中国服装企业走出困境颇有借鉴作用。李宁的反思概括起来有两点：一是对于品牌内涵的反省及如何激活品牌；二是对于渠道管理的反思。面对巨大的库存，很多企业想到的只是如何重新塑造品牌，这个问题如此重要性，以至于可以轻易掩盖渠道管理的巨大缺失。事实上，一个强大的品牌也可能因为对渠道的失察而造成巨大的库存。

　　李宁公司甚至发现，库存最严重的区域，反而是那些零售商和消费者对李宁品牌更为认可的区域。这背后的逻辑，就是“牛鞭效应”。

　　“牛鞭效应”的实质，是需求信息被严重扭曲和放大。零售渠道的信息反馈机制，可以形容为“市场哈哈镜”——由于其特殊的构造，真实的需求信息都变得似是而非，并且让信息的接收者（生产和销售计划的制定者）信以为真。对产品的需求当然不是空穴来风，但需求的量会被特定的反馈机制数倍放大，就像当我们挥舞牛鞭时，手臂的振幅并不大，但牛鞭的振幅会很大。如果企业根据被严重放大的需求来生产和发货，就会造成灾难般的库存。

　　服装行业的特殊性在于，销售终端必须保持相当数量的库存（一般是多出实际销售量的1.2倍），才可能避免缺货。

　　服装购买具有明显的随机性和应急性，如果消费者买不到某款产品，他等待到货后再来购买的几率极低。零售商会习惯性地通过提高库存来保证成交。产品越是不畅销，顾客越是稀缺，零售商往往越是倾向于提高库存率来降低交易的流产率。终端零售商一旦开始提高库存率，它的直接批发商也会同样出于降低交易流产率的考虑加大库存率。经过多级批发商的传递，“市场需求量”就会倍增，尽管市场需求量其实是在降低。最荒诞的事情就这样出现了——当消费者已经在有意无意地抵制你的产品时，你得到了确凿无疑的新增的订单，于是你就大张旗鼓地生产越来越多的消费者拒绝购买的东西。

　　这看起来是一个信息流的问题，但实质是物流的问题和整体供应链的问题。如果终端店能够毫不费力地补货，他决不会通过增加库存的笨办法来保证交易的成功。全球服装业有一家企业很好地通过供应链的完善消除了“牛鞭效应”，这就是以“极速供应链”著称的Zara。在中国服装集体陷入寒冬时，Zara逆势上扬，除了它拥有现场直播般的捕捉时尚潮流和消费者需求的信息采集和处理能力，还在于它在供应链上近乎完美的快速反应机制。中国服装企业的确到了该实实在在地、全方位地（而不是抢仿某款产品）向Zara学习的时候了。

　　文／吴伯凡

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