提升组织管理能力的“制胜三招”

　　前不久，世界经济论坛发布了《全球竞争力报告2012－2013》，把竞争力发展从低到高分为三个阶段：要素驱动发展阶段、效率驱动发展阶段和创新驱动发展阶段。随着要素驱动的野蛮生长日渐成为历史，企业必须学会从粗放式发展向集约化发展转型，学会通过管理来赢得竞争优势。而要做到这一点，如何高效地开发、培养、构建一支优秀的管理者队伍，就成为企业必须面对的管理课题和挑战。

　　事实上，过去13年以来，《沃顿知识在线》在对中美商会和企业家的调查中发现，大多数公司无序而失衡的现状正是领导力不足、管理混乱的表现。能胜任的管理者资源稀缺，已经成为期望获得不断成长的企业的首要挑战。

　　实践中，很多企业虽然在这项工作上投入巨大却收效甚微，关键就在于，他们对组织管理能力建设的核心问题的处理存在认识与行动上的重大偏差。如何纠偏与校正，就成为组织管理能力提升的关键。

　　培养管理者在“团队”中实施管理的能力。一提到管理者的开发和培养，人们的第一反应往往是管理者个人的能力、素质、知识、技能，却常常忽略管理工作的本质是要“通过别人或者和别人一起来完成任务”。再全能的管理者，也很难具备独立承担管理职责的全部能力（对中高层管理者来说尤其如此）。正因如此，我们才需要组建一支管理团队，或者至少是配备正副手，来履行一个团队、部门或者业务单元的管理职责。而对那些步入快速成长的企业来说，单靠创业团队的原始能力更是难以驾驭日益增加的企业复杂性，必须引进或塑造企业需要的职业操盘能力，才能引领企业持续发展。所以，企业管理能力的塑造和管理者的开发，必须放在团队管理能力提升的大背景下来考虑并统筹实施，培养管理者“在团队中的管理能力”。

　　一是要有意识地设置“团队学习”的项目或机会，帮助管理者们在团队学习中完成磨合、学会协作、形成共同的价值观和方法论，从而提升团队的整体管理能力。比如，令通用电器（以下简称GE）行政发展副总裁和首席学习官苏珊·彼得斯深感自豪的一个高层领导团队培训项目，就是把一个独立单元的总经理及其整个团队集中在一起进行为期一周的培训。在培训中，整个管理团队要花时间了解、分析其所在组织单元面临的市场环境和相关议题，在教练的指导和帮助下，为企业的增长制订一个三年期的可实现发展战略。而一直以GE为师的复星集团，也由集团董事会正式发文，要求所有下属企业制订计划，把有企业家潜力的同一团队若干名成员同时输送参加同一学习项目，以迅速培养管理团队。用复星集团副董事长梁信军的话说，这些有经验、有天赋的人组成的管理团队，在经过系统理论培训的归纳和提升以后，产生了“化学变化”，并对企业的发展和提升产生了“乘数效应”。

　　二是在日常的管理中，通过有目的的管理举措，促进管理团队能力整体提升。比如，在复星集团，其管理团队的配置和建设就严格遵循了这样的程序：首先，通过360度评估等方法，帮助管理团队成员进行正确的“自我认知”，让每个人打破心障，正确认识自身缺点，同时引导其认识、接受别人的优点；接着，在充分认识自己和团队成员优缺点的基础上，由上级或组织介入，进行团队成员之间的有效分权，从而使整个管理团队分工清晰，并对自身的职责、角色认识深刻，能够承担相应的责任；最后，则是针对整个团队及其中的个体职责，建立团队和个体的考评激励体系，来巩固团队的建设成果。

　　在整个管理梯次中形成能力体系。每当提及管理者的开发和培养时，大多数企业的第一反应是列出企业最值得培养的重点人员名单（以人为导向），做得好一点儿的企业还会考虑到关键岗位的人员需要（以岗位为导向），做得再好一点儿的企业则会考虑到企业发展对能力的需要（以能力为导向）。然而，要想有效构建组织的管理能力，仅有这些是远远不够的。企业必须学会组织和动员各个管理阶层，培养和开发本层级与下一层级的管理能力，建立一个能够促进管理人才辈出的金字塔型的管理者梯队。

　　因此，企业需要建立针对各级管理者的管理能力开发和培养体系。让每一个层级管理岗位，都可以为其上一层级管理岗位源源不断地输送合格的管理者。并且，企业要很清楚：在每个管理层级上，是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位。在美国的礼来制药，各级管理者会追踪多项继任管理指标，比如，有多少人入选了候选管理者梯队？又有多少人从中脱颖而出？对于各级管理岗位（特别是总监及以上的职位），其人力资源管理系统会显示目前的在任者和三位潜在接班人。而且，人力资源管理部门还通过某些预先设定的前置性指标来衡量人才开发和培养的状况（例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比），从而及时采取有效的干预措施。

　　当然，要想让企业的整个管理能力体系的建设和开发工作有效运转，还需要建立由最高管理者推动、各级管理者充分参与、逐级向下的责任运作机制。在霍尼韦尔，从首席执行官（以下简称CEO）开始，各级领导者们都需花费大量时间为MRR（管理资源评估Ｍanagement Ｒesource Ｒeview是安排在战略和运营会议之间的一个重要的管理者能力素质评估流程）进行准备，并在会议开始前一周提交自己的评估报告（不合适的报告还会被退回重新准备）。在评估会上，各级管理者不仅要对那些向自己直接汇报的下属负责，还要考虑到对这些下属进行汇报的人。

　　同样，在IBM，不仅集团CEO每年会和集团主管人力资源的高级副总裁，对每个业务部门的领导者深入地进行管理能力和领导力总结和评估，而且，能否培养下属的管理能力与领导力，被设定为每个管理者除“完成工作目标”和“实现自我发展”之外的第三个重要考核指标。此外，每个管理者还肩负着培养7－10个“传帮带徒弟”的非直接下属的职责，向他们传递管理方法、理念，分享经验心得。

　　正是因为拥有了这种由最高管理者强力推动、各级管理者充分参与、有正式流程与制度机制做保障、遍布整个组织的管理者梯队和组织管理能力的培养与建设，才使企业在发展中获得源源不断的领导力和管理能力的支撑。

　　尊重管理者能力发展规律。很多企业的管理者能力开发培养效果不佳，一个最重要的原因，就是没有充分认识并尊重管理者能力提升和发展的客观规律。要么是希望能够通过一两个“绝招”或者“关键能力”的培训，就让管理者脱胎换骨；要么是不分青红皂白，不管什么层级、什么岗位的管理者，只要是老板觉得“有用”的培训，就把大家都召集来培训一遍，“一个都不能少”。长此以往，不仅企业不能有效构建起自己进退有据的管理者梯队和管理能力体系，而且还使得管理者们逐渐丧失对类似能力开发与培养项目的信任和兴趣。

　　管理者能力提升与发展的核心规律，最重要的一条就是：尊重管理能力所具有的循序渐进的特性。

　　IBM大中华区人力资源总监郭希文曾半开玩笑地说，自己在成长为一名管理者的过程中，能够“按顺序”遇到的四个不同的老板“是上天的眷顾”。她说，第一个老板，要求极其严格，让自己练就了细致的作风和良好的表达两个重要的职业基本功；第二个老板，高屋建瓴型的领导风格，让她学会了综合、归纳、总结、提炼和提纲挈领、直击要害的能力；第三个老板喜欢不停提问，逼着她学会了从多角度看问题的职业技能；而第四个老板善于随机应变，让她掌握了灵活处理问题的“变焦”能力。

　　郭希文的经历恰恰反映了管理能力成长和发展在不同阶段的内在规律。而且，她的成长经历也并非偶发事件或者“上天的眷顾”。事实上，在IBM内部，对管理者的管理能力和领导力培养分了四个阶段五个层次：首先是管理者自身职业技能的训练和提升，目的是让管理者具备一技之长，树立职业自信，同时也赢得别人的信任；其次是在宽度上得到拓展，通常采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验，并对整个工作有更全面的理解，同时具备建立团队合作关系的能力；第三是在深度上不断挖掘，比如，郭希文从人力资源部门被派往服务部门，从人力资源管理服务的“乙方”变为“甲方”，角色的转变让她学会换位思考，“让人更多地内省、消化、沉淀和领悟，从而在深度上自我挖掘，实现个人成长”；第四阶段则是训练管理者如何推动下属，如何通过激励和引导，让管理者个人的成功效应扩大到其他人，达到水涨船高的效果；最后，不断成长为具有洞察力和前瞻性的卓越领导者。

　　事实上，管理能力塑造的循序渐进特性，暗含着管理能力的塑造需要经过时间和事件的沉淀、积累和发酵的特性。很多公司选拔“高潜力”管理人才的办法是：评价员工在以往工作业绩中的表现，从中选择认为真正有能力的人才，然后大投入培训和发展这些人才。不幸的是，这个办法过于草率。其实，真正成功的企业，会用更长的时间对管理者进行多方面的考察和培养，除了各种能力和技能的培养之外，还会考察他们的领导行为、价值观，而不仅仅是工作业绩。因为这些企业非常清楚，“管理者一定要完成文化融合才能有所贡献，否则就可能对企业是极大的破坏”。正如古人所说：“路遥知马力，日久见人心。”对价值观的考察、培养需要很长的时间。也正因如此，曾经执掌过GE克罗顿维尔培训中心的诺埃尔·蒂奇说，成功公司把一名大学毕业生培养为业务单元CEO的必要时间是20年。而且，在他看来，领导力培养没有捷径可走。企业必须遵循领导力发展的规律。尽管通过轮岗、行动学习等强化手段可以缩短培养时间，但是，管理者成长需要的不同阶段的能力塑造不能逾越，否则，“问题将会层出不穷”。

　　事实上，要想真正构建起企业自身卓有成效的管理者梯队和组织管理能力，仅仅处理好以上几个问题还不够。

　　比如，随着网络新技术、新工具的不断涌现，不少企业开始兴奋并着迷于开发“基于云技术”的培训方法和培训手段。但是，如何充分利用同时深刻认识这些新技术的局限性？像“激励、联络、培养”这样的领导力建设，是不是更需要“面对面”的交流和碰撞？为什么在技术手段日益发达的今天，那些在管理能力塑造方面的先行者还在大力倡导并成功实践着“师徒制”、“内部导师制”？

　　又如，盖洛普的实证研究证明，各种风格的管理者都能取得成功。那么，我们又该如何在企业基本的共性要求基础上，发展具有管理者鲜明个人特色的管理风格？

　　所有这些问题，都需要工作在管理者开发和培养一线的“管理者”和“领导者”们不断深入思考、用心实践，摸索出一条更加适合自己企业成长与发展特性的成功之路。

　　文/程建岗