柔性管理“双刃剑”

　　柔性管理是女性CEO常用的武器，它非神器却是“双刃剑”。适度的刚柔并济会起到意想不到的效果，但太柔或太刚都会给团队建设和企业发展带来不利影响。女CEO们在管理中，如何把握刚与柔的度？

　　嘉 宾：

　　扈蓝天 深圳市力力小屋文化创意产业发展有限公司董事长

　　吴 镁 深圳市魅力曲线内衣有限公司总经理

　　谢飒沙 深圳市泛亚动力技术有限公司总经理

　　Aliya 富力鑫（香港）金融集团合伙人

　　余玉冰 深圳市群盛包装制品有限公司副总经理

　　吴赛美 深圳市职行者文化传媒有限公司董事总经理

　　陈 虹 新潮电器有限公司人力资源总监

　　主办：《经理人》杂志 海豚会深圳湾分会

　　地点：深圳市东湖艺术馆2楼

　　时间：2013年10月14日

　　撰文：罗思华

　　CEO好比战场上的主帅，要在激烈的竞争中获得成功，不但要有运筹帷幄的能力，而且要打造一支优秀的团队。

　　女性CEO的独特之处在于强调人性与人际关系的管理，柔性管理是她们常用的武器。但管理的“柔”也有度，过度的感情倾注可能成为企业发展的绊脚石，反而影响了企业的发展。看来，企业管理中的情感倾注，确实是把“双刃剑”，适度的刚柔并济会得到惊喜，太刚或者太柔都会让女性CEO失去原本的魅力。

　　在日常的企业管理中，女CEO如何看待情感投入和柔性管理？如何把握刚与柔的度？为什么说太多的情感投入是把双刃剑？

　　扈蓝天：别让情感介入工作

　　我曾做过记者，又是一名女性企业家，所以我很容易在公司管理投入过多的情感。随着企业发展，我往往会因为感情的投入大过理智的选择而吃亏，为此也交了不少学费。因此，我特别不建议女性企业家投入太多的情感在管理上。

　　管理在国外是一门科学，在中国，管理是一门艺术。作为女老板，管理员工要不要情感投入？一定避免不了，因为这是女人的特质，但怎么去把握这种艺术？譬如：

　　公司做业务转型的时候，我对所有员工进行分流。一是很忠诚但能力不够，二是有能力的，三是具有创新精神的。根据不同人的特点进行分流，来确定每个人转型的方向。这样，从员工的角度来看，他知道企业在帮助自己成长和转型。但是，对一些实在无法适应的员工和高管，只能按照制度来撤换，绝不能感情用事。

　　如果是以前，我会觉得员工挺难的，但是现在我会考虑到公司也在亏损，这个风险应该是员工和公司共同承担的。私下我和他们可以是很好的朋友，但这种情感绝不会介入到工作中。

　　吴镁：“温柔”化解“小”问题

　　我做内衣生意12年了，公司涉及研发、采购、设计、生产以及终端销售的全产业链。我的公司约90%是女生，从最初的合伙企业到现在比较规范的关怀型企业，在管理上有过很多经历。

　　对于柔性管理，我觉得要看公司所处的阶段，管理的度，一定是根据不同的时机来把握。

　　创业初期，公司也就几个人，不用情感管理就创业不了，无法凝聚大家共同做事，那时候大家就像家人。但是公司发展到一定时期，必须用制度管理。问题也随之出现了。制度设计得太刚容易抹杀激情和积极性，太柔对工作开展又不利。所以，我现在的做法比较简单，不管是一线员工还是高级经理人，当他们对公司管理提出意见时，我会给予他们直接沟通的平台，能沟通出解决方案就按照方案来办；如果不能，就得接受事实。

　　我认为，在日常的工作中，当大家出现抱怨时，要一点一点地巧妙化解掉，这是需要柔性管理的时候。不要等抱怨积小成多演变成危机时，才想到灭火。我为此交过很多学费，所以现在特别注重日常的“小问题”，用柔性管理去化解。

　　谢飒沙：情感投入视人而定

　　我在公司负责的事务比较多，从招人到安排他们的职位，辨别每个员工的特点，安排他们做事；然后到整个市场的决策和客户的谈判沟通。

　　对于管理，我做了十年了，接触过形形色色的员工，有些进来呆了一年两年就走的，有些干五六年的。我觉得在处理与员工的关系上一定要保持理性。老板或高管可以在生活上体恤他、尊重他、关心他，但绝不能过分，也有一个度。这种情感投入不能介入到他的家庭和工作。

　　我个性比较理性，很冷静。这点反映到我对公司的管理中。对于新招进来的员工，我不会一开始就投入感情，而是先花一段较长的时间去了解他，并且注重细节的东西。通过观察，看这个人是否能让我信任，再决定是否倾注情感。我是保守型的管理风格，我认为在柔性管理上，一定要区分人群，虽然做法比较保守，但是这种稳当的做法，会降低管理风险。

　　我的公司是制造业的晴雨表，所以受经济环境的影响比较大。这决定了我们公司在管理和经营上要采取理性和谨慎的策略，不能急于扩张和冒进。

　　孙圆圆：定位决定管理的度

　　我觉得企业管理的核心是，看自己的定位，这点很重要。我从2009年开始做企业，当时一共有5个合伙人。那时跟员工就跟伙伴一样打成一片，大家有什么事也都愿意找我。

　　一个企业要真正能够长久，肯定不是吃大锅饭的，一定要有一个成功的可复制的模式来维持运作。在这个过程中，肯定有很多员工参与其中。对于不适合这个系统的人，你是淘汰他还是继续培养他？必然面临洗牌和选择，后来逐步形成一个用制度管人、用系统管人的理性思维，因为你是老板，做企业不是做慈善。这也是女性BOSS在经历过一些事情之后的沉淀。

　　至今，我们公司文化依然倡导伙伴文化、精英文化，员工之间的关系比较简单。但对于企业文化，有些现象我是严厉杜绝的。譬如，企业里尽是讨论不好的事情，传递负能量。为什么？因为任何企业都有问题，任何领导都不可能完美。我希望大家是来这里解决问题的，把所有精力放在市场和客户上。因此，我们的人性化制度，只对对公司有贡献的人，而不是对于所有人的人性化。

　　余玉冰：人是决定性因素

　　在员工管理上尤其是新员工，我采用这样的办法：先观察然后再决定是否倾注心力去培养。通常新人来的第一个月，我大概用一周时间与他交流，看看他前期会碰到什么问题，如果他碰上比较严重的问题，我会再找他做一次交流。

　　我会跟他交流问题在哪里，需要改进的方向是什么，如果新人的态度是很好的，且后面也是很用心去完善问题的，那我认为他是没有问题的。即使他试用期内不出单，也没有问题，因为他的态度良好且用心去完善自己，我愿意给他时间和机会去培养能力。对于一些销售岗位，不一定非得限制新人两个月或三个月出单，才能留下来工作。这个是很能体现柔性管理的。所以，通过用心全面的观察，第一个月就表现不行的人，其实不需要后面再给时间了。

　　所以我认为，在对待员工的问题上，有些时候可以让步或者是可以包容的，但有些情况下却是不能的，关键看人。

　　吴赛美：借管理工具达成效果

　　最近有个案例让我很有感触，女性的情感有时可能会阻碍企业发展。我的女性朋友，也是企业CEO，她想委托我们公司帮她设计营销思路以及员工能力培养的工作。我们发现一个致命的问题，她把员工当成家人。

　　我们接触她的员工，发现确实很踏实，很本份，但那是企业真正想要的人才吗？不是的。在她的企业最艰难的时候，员工没有走，没有抛弃企业，留下来了。但是现在公司要走向一个新的方向时，发现员工还是原来的思维，给他们很多时间都没办法转变，而且有相当部分的员工都是只有对公司的忠诚，却没有开拓精神，即使花再多时间培养也很难达到所需的效果。

　　管理者的柔，是对员工的人文关怀和沟通，但企业的经营目标和机制一定是刚的。我的建议是，管理者可借助硬性的管理工具，设计刚柔并济的管理制度，培养员工知道做什么、怎么做的习惯，管理者在这方面的纠结会少很多。

　　陈虹：柔性管理须知己知彼

　　我在公司主要做人力资源和行政，我认为，第一，即使柔性管理，一定是在制度下进行的。

　　第二，柔性管理一定要做到知己知彼。我们公司不到一百人，在全国设有各分部。因此，我们做人力资源工作的，必须对分部的经理了解得非常清楚，包括他们的处事风格、品行等等。一旦出现问题，我这边处理首先要看是什么人。如果他是可用可留的，甚至可以向公司申请一些宽松的条件做柔性处理。所以，知己知彼很重要。

　　第三，是人性化和度。比如在我们公司，有些员工请假三个月，我们也会批准。为什么？一是员工本人做事很用心；二来如果不批假，招一个新人来，那么三个月试用期一过，新人未必能把事情做好，因为我们做的恒温酒柜行业在国内尚处于培育期，很多人才欠缺，公司的经营也不容易。所以我宁可作特殊处理，批给他三个月的假，毕竟有些事情不是谁都能做好的。