ERP项目助神华走向一流企业

　　2010年以来，在全球经济发展陷入停滞，中国经济增长乏力的背景下，以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业中国神华集团有限责任公司（简称神华集团）提出“向管理要效益、要效率、要质量、要水平，为培育世界一流企业奠定基础”的理念，在全集团范围内开展了一场管理提升的大变革。

　　以两总部整合为契机，集团开展了以流程再造和管控一体化建设为切入点的管理提升。经过6个月的访谈、调查、研究、多轮深入讨论和多次专家论证，将集团管控内容划分为34个管理领域，提出了建设“两横一纵”平台，提升集团“七大业务能力”——即SH217工程。通过工程建设实现系统全局化构建、业务一体化驱动、能力体系化传承，助力神华问鼎世界一流。

　　为了贯彻落实“科学发展、再造神华，五年实现经济总量再翻番，建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”的战略目标，全面提升神华集团的管理能力和信息化水平，神华集团自2009年12月24日至2010年8月30日完成了神华管控能力设计、流程优化和信息化总体规划，确定了SH217信息化项目群的建设目标、计划和内容。

　　ERP作为SH217项目群的核心项目，其总体建设目标是：通过典型设计和系统实施，在三年到五年的时间内，梳理、优化、固化业务流程，标示关键环节，明确职责分工，提取业务流转过程中与人、财、物相关的信息，根据科学合理的方法有效进行资源配置，实现财务业务一体化和企业整体价值创造。

　　在时间紧、任务重、缺乏既有成功经验可供借鉴等不利因素下，立足集团发展战略的核心需求，通过科学合理的信息化总体建设规划，鼓励全员参与的信息化建设与管理创新，SH217工程开展两年多以来，神华集团总部18个部门、20多家二级单位、神华信息公司和10余家咨询服务与软件产品厂商，成立近1000人的专业团队，专职投入SH217工程建设。各项目组已经形成管控创新成果180项，优化二级业务流程343个，建立业务和技术标准160项，并在信息系统中固化近550个变革点，工程总体管理提升成效显著。

　　分阶段实现整体目标

　　在神华股份公司财务总监张克慧的带领下，神华集团ERP项目的总体目标将分阶段逐步实现，统筹考虑整体与个体、全局与局部、长远与当前以及管理与应用各方面关系，结合神华集团的管理现状和信息化建设基础逐步完成。

　　在设计和试点的第一阶段，在ERP典型模板选取产业链上，煤炭、铁路、港口、电力典型单位各1~2家，设计主流ERP产品相符合的系统级功能需求，并详细操作流程；在软件选型上，集团组织主流ERP产品参加选型，完成选型的评估工作，确定神华的ERP系统平台；在ERP的试点中，财务、物资、销售、设备管理模块在煤、电、路、港、航五个业务板块上共选取8家试点单位，应用典型设计模板进行方案设计并迅速启动试点实施工作；人力资源模块在集团内全面实施。

　　在推广实施阶段，要实现财务业务一体化的ERP系统在集团核心产业链上企业中的全面应用，形成纵向贯通的数据仓库，为企业决策提供全面的信息支持。

　　在ERP建成后将逐步开展深化应用，完善并挖掘ERP的附加值，实现ERP系统支持下的财务业务紧密融合，通过有效的过程监控管理与绩效分析，在协助业务管理效率提升的同时，持续优化运营成本。

　　大爆炸式的实施策略深入推广

　　神华集团ERP人力资源模块的实施采取大爆炸式的实施策略，第一批上线单位于2013年1月转入单轨运行，包括总部及35个子公司、581个人事范围、28.98万名员工。第二批推广单位于2013年7月15日成功上线，包括12家公司，142个三级单位，5.8万员工。第二批单位目前已经完成第一个月、第二个月的支持工作，处于上线支持阶段。上线后的薪酬核算及时率为100%，报表上报完成率为100%。

　　神华集团8家试点单位于2012年10月15日ERP系统上线，神华核心产业链的8个单位的财务、物资、销售业务应用了ERP系统。试点单位上线后至2012年12月底，进行了试点单位ERP系统的3次月结和一次年结，至2013年初实现系统的单轨运行。试点项目正式转入运维阶段。ERP支持中心从1月16日至今累计共接收问题13628个，已解决13552个，未解决76个，总体解决率达99.44%，每天事件接收相对平稳。系统运行状况基本良好，各业务都在ERP系统中有序流转，用户登录率超过80%，操作活跃度较高。

　　2013年为神华ERP推广实施年，计划在全集团范围内分三个批次实施财务、物资、销售模块。实施纯财务的15家单位已于7月12日正式上线运行。目前已经完成第三次月结。按照集团财务部、股份财务部的统一要求，各单位根据实际业务同时在二套系统中录入数据，每月2日完成上个月的财务月结工作，并完成二套系统的对账。从目前的情况看，最终用户能够在SAP系统中独立完成日常业务处理、财务月结、财务对账和报表出具工作，财务月结效率大幅度提升。

　　其他批次的各家推广单位已按主计划，完成系统功能实现和各类测试工作，进入系统试运行阶段，目前系统运行平稳，各区域公司用户操作熟练。定于2013年11月12日实现系统的全面上线。届时将完成在集团总部、股份总部及39家二级单位的推广实施工作，实现人资、财务、物资、销售等紧耦合业务的全面上线。

　　后续将以设计和试点阶段形成的推广模板等工作成果为基础，通过集团全面推广和应用，继续深化和持续提升矿、电、路、港、航、油各板块协同能力，为企业决策提供全面的信息支持，为产业链上下游协同、全集团集中管控提供技术支撑。

　　系统全局化构建

　　谈到ERP项目的实施过程，张克慧谈到：“3年时间，完成ERP项目的规划设计、试点实施和全面推广，覆盖集团51家分子公司。时间紧、任务重、范围广，项目管理难度大。”所以，神华集团在充分借鉴国内外ERP实施先进经验的基础上，采用“系统全局化构建”、“业务一体化驱动”、“能力体系化传承”的项目管理策略，圆满完成实施任务。

　　为了更好地完成任务，ERP项目采用系统全局化构建，进行统筹规划，协调全集团待建、在建和原有信息化系统间关系，有的放矢，合理规划设计方案，实现系统平稳过渡；由业务一体化驱动，由相关业务部门牵头组成项目组，从集团财务业务一体化角度运筹帷幄，协调各业务部门的资源。以ERP项目为核心的SH217工程，建立了一套知识库，将管理流程、管理制度和项目成果固化在系统中，确保项目成果落地，有效地了提升管理能力、建设能力和运营能力。

　　全球独一份的经营模式

　　神华集团煤、电、路、港、航、煤制油化工产业链一体化经营模式，是全世界独有的，ERP的业务特点也是独有的。ERP项目组本着“打通产业链”的实施策略，以业务目标为导向，聘请第三方质量把关，采用创新的实施方式开展项目建设。

　　在试点阶段，试点阶段，充分结合神华自身特点，选取核心产业链上各板块重点单位作为首批试点，打通产业链实现信息共享和业务协同，以体现信息化建设的收益。成立了专项工作小组，负责牵头解决大量的跨业务条线和跨单位协调、沟通工作。

　　推广阶段，基于试点阶段成果，建立神华产业链特色的推广模板，按照落实集团管控和业务标准化的工作原则，总部中心组统一设计、集中配置、集中开发，在全集团范围内顺利推广。成立了模板与流程工作组，负责采用ARIS-SLM平台，实现ERP推广从流程设计、配置开发实现、测试、上线的全过程管理。

　　ERP项目以业务驱动为导向，在项目启动之初就定义了35个明确的业务目标，在系统上线后的三个月内，让公司领导和各业务单位的管理层看到实实在在的有助于业务决策的信息。

　　ERP项目的显著价值

　　神华集团以ERP项目为核心的信息化建设，可以全面支撑公司业务能力提升。“信息化建设将重点支撑集团提升对企业战略的控制及决策能力、对生产经营计划全过程的管理能力、对物资供应及供应商的管理能力、对人力资源总量的控制能力、对投资、资金、财务的管理能力以及对生产经营成本的控制能力。”张克慧介绍。

　　ERP项目是以围绕计划全过程管理为主线、以全面预算和全面绩效考核为手段的财务、业务一体化信息系统的建设。通过企业级核心信息集成平台实现生产经营过程、投资建设过程全方位的信息共享和效益分析，为管理决策提供及时、高质量的信息和手段。ERP项目全方位推动标准化体系建立。

　　ERP项目的实施，建立了集团统一的标准化业务流程、物料标准、信息技术标准（包括技术架构、应用架构和数据标准）以及标准化考核体系。并且，构筑了专业的系统运维能力；确立了责任明晰的组织体系；以及强化可考核的信息化服务能力。