宋志平 国药大整合

　　在今年的《财富》世界500强榜单上，有两家中国企业的董事长是同一个人：中国建材集团和中国医药集团的“双料董事长”宋志平。

　　其中，中国建材集团以344.6亿美元营收第三次上榜，列第319位、全球建材企业第2位；中国医药集团以261.9亿美元（合1650亿元人民币）营收第一次入围榜单，位列第446位、全球医药企业第10位。这也是国内医药行业第一家跻身500强的企业。

　　4年前，宋志平以一个“外行人”的身份出任营收规模650亿元的国药集团董事长。彼时，宋志平在接受《英才》采访时给自己定下目标：十年后，全世界如果只剩下五个医药公司，其中应有一个是国药。

　　2013年9月，再次接受《英才》记者采访时，他乐观地预计：“今年国药集团的销售可能要超过2000亿元。”

　　过去10年中，国药集团的营业收入年均增幅32%，利润总额年均增幅45%，总资产年均增幅32%。毫无疑问，从收入规模及增长速度来看，国药集团表现耀眼。

　　然而，在医药行业，大多数观点仍然认为只有研发才是王道。事实上，医药研发和制造业务的利润率也确实比流通业务高出许多。而在国药集团去年1650亿元的营收中，主要来自国药集团传统强项“医药流通配送”，医药工业的收入仅为130亿，位居2012年中国医药工业十强榜中第8位。

　　作为一家以流通为主、利润率微薄的企业，国药集团如何与那些利润丰厚的跨国制药巨头竞争？

　　在医药流通领域，国药集团已经是国内市场上遥遥领先的老大；但在研发和制造方面，国药集团的优势并不突出，未来它将如何弥补“短板”？

　　疫苗、化药、现代中药、医疗器械、医院与大健康产业……哪一个将成为国药集团的下一个发力点？

　　笑言对国药最大贡献就是在国药主业“医药产业”中加了“健康”两个字的宋志平，虽然他和他的国药团队未来要走的路或许并不那么平坦，但令人期待。

　　重新讲故事

　　在今年的《财富》全球500强榜单中，共有10家医药类企业。除国药集团外，其余9家都是以研发见长的跨国制药公司，其中辉瑞制药的利润率达24%，利润率最低的默沙东，也有13%；相比之下，国药集团不到2%的利润率，倒是更接近零售行业老大沃尔玛（利润率3.6%）。

　　对于“靠卖药发家”、低利润率的质疑，宋志平有自己的看法。在他看来，“用终端拉动实业”也是一种不错的打法，国药集团以流通商而非大药厂的身份跻身500强，并没有什么不好：

　　“如果没有配套的物流和服务来支撑，制造业其实是苍白无力的。过去很多人崇拜制造业，觉得工厂冒着烟才是在‘干正事’，这种想法已经过时了。我们做的是无烟工业，没有污染、没有排放，也能做到500强，我觉得这是一种很好的转型升级。”

　　4年前，宋志平出任国药集团董事长的同时，国药控股（01099.HK）已敲定上市。“国控本身是以医药流通配送为主的，上市后，我们的首要任务就是建全覆盖全国的商业配送网络。”两年前，宋志平曾对《英才》记者这样说。

　　在国药控股上市前，中国医药商业协会的数据显示：国内共有1.3万家医药批发企业，其中八成以上企业的经营规模不到1亿元，前三家的总市场份额约20%。而在美国，三大医药批发企业麦克森药物批发(MCK)、卡迪纳医药(CAH)、美源伯根（ABC），占据了超过九成的市场份额。

　　中国的医药商业网络急需整合。国药控股在关键时刻上了市、融了资。迅速建立起覆盖全国的分销配送及零售网络，正如宋志平说“先把网络搭好，剩下的事情都来得及。”

　　此后一年，商务部发布了《全国药品流通行业发展规划纲要(2011－2015年)》，明确提出：“到2015年，通过鼓励支持企业兼并重组和充分市场竞争，培育1－2家年销售额过千亿、跨地区、全国性的大型医药商业集团、20家年销售过百亿元的区域性大型医药企业；药品批发百强企业年销售占全行业年销售总额80％以上。”2011年，国药控股成为国内第一家销售额超千亿的医药流通配送企业。

　　如今，通过大规模的整合，国药集团的医药物流分销配送网络已经覆盖了全国176个地级以上城市，14万家行业客户，三级医院覆盖率达95%；拥有与国际水平接轨的30个配送中心和近300家分销中心。

　　曾经与国药集团规模相当、被业界并称“三驾马车”的另外两家央企——上药集团、华润医药集团，2012年的营业收入分别为680亿元人民币、981亿港元（约合789亿元人民币），与国药集团差距明显。

　　“国药的体系确实非常成熟，在国内没有人能超越他。”在接受《英才》记者采访时，生物谷董事长张发宝认为，国药集团的整个体系基本已经搭全了，这让它相比其他同行更有竞争力。

　　事实上，中国医药行业的“三驾马车”，都在全国配送网络的铺设上下了很大功夫。业内人士认为，这与中国的特殊国情有关：在中国，医药流通有很多政策壁垒，每个省、每个区域的政策可能都不一样，而且上游的制药企业很少有特别强势的，不少制药企业必须借助有资质的流通商才能完成药品的配送和销售，这种背景造就了国药、九州通（600998.SH）这样的商业巨头；而在美国，像辉瑞这样的上游大药厂，非常强势、议价能力很强，而且其全国的流通体系基本是统一的。因此，药厂只需要找经销商代为销售，药品的价格和售后还是由药厂自己掌控。

　　不过，大多数研究者认为，虽然国药集团体量已经堪称“巨无霸”，但目前来看，并未对整个医药流通市场造成不利影响，反而是提高了行业集中度，促进行业发展趋向规范。

　　除了传统的医院、零售药店等渠道，在电子商务领域，国药集团也开始发力。

　　今年7月，国药集团旗下的产业基金国药集团资本管理有限公司，向浙江珍诚医药在线股份有限公司投资近亿元，成为其第二大股东。

　　在医药商业领域，面向医院的第一终端基本已被占领完毕，市场集中度很高；而以药店、诊所为主的第二、第三终端市场，被1万多家小型医药批发企业瓜分，市场集中度非常低，想象空间较大。这个市场的特点是客户数量多、地区分散、单位规模小，服务成本、服务难度都远远超出第一终端。

　　作为国内第一家B2B医药电子商务企业，珍诚医药在线已在这一市场上深耕10年之久，其创造的“药联5万家”、“云联千商”的模式，正是针对这一市场“多、小、散、乱”的特点。在此之前，其已经获得包括华睿投资、通联资本在内的多家机构投资。

　　据统计，2011年，中国医药电子商务规模仅为4亿元，到2012年就超过15亿元，增长幅度高达300%。

　　“相比其他行业电商的持续烧钱、大起大落，网上药店相对更稳定，一般实现盈利也更快。”业内人士认为，这是因为药品比较特殊，相关部门对于网上药店的交易资质有着严格的管控，网络售药的主体，必须是依法设立的药品零售连锁企业，这就避免了“一窝蜂”式的恶性竞争。

　　“老大”的短板

　　2013年上半年财报显示，国药集团旗下主营医药商业的上市公司国药股份（600511.SH）、国药一致（000028.SZ），净利润率分别为4.1%、2.6%；而专注生物制药和诊断试剂的天坛生物（600161.SH），净利润率则高达24.9%。

　　但在国药集团1650亿元的营业收入中，制药工业板块的销售规模仅130亿元，天坛生物今年上半年的营收仅9亿元。

　　谈及国药集团的发展前景，张发宝认为，“要成为真正的行业支柱，不仅要控制终端，还要有自己的核心产品”。

　　“商业零售网络可以通过并购在短时间里迅速做大，但医药研发和制造的技术门槛比较高，靠并购快速做大的路不一定能走得通。”正略咨询合伙人陈庚在接受《英才》记者采访时表示了这样的担忧。

　　宋志平也坦承，国药集团虽然在国内已是公认的“老大”，但要成为全球大佬，最大的门槛是技术，研发和制药是未来必须要补上的“短板”：“我们这几年主要把精力花在搭建商业网络上了，现在调过头来就要开始整合医药工业，这个进展也应该会很快。”

　　他对医药工业板块的期望是：在2015年之前做到500亿元营收，其中化学药在300亿左右，生物制药和中药各100亿元左右的规模。

　　对此，中投顾问高级研究员郭凡礼对《英才》记者表示：“国药集团在意识到自己的研发能力弱后，也着重在此方面施力，拉高短板，能够容纳的财富就会更多。”

　　国药集团每年的研发投入占制造板块收入的5%—6%，拥有2名工程院院士和几千名科学家。作为集团研发方面的核心平台，中国医药工业研究总院为中国整个化学药行业贡献了50%的技术来源。

　　当初刚宣布国药集团与上海医工院重组时，医工院里很多人都想不通：我们搞研发的为什么要“嫁”给一个卖药的呢？

　　为此，宋志平反复去跟这些“高级知识分子”沟通，用协同效应去说服他们：“一旦大家联合起来，此国药就非彼国药，我们能做成中国最大的医药健康产业平台。对大企业集团来讲，最重要的就是协同效应。”

　　重组后，医工院的发展速度加快。2010年11月，在上海医工院的基础上，建立了中国医药工业研究总院。宋志平告诉《英才》记者，医工总院成立后，国资委拨付了5亿元资本金来支持它的发展：“这是这么多年来国家为医药集团拨付的最大一笔资本金。”

　　过去两年，国药医工总院向跨国公司出售了两项技术，作价分别为1000万美元和600万美元，在宋志平看来，这是一个重要的突破：“过去都是我们从发达国家买技术，现在也有人家来买我们的技术了。”

　　在刚刚过去的10月，由国药中生成都公司生产的乙型脑炎减毒活疫苗，通过了世界卫生组织的预认证，这是我国自主研发的疫苗，成为国内第一个得到全球市场“通行证”的疫苗产品。

　　国药中生是中国最大、全球第四大疫苗生产商，在国家计划内免疫疫苗市场，占有80%的份额；在全球市场，相关研究机构的数据显示，国药中生近3年的出口疫苗达到1500万美元左右。

　　陈庚认为：在医药工业方面，国药集团的实力虽然并不算最强，但它在疫苗、制剂、现代中药、器械等领域有一定的优势，如果选中一两个重点发力，有可能很快做到老大。

　　对于医药工业板块，除了自主投入外，宋志平还打算将“并购重组”这把牛刀也拿来小试一番。

　　近几年来，国药集团先后收购了国内医用中间体7-ACA的主要生产商山西威奇达药业、印度仿制药生产商Aurobindo Pharma Ltd的中国子公司——阿拉宾度（大同）生物制药公司等。

　　2012年11月，宋志平还公开表示，国药集团正在全球范围内寻找机会，希望能收购海外科技企业。

　　在研发上，中国跟海外的差距确实很大，因此，最快的办法就是通过并购，把好技术拿过来。为了与强势的跨国制药公司合作，宋志平甚至愿意放弃他在过去的职业生涯中屡试不爽的杀手锏——“七三原则”（见本刊2011年第3期，《宋志平：做好的逻辑》）。

　　大健康平台

　　“大健康平台”是宋志平为国药集团规划的一个发展方向。

　　今年6月，国药中原医院管理有限公司成立，国药集团以现金出资，占70%的股权，对新乡市中心医院、新乡市第二人民医院、新乡市第三人民医院、新乡市妇幼保健院和新乡市中医院5家医院进行集团化管理。

　　“医院是最后的一块资源，或者说是我们能分配的最后一杯羹，所以一定要把握住机会。另一方面，对国药集团来讲，如果有自己投资的医院，在药品和医疗器械的销售上，就又有了一块稳定的市场。”

　　在中国的药品市场上，医院占据了八成的市场销售，药店等零售渠道仅仅占两成左右的份额。因此，医院对于医药企业的意义不言而喻。

　　至于要把医院办成什么样？王永庆创办的台湾长庚医院是宋志平心目中的一个样本，他希望国药集团投资的医院也能在即将到来的公立医院改革中起到鲶鱼效应：“世界上最好的组织是企业。对于医院来说，企业化运作能使它效益更大化。”

　　“国药集团投资的医院，目前是不分配利润的。”按照宋志平的想法，要把利润先留在医院，用作再生产、再扩大。但从长远来讲，最终还是要用市场化的机制来运作，“甚至会培养它上市”。

　　宋志平的布局是先在大中城市做10个左右的医院进行试点，然后建立模型，再推广开。“如果有10个左右的医院在手上，一是可以总结经验，二是可以完成原始资本的积累，再去吸引投资，形成更大的资本，再去继续做。”

　　其实，早在2004年前后，卫生部就曾出台过关于鼓励社会资本办医院的政策，当时，也有不少医药商业和生产企业以托管、收购的形式投资医院，但由于那时的市场开放程度有限，真正经营好的医院并不多。

　　现在，医院市场开放的信号渐趋明朗。10月14日，中国第一个健康服务业指导性文件《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》发布，文件中明确指出，今后中国将进一步放宽中外合资、合作办医条件，逐步扩大具备条件的境外资本设立独资医疗机构试点。

　　因此，资本市场对于医院的盈利能力十分看好。张发宝在接受《英才》记者采访时就表示，现在是投资医院的黄金时间。

　　除了医院，国药集团在2012年底先后投资控股了“1健康网”、现代阳光体检公司，杀入体检行业，宋志平希望国药还能涉足养老产业。

　　根据《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》的规划，到2020年，中国健康服务业总规模将达到8万亿元以上。

　　业内人士普遍认为，中国的健康产业发展空间巨大：美国健康服务支出约占其GDP的17%，经合组织国家一般也在10%左右；而中国当前的比例只有5%。

　　“我总是讲央企要深根于大行业。整个医疗健康行业的确是个大行业，但不局限于医药。美国的整个医疗健康产业大概有3.5万亿美元的规模，其中医药这一块只有3000亿美元。因此，不是说医药不重要，但作为国药这样的大型央企，又不能仅仅做医药，还应该拓展相关的领域。当然，不能搞简单的多元化和多角化，而应该从自身出发，做那些和原来的产业有关联的事情。”

　　轻资产并购

　　成立于1998年的国药集团，一向有并购重组的传统，至今一路合并了13个“中字头”的企业。

　　尤其是在2009—2010年，国药集团一口气与中生集团、上海医工院、中国出国人员服务总公司3家重量级央企进行了重组。

　　在并购重组中，最难的是文化的整合。而宋志平自豪地告诉《英才》记者，国资委领导曾经评价过，国药集团旗下4家央企的整合是所有整合里最成功的，“文化融合的非常好，迅速达到了合心合力。”

　　而新国药集团的快速增长，将竞争对手远远甩在身后，也在很大程度上得益于不间断地收购、兼并重组。

　　也有人曾质疑，为什么老要收购人家，自己建不行吗？

　　关于收购的好处，宋志平在前些年中国建材的发展过程中就深有体会。过去10年来，中国建材集团并购过600多家企业。在宋志平看来，有时候自己从零开始新建，对时间和资源都是一种浪费。

　　“海螺水泥用40年时间做成了全国最好的水泥企业，中国建材也想要做到最好，难道也要花40年吗？而且当时水泥产业已经处于过剩状态。那么我们就去整合现有资源，用了7年时间，做成了一个超过海螺的水泥企业。做医药也是一样。现有的药店已经在最好的位置上了，难道我们非得在它旁边再开一家吗？其实，把那些分散的药店和网络整合起来，形成统一的模式和集团效应，也是一种价值创造。”

　　至于风险，宋志平认为并购要比自建的风险小，“比如说，并购一家水泥厂，你能够清楚地知道它有多少销售额、多少利润、市场在哪儿。要是自己建一个工厂，从设计到建厂、生产，再到把产品卖出去，可能需要三五年的时间，你有多大把握能预测三五年后的市场呢？”

　　对于中国建材和国药，宋志平认为二者的并购思路是一样的，都是以整合资源来实现快速成长，但具体操作方式则区别很大：“建材大多是‘短腿’产品，它的并购着重要考虑的是区域战略；而医药的并购几乎不需要考虑区域，其资产主要体现在技术上，并购时能否准确估值是最关键的问题。”

　　由于医药行业的技术门槛较高，其并购并不像建材行业那样有具体的量化指标，因此风险更大。

　　不过，宋志平并不惧怕风险：“高风险、高收益是通行的道理。风险和利润本来就是双刃剑。全世界做企业的，没有谁能获得高收益还能规避风险的。”

　　外行董事长

　　2009年6月的一天，宋志平正在前往首都机场的路上，突然接到国资委的通知，要他回去开会。

　　折回到国资委，宋志平听到了一个出乎意料的消息：国资委领导决定任命他担任中国医药集团董事长。宋志平的第一反应是：难道要把我从中国建材调出去？

　　宋志平在中国建材集团干了30多年，带领这家当初只有20亿元年收入的公司上市，一路过关斩将、合纵连横，做到今天年收入2170亿元的行业巨无霸。

　　毫无疑问，他对中国建材有着深厚的感情。但对于医药，他从未涉猎。

　　因此，在接到任命通知后，宋志平答复的第一句话是“医药我不懂”；第二句话是“要是让我当国药董事长，建材这边大家肯定会认为这是个开头，以后要逐步把我调走”，国资委领导答应派人去中国建材，把这件事情讲清楚：绝不把宋志平调走，只是让他当个“双料董事长”；第三句话是“如果组织上认为这种方式好，那我就去做，我服从安排”。

　　15分钟的会开完，宋志平赶到机场，还赶上了原班飞机。飞到伦敦落了地，他立刻打开电脑，看看国药集团都有哪些业务，经营情况如何。

　　后来，宋志平在国药集团的内部报告会上讲：“来国药当董事长，其实我有挺大压力。社会上有一些看法，说怎么做建材的去做药。我只知道国资委在让我过来的时候，有一条选择标准就是要找一个学习能力强的人。既然来国药做董事长，就应该学些东西，至少要做到外行中的内行。”

　　正式走马上任后，宋志平很快去基层跑了个遍。有时候在药厂参观，他会详细询问关于各种萃取工艺等流程细节。大家觉得很好奇，董事长不是外行吗？怎么懂这个？

　　这时候，宋志平会笑着说：“我在大学里学的专业就是有机化学啊。说起来，建材是无机化学，制药是有机化学，制药才是我的本专业呢。”

　　当然，这只是一句玩笑话，没有人能靠30多年前在学校里学的那点知识去掌管一家企业。事实上，宋志平接任国药集团董事长后，几乎把原先还仅有的一点休息时间全部用来学习和思考了。

　　“我不吸烟，也不喝酒，不去娱乐场所，也不打高尔夫球。很多人说那你干嘛啊？我说想问题，想累了就去看书，看书累了就去想问题。”

　　几年下来，国药集团上上下下慢慢地忘记了宋志平原来是个“外行”。

　　“因为我太融入了，甚至在开董事会商量事情的时候，他们也经常忘了我其实是个外行”，宋志平笑道，“但是我必须提醒自己，我还是个外行，我有自知之明，虽然很多事情我想了很多遍，但我最大的担心就是自己想错了。”

　　怕自己想错了，解决的办法就是尽量多听各方面的意见。

　　国药集团的董事会一般都是从早上9点开到晚上9点，中午吃盒饭，大家边吃边讨论，晚饭就要到9点之后再吃。这样可以保证9个董事人人都能充分发表自己的意见。

　　在中国建材，宋志平身兼董事长和CEO，从战略决策到具体事务都得管，“在建材，你不让我做我也得做，大家也得要我做，我要是想当‘甩手掌柜’，他们会跑到我家里来找我。”

　　相比之下，他在国药集团做的是“纯粹”的董事长，在董事会里也就是“九分之一”，只管大方向和战略，不干预、不参加执行层面的事情。宋志平觉得这样的制度也不错：“这个世界上从来没有绝对好的、放之四海而皆准的制度，所有的制度都要和实际相结合。”

　　文|本刊记者 罗影/编辑|严睿/图|本刊记者 梁海松 孟杰

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