百丽，为何一骑绝尘？
- 来源:小康
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- 发布时间:2010-02-26 13:20
深入研究百丽国际我们可以发现，卓越的领导水平、深谙行业规律、与合作伙伴共赢共享的大气等造就了百丽今天的成功。
文|刘宏伟
2007年5月23日，百丽国际在香港联交所成功上市，其优异的表现令业内外人士大吃一惊。在上市招股过程中，获得了515倍超额认购，冻结资金达4463.52亿元，甚至打破了工商银行（1398.HK）创下的香港联交所4250亿港元冻结资纪录！
在此之前，这家企业很少为人们所关注。甚至不被行业内许多企业所关注。至今距离百丽上市已经两年有余，两年来，百丽国际吸引了众多目光，甚至为管理学界所深入研究。这家企业目前已经成为行业内不二的标杆，借用马云的说法，百丽在行业内已真正成为用望远镜也找不到竞争对手的企业！
具体而言有以下几点：
一、卓越领导
1991年10月，由香港丽华鞋业有限公司投资的百丽第一家工厂--中外合资深圳百丽鞋业有限公司成立。同年，盛百椒加入百丽任总经理。近二十年来，邓耀和盛百椒携手合作，在战略、经营等层面充分互信，最终成就了今天的百丽国际。
邓耀和盛百椒的相遇是百丽成功的基础，盛百椒也最终完成了从职业经理人向事业经理人的转变。目前，二位不但是一致行动人，而且股权结构也更加合理，邓耀目前持股约40.12%，盛百椒持股9.41%。领导层面的天作之合是百丽成功因素中最难复制的！
盛百椒被业界称为百丽的任正非，百丽的成功离不开其卓越的经营才能及务实的行事风格。当业内企业争先恐后向行业内“要”名誉时，百丽的经营策略则一切围绕消费者；当行业盛会其他企业大谈成功经验时，百丽一直以后来者自居；当今天你问盛百椒成功经验时，他最可能告诉你的成功因素就是“运气”！而这一切又得益于邓耀识人、善任之能。聘请盛百椒任百丽鞋业总经理时，盛百椒身份还是东北去深圳刚完成进修的教师。而邓耀能够做到对盛百椒的充分信任和授权，并最终让百丽的事业不但是邓耀家族的事业，也成为了盛百椒家族的事业，如今更成为了团队的事业！这一切才真正造就了百丽国际的成功。而业内一个普遍的现象是管理职业化难以形成，一方面老板很难信任职业经理人，再者即使信任了，当看到职业经理人取得巨大成就，甚至“功高盖主”时，也往往选择分道扬镳！我们也可以看到，业内有一些企业上市了，除公众股外，其他股权仍全部掌握在家族手中，不要说团队，就是一起创业者也没有丁点股权，管理团队成批出走，我们不知道这样的企业到底能走多远！
二、成功“整编”
目前百丽国际有11个分公司，这些分公司的老总大部分是当初的代理商。从1997到2007年，百丽和代理商之间完成了美丽三部曲。1997年，百丽整合渠道，同16家代理商签订了独家分销协议，正式同这16家代理商确立了“恋爱”关系；2002年7月，邓耀家族、盛百椒家族与分销商共同出资，成立百丽投资，独家经销百丽品牌。百丽同代理商最终结束“恋爱”关系，走进了“婚姻”的殿堂。2004年5月，百丽国际成立并最终于2007年5月在香港联交所上市，一个“健康的孩子”真正诞生！百丽的成长轨迹真正体现了大智慧，在发展的过程中，留下了最为优秀的代理商以及他们的团队，这些成为今日百丽国际的中流砥柱，成为了真正的百丽人！
目前鞋服行业在竞争的压力下正在劲吹直营化之风。为了提高竞争力，加快供应链反应，企业开始了收回代理权，开设直营店的战役。说其是战役一点都不为过，在这个过程中常见的是硝烟弥漫、血雨腥风！曾经合作十几年甚至更长时间的代理商被品牌企业“干掉”，建立了分公司。在这一过程中，原来运营品牌的优秀团队离开了，而匆匆组建的分公司及年轻的团队显然一时难以胜任要求。我们能够看到结果就是经营业绩的大幅下降！如何从传统代理模式向现代代理转变成为今日大多数企业面前的一道难题，在这方面，学学百丽的做法是大有裨益的！
三、稳定团队
如果你去找鞋服行业的猎头公司，告诉他希望他帮助从百丽定向挖人，他们常常会遗憾地告诉你，没可能！而如果你的猎寻对象是另一家鞋业知名上市企业，他们可能会很乐意接受！业内人士都知道，百丽的人才漂在社会上的很少。
百丽团队的稳定有两个根本原因：其一是有效的激励机制，百丽国际中层以上干部都持有上市公司股权，他们能真正同公司一起共享成长！而对于大量没有持股的团队来讲，为什么也非常稳定呢？这里更加根本的原因就是，对每一个百丽人来讲，都具有无限的成长空间。百丽在正确战略指导下，业务迅猛扩张，而业务的扩张带来大量的事业机会，这对团队的吸引才是最根本的！
四、洞察消费
百丽国际对消费者和行业有深刻的理解，这是其关键成功因素之一。百丽所采取的是多品牌策略，而且是独立品牌策略，百丽力图使各品牌之间在消费者认知上不具关联性。百丽自有及代理品牌包括真美诗、思加图、百丽、他她、天美意、森达、GEOX、BATA等近20个，而且不包括妙丽、美丽宝等鞋业零售品牌。百丽的品牌策略最大限度地符合了消费者的认知模式，成为了行业基本规律之一。目前在鞋服行业想进一步有所作为的企业，纷纷采取多品牌策略，这成为提高企业市场份额的根本方式。也正是百丽的多品牌策略，使其最终成为了供应链的链主，在其他品牌相对商场等终端处于弱势地位的时候，百丽获得了对商场的强势话语权，仅其在商场获得的相对于竞争对手的扣点优惠就足以支持其推广费用！甚至远超过行业净利率！
基于上市后丰厚的资金储备及良好的盈利能力，百丽在不断把多品牌策略发挥到极致。在国内及国外，尤其是国外，百丽不断展开收购行动。
五、零售技术
百丽的愿景是“成为全球营业规模最大的鞋类零售商之一”；战略定位为“国内领先的鞋类品牌零售商”。百丽一直将自己定位于零售商，而非鞋类制造商。定位的转变是百丽国际竞争力的根源。
百丽的成功因素还包括“供应链控制最大化，供应链反应快速化”的经营战略，最大限度地符合了行业规律，并在零售技术支持下获得充分执行。百丽的补货周期大概7～10天，而原行业老大，如今被百丽收购的森达在被收购前补货周期达2个月！鞋服，尤其是女鞋和女装，一个“快”字综合了全部技能！另外，百丽的管控模式也从组织上保障了战略的执行并促进了百丽的成功。
（作者系北大纵横管理咨询集团高级合伙人，北京大学工商管理硕士，消费品领域管理专家。）
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文|刘宏伟
2007年5月23日，百丽国际在香港联交所成功上市，其优异的表现令业内外人士大吃一惊。在上市招股过程中，获得了515倍超额认购，冻结资金达4463.52亿元，甚至打破了工商银行（1398.HK）创下的香港联交所4250亿港元冻结资纪录！
在此之前，这家企业很少为人们所关注。甚至不被行业内许多企业所关注。至今距离百丽上市已经两年有余，两年来，百丽国际吸引了众多目光，甚至为管理学界所深入研究。这家企业目前已经成为行业内不二的标杆，借用马云的说法，百丽在行业内已真正成为用望远镜也找不到竞争对手的企业！
具体而言有以下几点：
一、卓越领导
1991年10月，由香港丽华鞋业有限公司投资的百丽第一家工厂--中外合资深圳百丽鞋业有限公司成立。同年，盛百椒加入百丽任总经理。近二十年来，邓耀和盛百椒携手合作，在战略、经营等层面充分互信，最终成就了今天的百丽国际。
邓耀和盛百椒的相遇是百丽成功的基础，盛百椒也最终完成了从职业经理人向事业经理人的转变。目前，二位不但是一致行动人，而且股权结构也更加合理，邓耀目前持股约40.12%，盛百椒持股9.41%。领导层面的天作之合是百丽成功因素中最难复制的！
盛百椒被业界称为百丽的任正非，百丽的成功离不开其卓越的经营才能及务实的行事风格。当业内企业争先恐后向行业内“要”名誉时，百丽的经营策略则一切围绕消费者；当行业盛会其他企业大谈成功经验时，百丽一直以后来者自居；当今天你问盛百椒成功经验时，他最可能告诉你的成功因素就是“运气”！而这一切又得益于邓耀识人、善任之能。聘请盛百椒任百丽鞋业总经理时，盛百椒身份还是东北去深圳刚完成进修的教师。而邓耀能够做到对盛百椒的充分信任和授权，并最终让百丽的事业不但是邓耀家族的事业，也成为了盛百椒家族的事业，如今更成为了团队的事业！这一切才真正造就了百丽国际的成功。而业内一个普遍的现象是管理职业化难以形成，一方面老板很难信任职业经理人，再者即使信任了，当看到职业经理人取得巨大成就，甚至“功高盖主”时，也往往选择分道扬镳！我们也可以看到，业内有一些企业上市了，除公众股外，其他股权仍全部掌握在家族手中，不要说团队，就是一起创业者也没有丁点股权，管理团队成批出走，我们不知道这样的企业到底能走多远！
二、成功“整编”
目前百丽国际有11个分公司，这些分公司的老总大部分是当初的代理商。从1997到2007年，百丽和代理商之间完成了美丽三部曲。1997年，百丽整合渠道，同16家代理商签订了独家分销协议，正式同这16家代理商确立了“恋爱”关系；2002年7月，邓耀家族、盛百椒家族与分销商共同出资，成立百丽投资，独家经销百丽品牌。百丽同代理商最终结束“恋爱”关系，走进了“婚姻”的殿堂。2004年5月，百丽国际成立并最终于2007年5月在香港联交所上市，一个“健康的孩子”真正诞生！百丽的成长轨迹真正体现了大智慧，在发展的过程中，留下了最为优秀的代理商以及他们的团队，这些成为今日百丽国际的中流砥柱，成为了真正的百丽人！
目前鞋服行业在竞争的压力下正在劲吹直营化之风。为了提高竞争力，加快供应链反应，企业开始了收回代理权，开设直营店的战役。说其是战役一点都不为过，在这个过程中常见的是硝烟弥漫、血雨腥风！曾经合作十几年甚至更长时间的代理商被品牌企业“干掉”，建立了分公司。在这一过程中，原来运营品牌的优秀团队离开了，而匆匆组建的分公司及年轻的团队显然一时难以胜任要求。我们能够看到结果就是经营业绩的大幅下降！如何从传统代理模式向现代代理转变成为今日大多数企业面前的一道难题，在这方面，学学百丽的做法是大有裨益的！
三、稳定团队
如果你去找鞋服行业的猎头公司，告诉他希望他帮助从百丽定向挖人，他们常常会遗憾地告诉你，没可能！而如果你的猎寻对象是另一家鞋业知名上市企业，他们可能会很乐意接受！业内人士都知道，百丽的人才漂在社会上的很少。
百丽团队的稳定有两个根本原因：其一是有效的激励机制，百丽国际中层以上干部都持有上市公司股权，他们能真正同公司一起共享成长！而对于大量没有持股的团队来讲，为什么也非常稳定呢？这里更加根本的原因就是，对每一个百丽人来讲，都具有无限的成长空间。百丽在正确战略指导下，业务迅猛扩张，而业务的扩张带来大量的事业机会，这对团队的吸引才是最根本的！
四、洞察消费
百丽国际对消费者和行业有深刻的理解，这是其关键成功因素之一。百丽所采取的是多品牌策略，而且是独立品牌策略，百丽力图使各品牌之间在消费者认知上不具关联性。百丽自有及代理品牌包括真美诗、思加图、百丽、他她、天美意、森达、GEOX、BATA等近20个，而且不包括妙丽、美丽宝等鞋业零售品牌。百丽的品牌策略最大限度地符合了消费者的认知模式，成为了行业基本规律之一。目前在鞋服行业想进一步有所作为的企业，纷纷采取多品牌策略，这成为提高企业市场份额的根本方式。也正是百丽的多品牌策略，使其最终成为了供应链的链主，在其他品牌相对商场等终端处于弱势地位的时候，百丽获得了对商场的强势话语权，仅其在商场获得的相对于竞争对手的扣点优惠就足以支持其推广费用！甚至远超过行业净利率！
基于上市后丰厚的资金储备及良好的盈利能力，百丽在不断把多品牌策略发挥到极致。在国内及国外，尤其是国外，百丽不断展开收购行动。
五、零售技术
百丽的愿景是“成为全球营业规模最大的鞋类零售商之一”；战略定位为“国内领先的鞋类品牌零售商”。百丽一直将自己定位于零售商，而非鞋类制造商。定位的转变是百丽国际竞争力的根源。
百丽的成功因素还包括“供应链控制最大化，供应链反应快速化”的经营战略，最大限度地符合了行业规律，并在零售技术支持下获得充分执行。百丽的补货周期大概7～10天，而原行业老大，如今被百丽收购的森达在被收购前补货周期达2个月！鞋服，尤其是女鞋和女装，一个“快”字综合了全部技能！另外，百丽的管控模式也从组织上保障了战略的执行并促进了百丽的成功。
（作者系北大纵横管理咨询集团高级合伙人，北京大学工商管理硕士，消费品领域管理专家。）
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