杨杜：轻模式的“中国逻辑”
- 来源:经理人
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- 发布时间:2010-03-02 09:36
中国企业擅长商人文化，要嫁接美国创新文化和日本匠人文化
全球经济从2009年下半年开始复苏后，许多企业从亏损中走出来，第一件事就是加速向“轻模式”转变。在2008财年遭受了14年来的首次亏损后，索尼董事长兼CEO霍华德·斯金格向“垂直一体化”的全产业链模式开刀，试图通过各产品线外包的“轻资产”战略，降低沉重的运营成本，类似的举措也正在飞利浦、AMD等品牌上演。
比较国外的企业，中国企业如何以更低的成本与风险实现“轻模式”的转型？《经理人》率先提出了中国式轻型管理的9大创新模式（详见2009年第10期《经理人》杂志）。
“最早学苏联，苏联学没了！后来学东欧，东欧落后了！再后来学日本，日本经济泡沫了！最后学美国，美国又金融危机了！今后我们学谁？今后中国企业的路如何走？”，作为理论与实践兼具的著名管理专家，中国人民大学商学院教授、华为公司高级管理顾问杨杜先生更进一步提出轻模式的中国逻辑：由重变轻，就要发展虚拟经济，但要把握好节奏与平衡；注重中国式管理文化塑造，要从中式商业思维出发，把中国企业最擅长的商人文化，嫁接美国的创新文化和日本的匠人文化，形成世界级的、低成本高效率的轻型管理模式；转型须与国际市场竞争的步调协同，学习华为公司的国际化领先经验，逐步形成全球化的经营管理理念和决策的机制。
不能透支未来
经济结构一般分三个层面，一个层面是属于实体层面，第二个层面属于虚拟层面，第三个层面是信心层面。杨杜认为，中国经济已经具有相当的规模，如果继续采用靠大量耗费资源、加大投入的方式来支撑经济增长，将来肯定是靠不住的。
企业转型轻模式的大背景是国家经济的“虚拟化”，金融危机重创美国的根本原因是上述三个层面的经济结构失衡，也就是虚拟经济过于庞大，造成头重脚轻。杨杜分析，“过多的杠杆化的金融衍生产品把整个经济结构做得过轻也有问题，那会使人们的信心过于膨胀！我觉得中国经济结构未来的设计，包括微观企业层面的配合，应该是三个层面的统筹兼顾、全面协调。具体说比如一个企业的产品经营、资本运营和企业家精神的扩张和控制的节奏，可能是持续成功的关键。有的公司产品经营30年积累的净资产还不如3年的资本运营多，但你也不能头脑发热，扔掉产品。没有这个产品层面，你的资本运营则是无本之木！”
他一再强调，不能丢弃过去中国在全球制造业非常好的基础，应该做的是在巩固这个基础的前提下，稳步而有节奏的去发展中国的虚拟经济。“美国最大的问题是透支未来，消费了应该由孙子辈消费的商品，中国最大的问题是透支资源，挖出了应该由孙子辈挖出的资源。”下一步，中国企业的轻模式如何保持一个适度的节奏？杨杜认为，轻模式的发展导向和企业管理模式应该是面向未来，但不能透支未来，由关注速度转向关注节奏。
过去30年，中国和全球经济都聚焦在高增长方面，杨杜用“轮回”来诠释轻模式背后的经济趋势，“高增长走向低增长，重模式走向轻模式，复杂管理系统走向简单管理系统，这是一个回调的过程，带有一定的周期性。任何一种模式都不可能是一直走直线的。”他认为，中国的轻模式创新包含了简化的趋势，中国高增长、高投入、高耗能的发展模式前景不再，也不是没有其他出路，转向低碳经济、循环经济、绿色经济的未来之路应该会很宽。
正视商人文化
杨杜教授在日本生活学习过多年，对各国的商业思维模式较为了解，他倾向于从各国的文化特色和发展模式出发，思考中国企业的轻模式类型。
“我觉得日本人和德国人有点像，它是一种匠人文化，认认真真，踏踏实实，把一个事情，把一个产品做精做细，做小做好，所以他们在光学、精密仪器、测量工具等方面很厉害。美国积聚了世界上较多高精尖的人才，美国人擅长的是不断地创新，包括产品的、技术的、规则的以至观念的创新，然后通过这些创新在世界上普及占据竞争优势。创新文化是它最要紧的一点。从中国30年的发展看，我认为中国人擅长的不是匠人文化，不是创新文化，而是商人文化。中国人在理解客户，理解市场方面非常敏感、灵活，能够迅速去了解客户需求，适应客户微妙需求，再加上非常勤奋和努力，这是中国实行了社会主义市场经济后经济迅速发展的重要原因之一，我觉得这是我们的优势。”
一个理想的模式是“美国人负责研发创新、日本人做质量管理生产管理、中国人负责市场营销和公关运作”—杨杜笑称，这是一个世界级公司的理想模式。
学习华为的逻辑
杨杜认为华为公司国际化的发展逻辑值得深思和借鉴：
“华为公司很早就有一个管理进步的说法，即先僵化，再优化，后固化。”当发现别人几十年甚至上百年积累的优秀模式的时候，那就要老老实实向人学习，绝对不能一上来就修改，就创新。多少年沉淀下来的东西，一定有它的合理性，我们学会了再根据企业的环境和文化做优化；优化的模式固定为流程和制度模板，则也不能以所谓创新的名义乱改，这是要固化。
其次，“华为公司的管理变革是国际化成功的基础。”适应国内市场的管理系统不一定也适应国际市场，管理不变革，走出去也会被别人打回来。“在国内可以摸着石头过河，在国际你不可能摸着石头过海，你必须建立流程化的组织体系。在国内你可以是狼，到海外可能需要变为狮子和大象，全球化需要具有现代大公司的组织架构，需要全球化的干部员工队伍，需要全球化的经营管理理念和决策机制。在这个方面，我认为华为是一个标杆性企业。”
对于很多走向国际化的企业来说，杨杜认为管理上普遍存在5个问题：目标不明、人才不足、团队不全、方法不当和韧劲不足。
金融危机后许多企业海外并购，杨杜建议企业一定要清醒，“有钱出去旅游给人送钱谁都欢迎你，没钱出去打工跟人争钱一般没人喜欢你，而出去做投资则比较复杂，有举旗欢迎的也有举标语反对的，这需要一个磨练和累积经验的过程，还需要借船出海、借梯上楼、隐名埋姓等运作技巧，这都需要时间和耐性。”
■ 文 / 魏薇
……
全球经济从2009年下半年开始复苏后，许多企业从亏损中走出来，第一件事就是加速向“轻模式”转变。在2008财年遭受了14年来的首次亏损后，索尼董事长兼CEO霍华德·斯金格向“垂直一体化”的全产业链模式开刀，试图通过各产品线外包的“轻资产”战略，降低沉重的运营成本，类似的举措也正在飞利浦、AMD等品牌上演。
比较国外的企业，中国企业如何以更低的成本与风险实现“轻模式”的转型？《经理人》率先提出了中国式轻型管理的9大创新模式（详见2009年第10期《经理人》杂志）。
“最早学苏联，苏联学没了！后来学东欧，东欧落后了！再后来学日本，日本经济泡沫了！最后学美国，美国又金融危机了！今后我们学谁？今后中国企业的路如何走？”，作为理论与实践兼具的著名管理专家，中国人民大学商学院教授、华为公司高级管理顾问杨杜先生更进一步提出轻模式的中国逻辑：由重变轻，就要发展虚拟经济，但要把握好节奏与平衡；注重中国式管理文化塑造，要从中式商业思维出发，把中国企业最擅长的商人文化，嫁接美国的创新文化和日本的匠人文化，形成世界级的、低成本高效率的轻型管理模式；转型须与国际市场竞争的步调协同，学习华为公司的国际化领先经验，逐步形成全球化的经营管理理念和决策的机制。
不能透支未来
经济结构一般分三个层面，一个层面是属于实体层面，第二个层面属于虚拟层面，第三个层面是信心层面。杨杜认为，中国经济已经具有相当的规模，如果继续采用靠大量耗费资源、加大投入的方式来支撑经济增长，将来肯定是靠不住的。
企业转型轻模式的大背景是国家经济的“虚拟化”，金融危机重创美国的根本原因是上述三个层面的经济结构失衡，也就是虚拟经济过于庞大，造成头重脚轻。杨杜分析，“过多的杠杆化的金融衍生产品把整个经济结构做得过轻也有问题，那会使人们的信心过于膨胀！我觉得中国经济结构未来的设计，包括微观企业层面的配合，应该是三个层面的统筹兼顾、全面协调。具体说比如一个企业的产品经营、资本运营和企业家精神的扩张和控制的节奏，可能是持续成功的关键。有的公司产品经营30年积累的净资产还不如3年的资本运营多，但你也不能头脑发热，扔掉产品。没有这个产品层面，你的资本运营则是无本之木！”
他一再强调，不能丢弃过去中国在全球制造业非常好的基础，应该做的是在巩固这个基础的前提下，稳步而有节奏的去发展中国的虚拟经济。“美国最大的问题是透支未来，消费了应该由孙子辈消费的商品，中国最大的问题是透支资源，挖出了应该由孙子辈挖出的资源。”下一步，中国企业的轻模式如何保持一个适度的节奏？杨杜认为，轻模式的发展导向和企业管理模式应该是面向未来，但不能透支未来，由关注速度转向关注节奏。
过去30年，中国和全球经济都聚焦在高增长方面，杨杜用“轮回”来诠释轻模式背后的经济趋势，“高增长走向低增长，重模式走向轻模式，复杂管理系统走向简单管理系统，这是一个回调的过程，带有一定的周期性。任何一种模式都不可能是一直走直线的。”他认为，中国的轻模式创新包含了简化的趋势，中国高增长、高投入、高耗能的发展模式前景不再，也不是没有其他出路，转向低碳经济、循环经济、绿色经济的未来之路应该会很宽。
正视商人文化
杨杜教授在日本生活学习过多年，对各国的商业思维模式较为了解，他倾向于从各国的文化特色和发展模式出发，思考中国企业的轻模式类型。
“我觉得日本人和德国人有点像，它是一种匠人文化，认认真真，踏踏实实，把一个事情，把一个产品做精做细，做小做好，所以他们在光学、精密仪器、测量工具等方面很厉害。美国积聚了世界上较多高精尖的人才，美国人擅长的是不断地创新，包括产品的、技术的、规则的以至观念的创新，然后通过这些创新在世界上普及占据竞争优势。创新文化是它最要紧的一点。从中国30年的发展看，我认为中国人擅长的不是匠人文化，不是创新文化，而是商人文化。中国人在理解客户，理解市场方面非常敏感、灵活，能够迅速去了解客户需求，适应客户微妙需求，再加上非常勤奋和努力，这是中国实行了社会主义市场经济后经济迅速发展的重要原因之一，我觉得这是我们的优势。”
一个理想的模式是“美国人负责研发创新、日本人做质量管理生产管理、中国人负责市场营销和公关运作”—杨杜笑称，这是一个世界级公司的理想模式。
学习华为的逻辑
杨杜认为华为公司国际化的发展逻辑值得深思和借鉴：
“华为公司很早就有一个管理进步的说法，即先僵化，再优化，后固化。”当发现别人几十年甚至上百年积累的优秀模式的时候，那就要老老实实向人学习，绝对不能一上来就修改，就创新。多少年沉淀下来的东西，一定有它的合理性，我们学会了再根据企业的环境和文化做优化；优化的模式固定为流程和制度模板，则也不能以所谓创新的名义乱改，这是要固化。
其次，“华为公司的管理变革是国际化成功的基础。”适应国内市场的管理系统不一定也适应国际市场，管理不变革，走出去也会被别人打回来。“在国内可以摸着石头过河，在国际你不可能摸着石头过海，你必须建立流程化的组织体系。在国内你可以是狼，到海外可能需要变为狮子和大象，全球化需要具有现代大公司的组织架构，需要全球化的干部员工队伍，需要全球化的经营管理理念和决策机制。在这个方面，我认为华为是一个标杆性企业。”
对于很多走向国际化的企业来说，杨杜认为管理上普遍存在5个问题：目标不明、人才不足、团队不全、方法不当和韧劲不足。
金融危机后许多企业海外并购，杨杜建议企业一定要清醒，“有钱出去旅游给人送钱谁都欢迎你，没钱出去打工跟人争钱一般没人喜欢你，而出去做投资则比较复杂，有举旗欢迎的也有举标语反对的，这需要一个磨练和累积经验的过程，还需要借船出海、借梯上楼、隐名埋姓等运作技巧，这都需要时间和耐性。”
■ 文 / 魏薇
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