潘慰：塑造味千
- 来源:经理人
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- 发布时间:2010-03-02 10:35
为求索中的中式餐饮提供了样板
优雅不凡的气质，落落大方的举止，缜密细致的思维—她对《经理人》侃侃而谈，谈她的创业经历，谈她的事业理想。这位职业而干练的女子，就是以30亿个人财富连续3年蝉联《胡润餐饮富豪榜》首富的潘慰，味千中国控股有限公司的创始人、主席兼行政总裁，她个人在味千拉面的股份高达51%以上。
当同类中式餐饮仍然为做不大而苦苦求索时，以日式拉面为主营业务的味千取得的成绩令业界刮目相看。2007年3月，潘慰创办的味千（中国）控股有限公司成功登陆香港联交所，之后，潘慰便带领企业依托资本市场高速扩张，至2009年12月，味千拉面已在全国开了388家直营分店。2009年上半年，味千拉面营业收入为9.36亿港元，同比增长24.3%；实现净利润1.33亿港元，同比增长12.1%，产品毛利高达68%。
全产业链标准化经营
1996年，第一家味千拉面在香港铜锣湾开业。在此之前，潘慰从事了十多年的食品贸易生意，将中国的南北货加工之后运到美国、加拿大，再通过当地的批发商进入大型超市和卖场。
潘慰初识味千时，味千只是日本九州岛的一个区域拉面品牌，影响很有限。真正吸引潘慰的，是其工业化生产、大规模制造和直营门店构成的完整产业链所透射出来的巨大发展潜力。潘慰并不满足于在中国市场做代理，而是以每家店每年3000元的价格，买断了味千拉面在中国大陆、香港和澳门的永久代理权。“获得永久代理权的价格相当低廉，这使我可以大展拳脚，安安心心地在中国搭建一条专属味千拉面的产业链，最大限度地降低成本。”潘慰说。
潘慰把味千定位为做面的专家，采用了快速休闲餐厅连锁经营的独特模式。“这种模式介于西式快餐和中式传统餐饮之间。西式快餐是饭等人，中式快餐是人等饭，味千拉面则巧妙地结合了中餐的口味、营养和西餐的快速。”潘慰说。
与味千拉面同时进入中国市场的，还有味千的食品加工厂。13年前，当味千拉面在深圳开出内地第一家连锁店时，就在深圳建了一个食品加工中心，随着味千在珠三角地区的快速扩张，这个区域所有味千连锁店的产品，都来自于这个加工中心。之后，味千拉面在中国市场四处开花，一家又一家的加工中心被建了起来。目前，味千将全中国分成了4大区域，每个大区都有生产加工和物流基地，并在全国有12个加工中心。这种全产业链的经营模式，使味千的毛利率远高于同行。
与麦当劳、肯德基等西式餐饮一样，潘慰非常注重生产经营过程中的标准化和系统化。“为了保证所有味千连锁店口味的一致，我们想方设法，尽可能减少人为因素。”潘慰说，“味千对标准和规范的要求渗透到味千的全部操作流程、所有产品和服务环节—面是自己的工厂加工出来的标准化成品，许多小吃是标准化的成品和半成品，各种汤料也是完全的标准化配料和生产，门店的整套服务亦讲求规范化标准化。门店的后厨只需进行最后的简单再加工工序。煮面时，每口大锅里有6个笊篱，拉面放进去后定时，时间一到，笊篱自动浮出水面。厨师把面倒入碗中，盛上用统一配送的原汤勾兑的骨汤，撒上完全按比例调配的配菜。一碗味千拉面上桌，只需要短短3分钟。”而对标准化的执着追求，也使味千成功地保证了产品水准、创造了经济规模，加快了业务拓展的速度。
求新求变
潘慰很关注餐厅中与消费者直接接触的各个环节，关注店面的形象。店面不但要有漂亮的门脸，对地段、建筑，甚至对业主都有具体的要求。“我们要求高，才能给店面加分。”潘慰说。目前，味千拉面的388家直营店，90%以上与当地大卖场和大型百货商场结成战略联盟，位于人流最集中的中心商业区，在香港地区的人均消费额为57元，中国大陆的人均消费额为36元，目标消费群为时尚的中青年白领。
如何让整个产业链条最大限度地发挥协同效应，降低成本，是潘慰时时考虑的问题。“设备在24小时运转，如何物尽其用？”潘慰开始筹划高中低端品牌的布局，以增加市场占有率。按她的想法，味千可以在更高端的地方推出人均消费百元左右的新品牌，也可以做更贴近平民百姓的社区店。“但无论做什么，味千都会发挥自身的经验及技术优势，继续专注日式拉面业务。”潘慰说，“日本的面派别很多，味千需要在研发和创新方面加大力度，譬如通过骨汤和鸡汤的结合，使面味道更鲜美。”味千还推出了小包装拉面，已在中国大陆有6000多家销售网点，一方面开拓了家庭市场，另一方面，也使味千尚未进入的市场先打响了品牌知名度。
潘慰很认可“先到者”理论，她认为，味千之所以有今天的成功，“先入为主”是很重要的因素，因为当时的中国市场，快速休闲餐厅连锁经营模式还是一片空白，味千先到先得，站稳了市场。但是，潘慰并未陶醉在已有的成功中，相反，她将创新视为“味千拉面”品牌的灵魂，味千每年菜单更换或增加率达到20%，公司有专门的团队研究消费者的口感潮流。“要做别人做不到的事情，研发出别人没有的口味。”潘慰说。每一个新产品从研发到上市推广，在味千都有一系列的评判标准，每种新品都是从几十种里面精心挑选出来的。
两条腿走路
到目前为止，味千所有的店都采用直营连锁形式。“一方面味千拉面很赚钱，不舍得做加盟连锁，另一方面，我们当前的系统，采用直营方式效率更快。”潘慰说。但很显然，潘慰并不排斥加盟连锁的模式—味千上市之前，已花大价钱做了完整的加盟连锁系统。不过，看到有些餐饮品牌卖了加盟权后反而做得很不成功，这使潘慰在做这一决策时分外小心，“找到一两个优秀的合作伙伴，我可能把地区性的加盟交给他。”她说。
在潘慰的规划中，味千将采用两条腿走路的方式，通过直营店提升市场占有率；通过多元化品牌拓展零售渠道。“将继续以连锁餐厅为主营业务，发挥品牌竞争力和网络优势，加上工业化、标准化、系统化的产业链优势，提升品牌价值，使味千成为赢利和口碑都非常优秀的公司。”潘慰说。
■文/黎平
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优雅不凡的气质，落落大方的举止，缜密细致的思维—她对《经理人》侃侃而谈，谈她的创业经历，谈她的事业理想。这位职业而干练的女子，就是以30亿个人财富连续3年蝉联《胡润餐饮富豪榜》首富的潘慰，味千中国控股有限公司的创始人、主席兼行政总裁，她个人在味千拉面的股份高达51%以上。
当同类中式餐饮仍然为做不大而苦苦求索时，以日式拉面为主营业务的味千取得的成绩令业界刮目相看。2007年3月，潘慰创办的味千（中国）控股有限公司成功登陆香港联交所，之后，潘慰便带领企业依托资本市场高速扩张，至2009年12月，味千拉面已在全国开了388家直营分店。2009年上半年，味千拉面营业收入为9.36亿港元，同比增长24.3%；实现净利润1.33亿港元，同比增长12.1%，产品毛利高达68%。
全产业链标准化经营
1996年，第一家味千拉面在香港铜锣湾开业。在此之前，潘慰从事了十多年的食品贸易生意，将中国的南北货加工之后运到美国、加拿大，再通过当地的批发商进入大型超市和卖场。
潘慰初识味千时，味千只是日本九州岛的一个区域拉面品牌，影响很有限。真正吸引潘慰的，是其工业化生产、大规模制造和直营门店构成的完整产业链所透射出来的巨大发展潜力。潘慰并不满足于在中国市场做代理，而是以每家店每年3000元的价格，买断了味千拉面在中国大陆、香港和澳门的永久代理权。“获得永久代理权的价格相当低廉，这使我可以大展拳脚，安安心心地在中国搭建一条专属味千拉面的产业链，最大限度地降低成本。”潘慰说。
潘慰把味千定位为做面的专家，采用了快速休闲餐厅连锁经营的独特模式。“这种模式介于西式快餐和中式传统餐饮之间。西式快餐是饭等人，中式快餐是人等饭，味千拉面则巧妙地结合了中餐的口味、营养和西餐的快速。”潘慰说。
与味千拉面同时进入中国市场的，还有味千的食品加工厂。13年前，当味千拉面在深圳开出内地第一家连锁店时，就在深圳建了一个食品加工中心，随着味千在珠三角地区的快速扩张，这个区域所有味千连锁店的产品，都来自于这个加工中心。之后，味千拉面在中国市场四处开花，一家又一家的加工中心被建了起来。目前，味千将全中国分成了4大区域，每个大区都有生产加工和物流基地，并在全国有12个加工中心。这种全产业链的经营模式，使味千的毛利率远高于同行。
与麦当劳、肯德基等西式餐饮一样，潘慰非常注重生产经营过程中的标准化和系统化。“为了保证所有味千连锁店口味的一致，我们想方设法，尽可能减少人为因素。”潘慰说，“味千对标准和规范的要求渗透到味千的全部操作流程、所有产品和服务环节—面是自己的工厂加工出来的标准化成品，许多小吃是标准化的成品和半成品，各种汤料也是完全的标准化配料和生产，门店的整套服务亦讲求规范化标准化。门店的后厨只需进行最后的简单再加工工序。煮面时，每口大锅里有6个笊篱，拉面放进去后定时，时间一到，笊篱自动浮出水面。厨师把面倒入碗中，盛上用统一配送的原汤勾兑的骨汤，撒上完全按比例调配的配菜。一碗味千拉面上桌，只需要短短3分钟。”而对标准化的执着追求，也使味千成功地保证了产品水准、创造了经济规模，加快了业务拓展的速度。
求新求变
潘慰很关注餐厅中与消费者直接接触的各个环节，关注店面的形象。店面不但要有漂亮的门脸，对地段、建筑，甚至对业主都有具体的要求。“我们要求高，才能给店面加分。”潘慰说。目前，味千拉面的388家直营店，90%以上与当地大卖场和大型百货商场结成战略联盟，位于人流最集中的中心商业区，在香港地区的人均消费额为57元，中国大陆的人均消费额为36元，目标消费群为时尚的中青年白领。
如何让整个产业链条最大限度地发挥协同效应，降低成本，是潘慰时时考虑的问题。“设备在24小时运转，如何物尽其用？”潘慰开始筹划高中低端品牌的布局，以增加市场占有率。按她的想法，味千可以在更高端的地方推出人均消费百元左右的新品牌，也可以做更贴近平民百姓的社区店。“但无论做什么，味千都会发挥自身的经验及技术优势，继续专注日式拉面业务。”潘慰说，“日本的面派别很多，味千需要在研发和创新方面加大力度，譬如通过骨汤和鸡汤的结合，使面味道更鲜美。”味千还推出了小包装拉面，已在中国大陆有6000多家销售网点，一方面开拓了家庭市场，另一方面，也使味千尚未进入的市场先打响了品牌知名度。
潘慰很认可“先到者”理论，她认为，味千之所以有今天的成功，“先入为主”是很重要的因素，因为当时的中国市场，快速休闲餐厅连锁经营模式还是一片空白，味千先到先得，站稳了市场。但是，潘慰并未陶醉在已有的成功中，相反，她将创新视为“味千拉面”品牌的灵魂，味千每年菜单更换或增加率达到20%，公司有专门的团队研究消费者的口感潮流。“要做别人做不到的事情，研发出别人没有的口味。”潘慰说。每一个新产品从研发到上市推广，在味千都有一系列的评判标准，每种新品都是从几十种里面精心挑选出来的。
两条腿走路
到目前为止，味千所有的店都采用直营连锁形式。“一方面味千拉面很赚钱，不舍得做加盟连锁，另一方面，我们当前的系统，采用直营方式效率更快。”潘慰说。但很显然，潘慰并不排斥加盟连锁的模式—味千上市之前，已花大价钱做了完整的加盟连锁系统。不过，看到有些餐饮品牌卖了加盟权后反而做得很不成功，这使潘慰在做这一决策时分外小心，“找到一两个优秀的合作伙伴，我可能把地区性的加盟交给他。”她说。
在潘慰的规划中，味千将采用两条腿走路的方式，通过直营店提升市场占有率；通过多元化品牌拓展零售渠道。“将继续以连锁餐厅为主营业务，发挥品牌竞争力和网络优势，加上工业化、标准化、系统化的产业链优势，提升品牌价值，使味千成为赢利和口碑都非常优秀的公司。”潘慰说。
■文/黎平
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