有位没有为

虚拟案例：

　　不到两年的时间，王力远彻底明白了什么是“有位没有为”，这图有其表的副总裁之名让他是喜不得忧不得。

　　人物简介：

　　王力远——青岛无极食品公司技术副总裁

　　李猛——青岛无极食品公司CEO

　　任宇——D&B有限公司CIO

　　秦征——青岛无极食品公司CFO

　　下午4点55分37秒，王力远在一秒前刚把2014年的IT预算申请说明发给公司CFO秦征。为了这个预算，王力远已经整整忙碌了一个月了，不但周末加班，平时也是10点后才离开公司。不过，今天王力远要准时下班，因为当年在英国一起留学的朋友们晚上要聚聚。

　　五点整，王力远拿上公文包直接离开办公室直奔地下车库。车行驶在路上，王力远很是兴奋。回国都5年了，大家也没有什么机会聚这么齐。平时都是忙人，今天可好，要好好放松放松。

　　我有位你有为

　　周五的北京，最大的特色就是灯火通明时，路上最闪亮的永远是马路上排排站、1分钟移动不到1米的汽车尾灯。王力远看着手表，已经快6点了，自己离东二环也就1公里了，可是就是不走了。

　　一阵音乐响起，王力远一看，是任宇打来的电话。“我堵在路上了，前进不了后退不得。”王力远接起电话解释。“王总，不急哈，我们几个先点菜，大忙人啊就慢慢来。我们在11号公馆的天字号包厢。”任宇一句“王总”叫的王力远哭笑不得。6点15分，王力远推开了天字号的门。

　　大家见王力远出现，全体都起立了，“王总，您来啦。哈哈哈”王力远又一次涨红了脸。“你们这些人呀，不损我呀饭都吃不下。”王力远实在是拿这帮兄弟没办法。坐下后，自然是回忆回忆留学往事，聊聊最近大家的近况。

　　“任宇，听说你们公司的ERP是你挽救的，那XX外包公司脸不丢尽了？专业做ERP还能把项目做成那样。”席间，小夏像任宇求证业界传闻。

　　“呵呵，其实也不是什么大事。外包公司对我们公司的情况在初期的时候了解的不透彻，有些地方的工作也没有做到位。我这不都呆了2年多了么？自然对自己公司的系统性能比较了解嘛。”任宇在证实此消息乃正版的同时也讲出了个中原委。

　　“力远，说说。当上副总裁以后，工作上面的困难是不是少很多。民企老板也不太懂信息化的东西。你是不是上个项目都是轻而易举啊？”小夏还是那种跳跃的思维。

　　“哎，你们不提还好。提起来，我就头大。”王力远的叹气声真是一声长过一声。

　　五年前，他们几个一起从英国留学回来，统统的IT出身。那时候都是各个外企、跨国企业都向他们伸出了橄榄枝。大家各自进入了喜欢的企业从事着自己专业内的事，经过这么五年，都成了各个公司的CIO。两年前，任宇和他差不多时间选择跳槽，任宇跳到了一家大型跨国企业担任CIO，而王力远则选择了一家民企。当初王力远选择民企，看上的并不是技术副总裁的位置，而是想靠自己的双手实现从零到A级别的跨越。当初CEO李猛也是满口承诺，信息化完全交给王力远，只要对企业有用的，绝不横加干涉。

　　可是王力远进了公司后，才发现处处受阻，他头脑中那些想法和抱负在李猛那总是有各种搁置的理由。不到两年的时间，王力远彻底明白了什么是“有位没有为”，这图有其表的副总裁之名让他是喜不得忧不得。这一顿饭就在王力远的诉苦中结束了。几个哥们脸上的表情让王力远更加嘲笑的自己有位没有为。

　　我的信息化你永远不懂

　　周一，王力远刚进公司，原定于周三的预算大会改成周一下午2点在公司顶楼会议室召开。还好，上周五已经做完所有预算申请的东西，不然这一调整，半天时间哪里来得及补救。民企就这样，很多事，看老板的心情来。

　　下午2点整，各个部门的头儿都坐在了顶层会议室。李猛开场就上演了每年预算大会的常规节目：哭穷。“各位，2013年我们公司虽然说业绩上面有很大幅度的提升，可是相对于支出，这些收益不是那么乐观。2014年我知道大家都想大干一场，不过预算方面，大家的要求我尽量满足。但是非业务部门太高的预算，就要老秦你把把关啦。”李猛说完看了王力远一眼，又看了秦征一眼。

　　等各个部门汇报完毕，正要轮到王力远的时候，李猛示意王力远先别汇报，“上面几个部门的预算呢，我已经看过了，还算合理，我觉得大家可以再稍微压缩下，看看能不能再节省出5%-10%来，老秦，这些你一周内给我个具体可操作的方案。小王，你接着说吧。”

　　“李总，秦总，我们部门明年想上两个新项目，一个是视频会议系统，这个可以把公司的OA系统补充的更加完整；另一个是ERP，我们公司目前的业务越做越大，ERP能很好的帮助公司规范......”王力远很有条理的说着。“小王，我打断下，这两个系统大约需要多少钱预算？”秦征打断了王力远的陈述。“秦总，我大概算了下，这两个系统大约需要500万左右的费用，然后我们目前信息部人手不足，可能我们的ERP项目前期需要外包商的参与。加上今年开发的明年需要收尾的一些项目。我明年的预算申请了50万。”王力远知道秦征是看了李猛的颜色才打断他的，所以把每一分钱都基本说清楚了。

　　李猛听到500万立刻皱了眉头，仿佛看着一把刀子在从他身体上往下割肉，“小王，这两个系统必须得上么？我觉得公司目前运营的不错，没有这些系统，也都挺好的。你要不问问业务部门、财务部门等其他使用系统的部门需不需要。如果不是很需要，我觉得我们没有必要上那么多系统。”

　　“李总，这两套系统上了都是为了给公司节省费用，前期投资必然会多点，但是会有一定的收益。而且这样的系统更加能满足公司不断的发展。”王力远试图用长远的发展来说服李猛。

　　“这样吧。小王，你等下给我写个详细的申请理由报告，然后我和老秦再商量下。不过，500万确实太多了。老秦，你也多想想，怎么才能让信息部少花钱多挣钱。再这样，我们公司可真是吃不消了啊。”李猛的话里明显透露着对于信息部和王力远个人的不满。会议又一次在对信息部预算的卡壳中结束了。

　　不选对的只选“贵”的“小王，别郁闷了，下班后有约么？”秦征看着会议室的人都走光了，问王力远。

　　“没什么事，怎么了？”

　　“一起吃个饭，喝一杯。”

　　“行。”

　　一家小饭馆里，秦征给王力远倒酒，王力远赶忙拦着，“秦总，别，我自己来。”“嗨，小王呀，这都下班了，你也别叫我秦总，咱哪个不是个总啊。”秦征的语气明显透露着无奈，“小王，我呀，理解你现在的感受。我们都是这个公司的副总，但是呢，谁也不是做主的人。我也知道你现在是满身抱负没法施展。可是，没办法，这就是民企，你得想得开，要不就得离开。”王力远从来没有想过秦征会跟他说这么推心置腹的话。

　　“老秦，那你说我该怎么办？除了第一年上第一个项目李总很干脆，之后就开始不断卡壳。”王力远趁着秦征的酒劲开始求经。“民营老板呀，看重的一个是公司的业绩，还有就是和他竞争企业的动向。你呀，很多时候总是和李总说你的项目能帮助公司的业绩，可是他看到的只是你花掉的钱，而你省下的钱，或者带来的收益统统被归结到业务部门了。自然，第二年你再跟他伸手，他便不愿掏腰包啦。你得从不同地方下手，而且，该属于自己部门的带来的收益也要说清楚。”秦征看着王力远就像看着10年前的自己。有才有抱负但是不懂得策略。

　　“老秦，不说这些了，咱喝酒。我得谢谢你给我上这一课。”王力远听完深受启发，看来工作的时候策略很重要。可是努力了不就有回报么？干嘛非要邀功请赏，又干嘛非跟竞争对手攀比。这一点是接受了西方教育的王力远最不能理解的。

　　第二天，王力远去见李猛，想继续说预算的事情。没想到李猛先开了口：“小王，我昨天和公关公司的人吃饭，听说我们最强的竞争对手丰华食品最近在做电子商务平台。我觉得这个不错，要不2014年我们的重点也做电子商务，这个不也适应现在的IT潮流么。这个项目花多少钱，你大概了解下给我个详细的预算。我觉得30万以内，要能做好还是很赚钱的。”李猛说完并没有给王力远发表意见的机会。

　　王力远关上李猛房门的刹那，脸上的表情可能是无法用一个词或者句子来形容的。他更多的是在心里嘀咕：“30万能上个视频会议系统了，偏偏要花30万上一个电子商务平台，现在公司根本没有这方面的业务。难道是开发出了个平台，然后再成立个部门么？”可是，王力远只能在心里嘀咕，也只能照做。

　　只是，在本土化民营企业里，难道海归的信息化人才就没有施展才华的舞台了么？

　　CIO点评

　　卢建华——诚信集团CIO

　　本案例是中国民营企业中常出现的状况。在中国的企业中，特别是民营企业，往往在IT和信息化建设的投入是不足的，这方面的工作也是无法得到足够重视的。从该民营企业聘用了一位海归CIO来看，至少可以说明企业老板对企业信息化还是有一定的意识和重视的。而作为CIO，最重要的是要结合实际，将公司的战略分解为IT战略，然后进行细化，最终形成IT工作任务和计划，这些任务和计划是为了支撑企业战略实现的工作，而IT的预算和投入又是确保IT任务和计划完成的前提，所以并不能单纯的说IT预算的多与少，而是要看企业对IT的要求来定。

　　而对于一个CIO来说，不能只是去制定信息化的规划或计划，更为重要的是需要对实际情况进行充分的了解和分析，再来制定具有足够说服力的方案和预算，这样才能够说服CEO去支持IT战略、计划和预算。这说起来容易，但做起来并不简单，对CIO要求具有专业知识和技能外，还需要具有分析能力和说服能力。

　　中国的民营企业的CEO也存在很大的差异，有些CEO觉得这些很简单；有些CEO觉得这些是烧钱的工作；有些虽然对信息化有一定的认识，但只是一知半解；有些虽然重视信息化，但却主观意愿太强，喜欢替CEO做决策。本案例其实就是属于最后一种情况，该类CEO对CIO的规划和计划不认可，对自已的观点却持之以见，喜欢为CIO做决定，这样会带来几个问题：

　　首先CEO在专业分析上没有CIO到位，没有在结合CIO的意见基础上做决策，这样的决策只能代表CEO本人的个人观点，存在片面性。

　　其次，由于CIO的规划和计划没有得到认可，对CIO会产生不利的负面影响，在实际工作推动中CEO的决策未必会得到CIO的一致认可和全力执行。最后，CEO的这种做法也犯了“越权管理”的错误，即然将这项工作交给了CIO，那CEO就不能这样随意性的去插手CIO的工作，特别是在出现意见分歧时，一定要在强有力的决策依据上做最终决策，在决策之前也需要大家的共同参与，“群体”决策往往比“个人”决策来得更科学、更合理。

　　企业的信息化工作属于系统工程性的工作，而做为企业CIO全面负责信息化的工作，在信息化的领域自然是需要做到标杆。而从企业的整体上来讲，CIO所制定的IT战略又是从属于企业的整体战略，是为企业的整体战略服务的，所以必须对企业的整体战略进行分析，这样才能制定出科学的、合理的IT战略。

　　刘舒佳