搭好架子，画好格子

　　计算机和网络的迅猛发展让电子化办公成为新的办公方式，也让企业业务对IT的需求与日俱增。按照企业业务对IT的需求和IT内部管理的要求，就要形成有效的IT组织架构。

　　在全球经济迅速发展，科技化水平日渐升高的今天，计算机和网络的迅猛发展让电子化办公成为新的办公方式，企业业务对IT的需求也与日俱增。按照企业业务对IT的需求和IT内部管理的要求，应该形成有效的IT组织架构。

　　而要形成有效的IT组织架构就需要有合理的IT规划管理：从企业战略和业务需求角度，更新、设计未来的IT体系架构和部署线路；良好的IT应用管理：根据现有的IT体系架构和系统，支持业务部门的IT系统使用和满足业务部门的需求；有效的IT项目管理：设定项目管理规范并具体管理监控IT项目的实施；合理的IT外包管理：对于企业IT外包的供应商的管理；合适的IT内部人员管理：对于IT内部人员的绩效等进行管理；以及IT技术环境管理：对于IT的硬件和技术环境设定标准和进行管理。

　　IT部门需要有新定位

　　根据IT对业务运营和发展所祈祷的作用和贡献，IT部门应逐渐形成新的定位。在信息化导入的初始阶段，IT部门定位于企业的成本中心和服务中心。在成本中心阶段，强调运营效率而关注把风险降到最低，IT主要以技术提供者的身份出现；在服务中心阶段，强调IT的主动服务能力，但它主要的目标是利用信息化加强提升业务效率以对现阶段的战略进行支持。

　　随着信息化的持续推进和深入，IT部门应该逐步定位于创新中心和利润中心。当变为创新中心时，企业应长期关注并致力于利用信息化创造新的业务机会，从IT资源当中寻求更多的业务突破；而成为利润中心后，应为外部市场提供IT服务，从而为企业创造更多收入并获取宝贵经验并使其成为一流的IT职能部门。

　　IT组织架构集权or分权？

　　所谓“天下大势分久必合，合久必分。”IT组织结构是否也应该“随需应变，顺势而为”？企业的IT组织架构是总部集中还是分（子）公司分布配置；或者总部公司IT部门是否需要独立出来成立咨询服务公司，为信息管理部转变为利润中心打好基础，一直是业界的热点话题。虽然每家企业所处的行业、规模、IT应用阶段等都不尽相同，是该集权还是分权并没有唯一的评判，但仍有一些可以借鉴的规律可循。

　　企业治理结构较完善，管理较规范的跨国公司，普遍实行矩阵式职能管理架构。地区总部是企业“内部共享服务中心”，为各个战略业务单元（SBU）和职能管理部门提供行政性办公条件和相关服务，这种组织结构有利于企业职能管理的专业化，也能降低管理成本。而目前，国内本土集团质企业或多元化企业大多实行“总裁/分管副总裁+IT总监/IT部门总经理”的格局，由分管副总裁来履行跨国公司总部CIO的职责。因为各企业IT治理结构和管理标准化程度不尽相同，再加上非关联性、多元化或跨行业业务，如果完全采用“内部共享服务中心”的职能管理结构，会有相当大的沟通、协调管理成本，进而影响企业的决策、战略执行和运营管理的效率。所以，企业需要根据IT的应用阶段，及时调整IT组织架构。

　　艺术管理大师查尔斯·汉迪（CharlesHandy）提出的“联邦制组织（OrganizationofFederalism）”指出，要平衡规模效应和灵活性的需要，平衡全球化和本地化，就要形成“松紧型组织”。要让联邦制组织发挥效力，需要认识到它不仅是一种结构，同时还是思维方式的变化，关系到如何看待组织成员和他们的能力，如何让他们工作的问题。

　　企业在IT基础设施搭建的信息化初级阶段和ERP等套件类应用系统构建阶段，IT组织相对集中管理比较有效。在这个阶段，进行总部“集权”的主要原因就是，IT人力资源和硬件资源可以充分共享、有效利用，能逐步培养自己的IT队伍，并传承系统实施知识与经验。因为在这个阶段，企业的IT应用程度有限或IT投入相对不足，加上多数企业是以项目负责人为管理主线，总部直接投资并统筹协调分（子）公司的IT项目建设，可以减少汇报层级和协调难度，提高IT项目的建设效率。

　　但企业的信息化建设一旦结束大规模系统构建进入深化应用、持续改进与优化的阶段，情况将会发生很大的变化。如果这时候总部的IT部门还一味地大包大揽，就会发生资源与需求冲突日益严重、沟通协调困难等管理问题。在这个阶段，因为分（子）公司不一定承担IT建设与运营的人力成本，往往会不断提出各种需求、无节制地“开销”总部的IT人力资源，造成总部的IT人力资源规模不断扩大，从而让总部越来越不堪重负。IT部门也会为了兼顾日常运行维护而忽略或无法实现IT战略、审计等重要职责。

　　许多业界专家认为，本土化的集团企业或多元化企业的IT组织应分成三个层级，实行“联邦制+分权制”。总部IT部门实行汉迪提出的“联邦制”，辅助CIO专注于集团IT战略的制订、并实施监督；分(子)公司IT部门实行“分权制”，负责总公司IT战略的具体实施并管理本企业的IT；“子公司”的IT部门则负责IT运维，分(子)公司以下IT部门在接受本企业直接领导与管理的同时，还应接受上级IT部门的专业指导和协调管理。

　　IT组织结构需顺势而变

　　虽然企业的IT组织结构调整是一项“软任务”，但如果要等到IT无法运转时，再进行IT组织结构的变革就为时已晚了。因此，CIO必须要抓住IT组织结构变革的征兆，及时进行IT组织结构变革。而且，集团型企业、多元化企业的CIO对这个问题尤其需要认真对待。

　　经济环境变动可能会导致企业战略转变。在外部经济环境恶化时，企业的销售及利润都会降低。此时为了减少亏损，如何有效地节省成本就成为企业关注的首要问题。所以，在经济环境低迷时战略转变往往成为许多企业的首选。因此，经济环境变化的永恒性也就决定了企业组织结构变革的必然性。

　　企业战略一般是通过组织来实施的，一定的组织结构是实现企业战略的必要条件。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计发挥不出应有的作用。也就是说，企业的组织结构应该是要随着战略而定的，它必须按照战略的变化及时调整。因此，当企业经营战略转变时，企业的组织结构就肯定会或多或少的发生变化，例如部门合并或部门裁减。

　　IT组织结构也须随企业组织的改变而变化。一般来说，IT组织结构是服从于企业组织结构的。当企业组织结构发生了重大变化时，例如部门合并或部门裁减等，IT组织结构也应要做相应的调整，以支持企业组织结构的变化。因为如果IT组织结构不适应企业的组织结构时，不仅不能为企业成功实施转变提供有力的支持，还往往会成为企业组织转变过程中的阻力。因此，当经济环境的变动导致企业组织结构发生变化时，IT组织结构也应随之改变。至于怎么“变”，则需要服从企业战略转变的要求。

　　IT组织结构须根据IT建设阶段的变化而变化。在IT建设初级阶段和IT系统构建阶段时，许多集团型企业的IT组织结构往往会选择集中式的管理。因为集中式结构可以充分共享和利用各种IT资源，并能传承IT系统实施的知识与经验。这时，集团总部IT部门直接投资并统筹协调分公司的IT项目建设，可以减少汇报层级和协调难度，并能提高IT项目的建设效率，也可以统一规划公司的IT战略。这有其一定的合理性，但长此以往就会不利于IT建设更好地符合企业整体战略。

　　因为当分公司的IT建设进入到应用与优化阶段，情况将会发生很大的变化。如果此时总部的IT部门还一味大包大揽、统管一切IT事务，就会发生资源与需求日益严重冲突、沟通协调困难等管理问题。因为在IT运维阶段如果分公司不承担IT运营的成本，往往会不断提出各种需求、无节制地开销总部的IT资源，造成总部的IT资源规模不断扩大，让总部不堪重负。此外，如果此时总部IT部门还要兼顾分公司的日常IT运行维护，就会忽略或无法实现集团的IT战略、IT审计等重要职责，或难以顾及长远发展、总体协调等宏观事务。所以，当一个集团企业出现以上征兆时，应及时进行IT组织结构诊断，以判定IT组织结构是否有加以调整的必要。

　　严旭