未完待续的项目

　　每当夜深人静的时候，后悔的念头就会像时钟的滴答声一样，在宋城的脑海里响起，盘旋成失眠的前奏曲，在午夜里显得那么清晰。但让人更纠结的是，面对这样的情况他却无能为力。

　　虚拟案例：

　　人物简介：

　　宋城——重天化工集团CIO

　　边志军——重天化工集团CEO

　　刘晓刚——重天化工集团IT部员工

　　二个月前，宋城被重金聘请到现任公司重天化工集团担任CIO，临时接下前任CIO实施一部份的集团企业流程管理系统。在重天化工CEO边志军找到他的时候，他信心满满的接下了这个任务，一心想着凭借自己多年的技术累积和信息化管理经验，把接下来的系统建设完成应该不是什么大难题，却忽略了跳槽前应该对新公司进行一些应有的了解。

　　清晨的第一声闹铃响起，宋城躺在床上，怎么也不想起床。自从加入新的公司以来，他再也没有睡过一次好觉。睁开惺忪的双眼，望着镜子里那个精神萎靡的自己，想扬起嘴角给自己打打气。今天早上，他要跟各个部门的总监开一个会议，具体讨论一下流程系统建设中，各部门之间需要配合的一些问题。一想起上个礼拜各部门总监之间的推诿和唇枪舌战，他刚缓和一点的面部肌肉又耷拉了下去。

　　会议室

　　走进会议室，宋城便感觉到了各色不同的目光打探在他身上，有探究，有询问，似乎还有几道不屑和隐含深意的目光刺探过来，他稳了稳身形，坐到自己的位置上。

　　人员陆续到齐，边志军开口说道：“今天把各个部门总监召集到这来，是为了我们之前所上的流程管理系统的问题。大家知道，咱们集团规模越来越大，董事会对这个项目也是特别重视，之前一直没弄起来，所以我们把宋城请到了公司，让他来管理这个项目。大家一定要好好配合他。”说完看向宋城：“你有什么需要配合的，尽管跟他们说。”

　　宋城清了清嗓子：“感谢各位同事对我的配合。大家也知道，之前的流程系统建设由于种种原因，一直没有很好的建设实施起来。既然边总把我招过来了，我就要好好干自己的工作，你们以前交上来的需求报告我仔细看过了，还是太简单了，很多细节的方面都没有顾及到，这样对于工作效率的提升是没有太大帮助的。集团推行流程系统，并不是为了给大家增加工作量，而恰恰是为了解放大家的劳动力。接下来的两个礼拜，我会派手下到各个部门重新进行调研，对流程重新进行梳理再造，这中间希望各部门多多配合。”

　　“配合是要配合的。”开口说话的是采购部总监：“可是宋总，你说不是增加大家的工作量而是解放劳动力，我怎么没看到啊。平时我们采购什么东西，只要把收据交到财务部，你现在跟我说什么还要录到系统里，多麻烦啊。我们一天平时老在外跑的，哪有时间弄这个啊。”

　　“你这话就不对了，这明显就是不配合宋总工作嘛。”财务部总监打了个哈哈插嘴道：“你可不知道，你手下的那些采购员可精明。我觉得啊，还是录入系统数据好，要不然到时候要查证些什么可就不好查了。”

　　“你......你......”采购部总监面色涨红，急了起来。

　　“哈，我什么也没说嘛，你看你急什么。

　　宋总，你放心，你们在财务方面有什么需要尽管开口，我们会全力配合的。”

　　一时间整个会议室热闹了起来，每个人都迫不及待地抛出自己的意见，开始争论，像极了一个大炸锅，沸沸扬扬。

　　“好好好，感谢大家。我知道大家都是为公司好。”宋城赶紧出面打圆场，“大家的意见我会郑重考虑。回头我会先做一份调研报告给各部门看看，有缺失的地方大家再提出修改意见。另外我也会做一份初步的财务预算，希望财务部审核一下。今天基本就这么多了。”

　　宋城望向边志军，作为CEO的边志军又鞭策激励了几句，便散了会。

　　茶水间

　　“宋总，小心！您的咖啡快满了。”一声提醒让宋城从自己的思绪里清醒过来，赶紧把杯子从咖啡机下移开。

　　“啊，多谢，差点就烫到自己了。”

　　“您想什么呢，想得这么出神？”

　　望向给自己发出提醒的人，原来是IT部的老人刘晓刚，他正冲自己善意地笑着。宋城思绪一转，开口道：“晓刚啊，我是在想刚刚开会的事。为什么每次开会，财务部和采购部的两位总监总能吵起来，其他的人也是，每个部门都有自己的利益关系，但是也不会有这么大的矛盾吧。看起来总觉得很不合似的，你在这里待得久，你知道是怎么回事吗？”

　　话音刚落，刘晓刚露出神秘的笑容，他探头看了看周围，然后示意宋城附耳过来：“这您可算问对人了。我跟您这么说吧，财务部跟采购部总监关系那要能好才叫怪事了呢。咱们公司有三大股东，这财务部总监跟采购部总监各自跟随了一个，恰巧这俩股东手里股份份额差不多，私底下俩人暗自竞争，谁也不服气谁，你说他们手下关系能好得起来嘛。至于另外一个大股东，虽然不管事，但不代表别的股东不闹事。除去三大股东手中的股份，其他小股东的股份份额也是很分散，各个部门多多少少都跟这些股东们有些利益牵扯。”

　　宋城露出讶异的神色，但很快又收敛起来。他从来没想过，原来公司里面还有这么多弯弯绕绕的事，看来自己轻易跳槽的决定的确是草率了些。但事已至此，没有后路可退，只有硬着头皮把项目做完再说。想到这，他露出一丝轻松的神色：“幸好早上财务总监答应给予大力支持，要是预算上面有问题，我还真是不知道该怎么办。我会办实事，但跟人打交道可不太行。”

　　听闻此话，刘晓刚皱了皱眉头，宋城问他怎么了，他犹豫了会倒是说：“也没什么，他的话您别太放在心上，到时候您就知道了。”说完，刘晓刚离开了茶水间，但他的话却像一把锤子一样，重重地砸在了宋城心上。

　　二周后

　　果不其然，在接下来的日子里，调研进行得极不顺利，各个部门总有一大堆借口和理由来阻止项目的发展。而财务那边，宋城交上去的财务预算报表迟迟没有回应。他去找财务总监商谈，对方却总能找到一大堆的理由来搪塞过去。老实的宋城哪里是精明的财务总监的对手，对方不是说今年预算紧张，就是别的部门支出过多，要不就说得经过CEO的审核。

　　宋城像是热锅上的蚂蚁一样，急得团团转。项目已经停滞许久，从自己过来后，也一直没有进展，这叫他如何不着急，于是连忙去找边志军。可是边志军呢？不是在出差，就是在应酬，在公司里能见得到他的时候实在是微乎其微，平常打电话给他的时候他也是忙得不可开交。

　　在寻找边志军又一次无功而返之后，宋城拖着疲惫的身体倒在了自己办公室的椅子上，像是攻城略地失败的士兵一样，沮丧极了，他甚至想，自己是不是应该弃甲投降，丢下这摊子烂事，直接离开得了。

　　就在负面情绪不断地笼罩着他的时候，边志军终于回来了，把他叫到了总裁办公室：“宋城，最近项目进展怎样了？”

　　“边总啊，您可算回来了。您看一下，这是我做的项目评估。”宋城指了指边志军桌上的一份报告。

　　边志军拿起报告，边翻边开始听宋城的报告。

　　“边总，这两个礼拜项目进行得很不顺利，各部门对调研极其不配合，财务那边，我给的报表也始终没有批下来。”

　　边志军翻阅的动作停了下来，若有所思的望着宋城：“哦，那你为什么不早向我报告？”

　　宋城难为地张开了口：“我来办公室找过您好几次，您总不在，给您打电话您也一直在忙......这份评估，已经在您桌上放了一个多礼拜了......”

　　边志军脸色一变，口吻变得不善：“哦？那你这是在指责我了？”

　　“不不不，我没那个意思。”宋城连忙解释。

　　“那你是什么意思？我早就开会表达过我的意思了，全力支持你。调研不顺利，你不会去与人沟通吗？财务报表批不下，你不会去商谈吗？我不在，有很多事你可以自己决定，我花高薪聘请你回来，是为了让你把项目做好，可不是为了请你回来，我帮你做决策的！”说完，啪地把项目评估往桌上一扔，对着宋城说：“你自己好好想想吧。”

　　看着气头上的边志军，宋城没说话，走出了办公室门。在关上办公室门的那一刻，他忽然想，难怪前任CIO会离职。当初，如果早知道公司是这样一个状况，他还会不会欣然推开这扇门来与边志军进行商谈呢？

　　CIO点评：

　　李力磊

　　亚通集团信息管理部信息总监

　　事实上问题不出在财务部总监和采购部总监，这是CIO自身的问题，没有调查就没有发言权，企业调研是企业进行重要决策的基础，这种调查包括了企业的研发、生产、计划、营销、市场等核心业务流程，然而在熟悉业务流程之前CIO要熟悉的是企业的人力资源、财务、组织结构、行政程序等基础资源，以及CEO的愿景、发展目标、价值观等（这就包括了对相关中高层管理层的性格特点和处事方法的了解），我们知道通常情况下CIO应该具备的职能包括管理的计划、组织、协调、执行和控制能力，能够从质量、成本、风险、时间、流程等方面管理项目；还必须具备领导气质、才能从大局观，从发展、战略、规划以及行业的角度去思考和解决企业的问题。这就说明CIO必须是一个管理+技术的全才。以上案例遇到的问题，其实是CIO没有分清管理和技术的区别，技术和管理的不同点有许多，比如：管理对人、技术对事，管理似水、技术如钢，管理重感情、技术重理性，管理贵在均衡、技术追求完美，管理是宏观的、技术是微观的。要想成为企业的高级管理人员，必须改变思维和言行举止，摒弃个性，隐藏锋芒，提高情商，甚至经历地狱般的摧残磨炼。

　　下面根据自身经历，给予宋城一些建议，也是CIO职业发展必须逾越的一些障碍。

　　1.全面的沟通

　　交流与沟通对技术人员本来不是件困难的事，做学术报告、参加研讨会、撰写文章等是技术人员的看家本领。但是，作为CIO的沟通与交流就不能仅仅是这么乏味、简洁、单纯。从方向上讲，CIO的沟通是全方位的上中下：企业高管、中层主管以及基层员工；从内容上讲，CIO要沟通的包括战略、管理、技术和理念；从形式上讲，除了上述的正规渠道和书面材料，更重要的是在饭桌旁、走廊上、娱乐场、家庭里等的轻松谈论。需要注意的是，企业高管不仅仅是CEO，还有CFO、CTO，有董事会成员，监视会成员。中层主管包括企业主要职能部门如战略发展、投资管理、财务管理、人力资源、研发管理等，业务领域如采购部门、销售部门、生产计划部门、车间管理等以及子公司或产品事业部的主管。基层员工除了从事IT的技术人员，还有各个业务领域的一线经理、关键骨干。与他们沟通什么？CIO要学会说话，要学会根据不同的场合、时间、对象和问题，说不同的话。比如，与企业高管，CIO要了解企业的发展战略、企业最关心的问题、高管对IT技术与应用的认识和期望，要学习战略层次的企业管理。这看起来简单的与谁沟通、沟通什么、如何沟通，对于技术人员可能就是难于逾越的山峰。

　　2.对企业和企业人员肤浅的认识，具有悠久历史的中国企业可谓高深莫测，企业的组织构架、经营方式、管理水平、人员素质、开放程度、变革愿望、执行力度、价值观念等等企业文化的范畴，远远超出了技术的深度和广度。盘根错节的人员关系更是错综复杂，非技术人员短期内可以把握。CIO不能忽视任何一名员工，不论表面上看工作毫不相关。CIO则必须磨炼身心，改变心智模式，潜移默化地成为企业的“一员”。我的前CEO曾对我讲过至理名言：要想改造企业，你必须首先融入企业、成为其中的一员，但是又不能染上它的不良习气。参加企业的经营和管理活动、与企业的各类人员进行充分的沟通——上至决策者、中到部门主管、下到普通员工——是了解企业的一条最佳途径。表面上看，这些都与IT技术无关，但是，这些都与IT应用戚戚相关、紧密相连，是CIO必须渡过的难关。

　　3.和CFO、CEO的交流技巧。如果在你的企业经常听到CEO/CFO说“我是外行，不懂什么IT……”之类话的CIO，请放弃你在企业内部技术上的所有努力，因为你还无法与企业的决策者交流。掌握高层管理层的意图，掌握投资管理和企业战略管理的交流手段，信息化建设需要大量的资金。从投资方面上看，信息化建设属于长期投入、长期回报、风险性高的投资。如果不能得到CEO/CFO真正的在人、财、物的投入，只是高喊口号式的支持对CIO毫无意义，以上案例就说明了CEO根本没明白CIO的想法，想做些什么怎么做，能给企业会带来怎样的回报？要不然不会有这样的局面出现。

　　叶成华

　　成都市棒棒娃实业有限公司运维中心首席信息执行官CIO

　　这是一个典型的中国式CIO的状况，权力小责任大。在我的CIO生涯初期也是这种情况。我认为中国的企业要进行流程再造一定要像春雨一样润物细无声，办法是先把原来的流程依葫芦画瓢画出来，然后再进行优化，优化的时候一定要掌握在不失内控的情况下尽量简化，最后推行下去让所有人习惯系统依赖系统，没有系统他们无法工作，这个时候开始全面调整流程他们就不会有意见了，也就任你宰割了。

　　关于与相关部门的沟通和协调这是CIO最难的事，财务部与采购和销售从来就是对立的，不管有没有股东关系，没有股东关系也是对立，因为财务要求的是规范标准统一合税法，而采购和销售要的就是灵活方便不受约束。中国的企业大多数都是这样的，都站在两个对立面，你说会不会有矛盾，所以作为一个优秀的CIO必须了解这些部门的痛，要根据实际情况判断他们的需求在现在这个时期是否最合理，然后纵观全局进行方案设定。在设定方案的时候一定要让责任部门和权益人参加确认并签批。所以方案至关重要。当他们按方案实施了最后形成了依赖，并且系统的价值初步体现，这个时候你就可以进行最佳实践的实施，这样价值进一步体现，形成良循环。

　　蒋菁