华为，为什么倒不下？

　　任正非从来不提“转型”、“变革”这样的字眼儿，只提“持续改良、改善”，但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中。

　　研究华为，要从发展阶段来看。一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革，不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶，转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。

　　华为历史可以归结为四个阶段

　　第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。

　　第二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这8年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多，差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。

　　第三个阶段，2005年到2010年，华为商业模式变革期。它不再是简单的卖通讯设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，竞争变竞合，整个组织变革面向客户。

　　2011年到现在，我们叫组织转型期，就是追求云管端一体化，是华为的第四个阶段。2013年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国，另外还提出在行业颠覆性创新到来时——华为会不会倒下？

　　值得注意的是，任正非从来不提“转型”、“变革”这样的字眼，只提“持续改良、改善”，但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中。

　　在这个过程中，华为依靠自己的实践，回答了以下问题——

　　一没钱二没市场，靠什么突围？

　　和绝大多数企业一样，创业初期的华为也是机会导向。1987年，任正非碰到辽宁的一个处长，经介绍华为成为香港一家生产程控交换机（PBX）公司的代理商。首先，没市场怎么办？华为与地方邮政系统结盟，成立莫贝克公司，通过邮电企业职工集资参股形式形成利益共同体，募集参股资金5500万元。当年每个地市的邮电局，都与华为成为了利益共同体，因为是一家人了，所以产品可以卖进去。后来这个合资公司一把卖掉7.8亿美元。

　　没钱怎么办，靠什么吸纳人才、留住人才？

　　企业发展只有两条：一是靠追求、理想、信念；二是靠未来的预期收益，就必须给股权。很多人都有一个疑问，说华为没上市，资金链怎么能不断？华为员工内部融资持股计划从1990年就开始了，现在加起来有几百亿，另外莫贝克卖了7.8亿美元，3COM卖了40亿美元，加起来是百亿级的资金量，哪怕上市估计也融不到这么多资金，华为用这些方法解决了企业高速成长的资金需求。

　　员工持股计划还有一个好处，企业每年都在高速成长，比如说今天给你10万股，50%的分红，马上第二年分5万分红，如果员工把本金和5万分红拿走，企业现金流肯定吃紧，但华为告诉你，根据你的业绩，我今年给你20万股，你干不干？你一看，50%的分红，再从亲戚朋友那里借钱，一共投入20万股。到了第三年，又有50%的分红，你要拿走10万股，公司又告诉你，我给你40万股，你干不干？这样既把人才留住，又实现了内部融资。当然，这是当时中国特殊环境下的特殊做法，今天企业学不来，要学那是非法集资了。

　　从“企业家的企业”到“企业的企业家”，绕不过去的几道坎

　　1995年以后华为为什么开始搞变革？就跟我们现在很多企业一样，企业发展到一定规模，个体与诸侯意识、管理随意粗放、个人英雄主义与企业发展的矛盾凸现，企业一定要变。

　　华为发展史上一共经历过四场人力资源变革——

　　创业初期华为面向农村市场，谁拿下山头，谁升官发财，强调英雄主义、狼性精神、垫子文化，奠定了华为艰苦奋斗的基因。

　　之后，我带着专家组对所有人进行测评，老任说这个主意好，当年华为所有干部宣誓：“从今天开始，我们重新接受组织的挑选，如果这次被选下去了，一定服从组织的安排，到组织最需要的地方去，烧不死的鸟是凤凰，就要被组织折腾。”被选下去的干部，包括一些副总裁被派到基层，没有一个人闹事。从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这“四能”机制开始推行。

　　自此，华为开始搞职能优化，提高总部的专业化管理能力。那时开始抓人力资源建设，抓财务建设，抓战略管理。任正非当时提出“狼狈机制”，即狼狈协同，前方打仗的是狼，前腿很发达，后方支持的人是狈，后腿很发达，就是西方企业的“内部客户”，任总用了一个形象的词叫“狼狈为奸”，就是前后端一体化。华为后来引进IBM，搞客户化组织，它是有基础的。

　　企业发展到一定阶段，一定要协同，要内部运营一体化。中国很多企业做不到，如何真正基于市场、基于客户去打通流程？实现研产销内部一体化运营？你的组织运行模式必须要进行变革。

　　当进入国际市场，需要流程化的组织、职业化的队伍时，很多干部的思想观念又跟不上了，所以华为这时候又搞了一个内部大创业。什么叫内部大创业？其实企业内部很多人天生是当小老板的料，他们的业务能力很强，你给他们一块市场，很快就能打开。这一时期又赶上华为的营销体系从自建营销体系开始转为代理体系，这样就把300个干部变成了华为的经销商。

　　我们一次创业时都是“企业家的企业”，企业就是我的，我是制度的制定者，我说了算，可以破坏制度。当变成“企业的企业家”就不一样了，老板也要受到约束，你必须建立组织规则，必须有流程权威。

　　华为的人力资源变革，始终围绕核心价值观来做的

　　第一个是以客户为中心，华为虽然组织结构庞大，但对市场的反应速度始终是敏感的，对客户需求始终是能准确把握的，这个一点不是等到哪一年才提出的想法，这种品性从创业第一天开始就有。

　　第二，任正非强调持续艰苦奋斗。而人力资源机制就是不断激活人才，不能懈怠。我研究中国企业，发现出事一般出在两个方面，一是老板做到一定程度后太狂，为所欲为，对制度、法律没有敬畏感，还有一个就是享乐主义，一旦懈怠，就没有了奋斗精神。任正非说要有一根鞭子，抽着你往前走，企业才有活力。

　　第三，华为还有一个很大的特点就是批评与自我批评。从任总开始时刻保持清醒的头脑，危机意识与自我批评。从市场部集体大辞职，到研发体系反幼稚大会，华为把客户的抱怨录音，不停地让研发人员听。让员工参与改善，让员工进行自我批判，他说一定不要搞群众运动，一定要运动群众。

　　回过头来说，为什么现在很多企业体会不到流程再造带来的变化？别忘了，流程背后是人的观念，如果你的企业还是权力导向、自我导向，而非客户导向，那你的流程越画越长，这个流程就没用。我认为华为在人力资源管理上，最有特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效的管理的方法，让知识分子变成勇猛、有狼性的战士，而不是变成奴才。知识分子最怕打仗没狼性，不能够主动承担责任。

　　“评价无时不在，无处不在”是怎么做到的？

　　人力资源的核心问题是利益，背后其实是评价。如果没有评价，给得越多，员工会越抱怨。但评价又是管人里面最难的，如何评价一个人的潜能、态度、能力、岗位呢？华为人力资源管理里面最厉害的正是评价体系，叫“评价无时不在，评价无处不在”。

　　一个企业不光老板要舍得给，有时候老板给完，员工并不满意，这是因为你背后缺乏给钱的依据。任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。1996年我们进驻华为后，最有名的就是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，达成共识。

　　华为的人力资源体系真正建立了一套价值评价体系，解决了价值创造、价值评价、价值分配的机制。学华为学什么？我认为华为背后这套人力资源机制、制度体系是最可学的。

　　“饿狼逼饱狼”：华为人才如何脱颖而出？

　　稻盛和夫两年将日航扭亏为盈，没有别的招数，就两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工由被动工作变主动工作；二是阿米巴，用一套会计核算体系植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。我经常说小企业做大，大企业做小，华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的，实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值。

　　华为人力资源分三个系统进行，一是企业职业通道，华为最早在中国企业中打破官本位，我不当部门经理，不当副总裁，就按专家这条线走下去，做到足够专业，也能拿到副总裁的待遇，而且不光拿到待遇，还有权调动资源，叫“有职、有权、有责”。二是建立一套严格的任职标准；三是一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。

　　有人问为什么在华为，人才能够脱颖而出？华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。竞争上岗的基本条件是任职资格，这就导致了任何一个岗位都会有3到4个达到任职资格的人等在这个地方，这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑，老板总觉得自己没有后续人才，其实是人才储备体系出了问题。

　　怎样保持干部队伍纯洁性？

　　2012年岁末，任正非写了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。规则在此，所有的人都朝着一个目标聚焦去努力，这叫“力出一孔”；企业大了，很多人开始损公肥私，在公司身上割肉，那企业肯定完蛋，因此还要“利出一孔”。华为搞EMT（经营管理团队）宣言，就是强调高层不能以权谋私，不能在外面兼职，不能搞关连交易，你的利益必须来自华为公司本身。华为搞EMT宣言，不仅是针对高层，现在也包括中层干部。企业做大了以后，很重要的就是要保持干部队伍的纯洁性。

　　削足适履，下决心学习！

　　从1998年开始，华为系统引进世界级管理咨询公司管理经验，在集成开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制与IBM、HAY、MERCER、普华永道、德勤、德国国家应用研究院等30多家企业合作，短期内好像花了钱，但是长期来看，老任认为这是人力资本，不求人才所有，但求人才所用。

　　当年任正非带领华为高管走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等公司，回来马上写了一篇文章，说只有认真向大公司学习，才会使我们少走弯路，少交学费，“IBM的经验是他们付出了数十亿代价总结出来的，他们的痛苦是人类的宝贵财富。”

　　1998年华为请IBM做咨询，花了5.6个亿，他提出“先僵化，后优化，再固化”，削足适履。学人家不能形式主义，引进来的这套机制两三年不变。他说学任何一个东西，既然人家是好东西，如果你越穿越觉得舒服，说明它的东西不先进，你不舒服，才说明人家的好。

　　华为所有的管理运动，要么是学植物，要么是学美国、学毛泽东、学军队，都是通过生活化的案例进行学习。老任基本上就是拿来主义，然后在其基础上创新，所以我认为任正非是学习型人才，企业家就要终身学习。

　　下一个倒下的会不会是华为？

　　华为未来面临的问题是什么？10月中旬，华为刚刚开了年终干部大会，三个CEO一人提一个问题：

　　第一个CEO提出，华为的下一个目标是什么？华为敢不敢喊出 超越美国的目标？

　　第二个CEO提出，华为如何从追求规模增长转向追求长期有效增长？

　　还有一位CEO提出，华为如何应对颠覆性创新？提出华为要加大前瞻性研究，要做基础研究，不能只一味追求市场。所谓的客户导向，不光要适应客户需求，还要超越客户需求。

　　华为今年做了改革，把开发和技术分离，除了考核成功率，还考核失败率，做基础研究，把你失败了多少次作为一个考核目标，鼓励冒险和尝试，要养一部分人天天在那里“不着边际”地做原创性创新。这是华为的一个关键转型。还有一招是集中资源，压强原则，迅速跟上。老任提出，好在我们不是上市公司，在需要资源的时候，可以把钱押在战略性投资上。

　　此外，就是要建立广泛的客户基础。如果没有广泛的客户基础，颠覆性创新一旦没有抓住，华为很快就会倒下。但如果你有广泛的客户基础，企业的产品能够迅速转化为客户需要的东西，企业就仍然能获得很好的发展。

　　编后：

　　根据华为日前公布的2013年年报显示，2013财年华为实现销售收入2390亿元人民币(约395亿美元)，同比增长8.5%，净利润为210亿元人民币(约34.7亿美元)，同比增长34.4%。华为2013年度营收首度超越爱立信，成为正真的行业全球第一！

　　从创业时的2.4万起家到如今的年400亿美元营收，从20年前的小代理商到如今的全球第一，从名不见经传的小公司到如今受人尊敬的企业大家不禁要问——

　　华为凭什么能够活下来？华为凭什么成为行业全球第一？ 华为凭什么让员工拼命工作？

　　太多的疑问需要我们去寻找答案，从本期开始，我们特意从众多总结、剖析华为的文章中选取并精编“最为特别”的两篇分两期奉献给读者。说其“最为特别”，主要是这两位作者有些与众不同，一位是参与当年《华为基本法》制定的彭剑锋教授；另一位是《下一个倒下的会不会是华为》这本书的作者田涛先生，一位是国内知名的人力资源专家，另一位是追随和研究华为多年的专业作者，他们的视角或许会带着我们的读者把华为看得更加“通透”！

　　文/彭剑锋