乐高的回归——坚守与创新

　　通过回归和坚守企业几十年里形成的核心价值主张，继续丰富和发展核心价值主张，做到与时俱进，坚持绩效导向的企业文化，乐高开始重新腾飞。

　　美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授戴维·罗伯逊经过5年的持续跟踪、观察和研究，出版了《乐高——创新者的世界》一书，讲述了乐高集团在创新管理方面的兴衰成败故事，他本人也因此被称为“乐高教授”。

　　这是一本描述企业如何创新、如何实施创新管理、如何通过创新实现企业转型的书籍，事实的确如此。不过，这本书蕴含的深意远不止于“创新”。作者通过对乐高集团的创新管理实践的深入分析，深刻思考和探究了企业发展更本质层面上的一些共性问题，这可能才是本书真正给人以深刻启迪之处。正如戴维·罗伯逊在本书自序中不经意之间所流露出来的，“这本原计划是关于管理创新的学术书，变成了一本内容更丰富的讲述企业失败与复兴的书”。

　　文化的动摇与坚守

　　发源于丹麦日德兰半岛上的比隆小镇的乐高集团，之所以能在20世纪90年代把传统的“比隆木匠生意”发展成为在全球六大洲拥有45家分公司、近9000名员工的跨国集团，是因为在60年中他们始终形成和始终坚守一系列的“基本原则”，包括：（1）价值观无价；（2）不断试验才能突破创新；（3）乐高积木不是单件产品，而是一个系统；（4）专注产生更多创意；（5）仿真度高，制作逼真；（6）先商店，后小孩。

　　到了20世纪末，随着互联网技术的兴起和发展，视频游戏、音乐播放器和其他高科技电子产品给孩子们的生活提供了更多选择，数码社会时代的到来使得玩具行业竞争越发残酷，作为传统玩具企业的乐高的领先地位遭遇严峻挑战。

　　乐高采取的对策是聘请新的企业领导人，并按照“创新七法则”实施全面创新，在此过程中对于乐高坚守多年的核心价值主张在很多方面予以颠覆，犯了一系列错误，其结果是，1998年乐高发生有史以来第一次亏损和大规模裁员，此后艰难前行，2003年又遭遇历史上最大规模的亏损，产品销量比上一年下降30%，成为行业内最不赚钱的品牌，甚至一度滑至面临公司可能被迫卖掉的危险边缘。

　　2004年1月，乐高更换了企业领导层。新领导人上任之后，积极推动“重塑企业文化”，其实就是半个多世纪之前企业前两代领导人奥勒和哥特弗雷德确定的“基本原则”，即“乐高游戏体验并不是建立在产品之上，而是基于积木和建筑体验；聚焦设计师的关注点会带来更多可赢利的创新；乐高必须求真务实；通往赢利的道路始于零售商”等。为此，乐高致力于让员工团队注重脚踏实地，避免浮夸；乐高采取各种措施重新强化已经遭到破坏的与零售商紧密共赢的合作关系；乐高砍掉了产品种类的30%，缩减零售店项目，放弃了主题公园和电脑游戏项目，并恢复了“得宝”系列等久经考验的过去持续支撑了乐高成长的产品系列；让大部分乐高零件都可以与不同的产品套装兼容，即可以为目标消费客群——孩子们提供持续游戏的可能性，同时也有效降低了成本。总之，正如乐高新任CEO克努德斯托普所言，“我们的工作就是复制20世纪70年代和80年代的成功，并应用到21世纪”。

　　采取上述强力纠错措施的结果是，2005年乐高恢复盈利，税前利润率达到6.5%；2006年销售量继续增长，盈利率增加2倍多，达到了20.2%

　　核心价值主张也需与时俱进

　　乐高创新发展的精彩之处还在于，在采取各种措施走出20世纪末的亏损和裁员窘境过程中，乐高并没有无视互联网技术大潮的发展、行业经营环境的变化和孩子们消费心理、消费模式的改变，只是简单地回归传统核心价值主张，而是在此过程中，充分做到了在企业文化上“与时俱进”，即在保留半个多世纪形成的核心价值主张的精髓基础上，予以不断丰富和发展，并以之指导公司战略的制订和产品研发、品牌营销推广，从而为企业打造了在新时期持续强劲增长的动力。

　　乐高的企业高层曾经一直不重视成年乐高粉丝的意见，明确抵制与成年粉丝的直接接触，坚守“我们不接受不请自来的想法”的固有观念。2005年8月，乐高的两位领导人董事长凯尔和CEO克努德斯托普受邀参加了成年乐高粉丝举办的“积木盛宴”活动。乐高从起初阶段从成年乐高粉丝那里获取和印证关于乐高品牌应该如何发展、应该专注于高端市场竞争等宝贵意见，到举办各种客户互动项目和通过建立“儿童圈子”获取对于产品开发的回馈意见和对于设计团队的指导原则等等，凡此种种均让乐高在自身相对封闭的企业文化转变之后收获颇丰。

　　乐高曾经像一个“堡垒公司”，曾公开对外宣称“我们不接受毛遂自荐的创意”。然而2006年，乐高抛弃了原来的旧有观念，开始雇佣一批成年专家级粉丝协助他们改造企业最成功的独立品牌产品——头脑风暴NXT。在此过程中，公司法务部由于担心乐高知识产权被侵害而一度计划启动打击黑客行动，乐高领导人明智地没有起诉，而是任由黑客们自由行动，其结果是短期内迅速形成了一个围绕该产品开发的完整生态系统，头脑风暴成为乐高历史上最畅销的单品，在圣诞季卖断了货。

　　乐高大胆引进前芝加哥建筑师亚当·里德·塔克，与之合作开发乐高建筑大师系列产品，是乐高改变自身文化观念并取得丰硕成果的另一个经典案例，该系列产品自2008年推出之后销售量连续高速增长且利润“非常之高”。

　　其实，在上述案例中，乐高更重要的收获不是新的产品系列的推出和收入、利润的增长，更是自身文化在新时代的丰富和发展。通过企业核心价值主张的与时俱进，乐高获得了新生。2011年乐高销售量继续增长了17%，成为全世界最大、利润最高的玩具公司，竞争对手美泰和孩之宝2007年至2011年的年平均销量增长率仅仅是1%和3%，而乐高则达到了24%。

　　时刻坚持“绩效导向的文化”

　　我们恐怕很难想象，一个像乐高这样曾经如此成功的企业也会在跟踪产品库存和进行合理而准确的财务预测上发生能力低下的状况，公司的高层管理人员甚至不知道哪个产品在赚钱，哪个产品到底赚不赚钱，亏损的业务也不清楚是什么原因导致，但这就是上世纪90年代末乐高内部的真实状况。2003年乐高时任战略发展部负责人克努德斯托普向董事 会提出财政状况恶化的分析报告后，竟然还有董事会成员对此提出质疑和反对。

　　当然，事实是不容辩驳的，到2003年底，乐高在经历了几十年的繁荣成长后跌入了谷底。

　　公司新任领导人克努德斯托普努力推动塑造绩效导向的企业文化，要求乐高的员工不能只为创新而更要为结果负责，“要懂得为获得利润做正确的事情”。

　　公司财务负责人奥弗森提出，先不要考虑什么战略和策略问题，只专注于“生存计划”就好。说穿了，就是得先活着，如果生存都成了问题的话，就“根本没有机会实施整体战略”。为此，奥弗森创建了一个财务追踪系统（CPP），其核心目标是13.5%的销售利润率，即为了企业的生存，任何现存或提议的产品必须证明其销售利润率大于或至少等于13.5%的基准。这样的标准让乐高的员工明白，他们“只能专注于真正产生利润的创新”。

　　公司新任CEO克努德斯托普通过实施“高速项目”，力图将乐高改造成为一个能够快速应对市场变化的高速运转的企业。以“生化战士”套装为例，通过实行“限时”玩具开发模式，其产品交付期缩短为6个月，而仅仅在2004年乐高的产品平均开发周期还长达3年。

　　在乐高于90年代末衰落之前，企业内部产品设计、生产制造、营销推广互相隔绝，导致开发周期漫长，且无从判断市场对于产品的接受度。在重振乐高的过程中，在新产品开发之初，就组成包括设计、工程、项目管理、营销、销售和公关等部门人员的联合团队，既大大缩短了开发周期，更重要的是确保了产品创新的可赢利性。

　　在乐高帝国衰落之际，通过回归和坚守企业几十年里形成的核心价值主张，继续丰富和发展核心价值主张，做到与时俱进，坚持绩效导向的企业文化，乐高重新插上了腾飞的翅膀。乐高的创新管理无疑是成功的，但在创新管理的背后，以企业文化核心理念引领企业发展才是真正的王者之道。掩卷深思，企业发展的成功与失败不外如是。

　　文/侯玉新

　　【 延伸阅读 】

　　牢牢抓住核心客户的心

　　儿童和醉汉是地球上仅剩的诚实人，儿童绝对不会买不好玩的产品。——乐高市场产品部执行副总裁马斯·尼佩尔

　　尼佩尔于1990年加入乐高，先是负责面向欧洲市场的贸易营销部门，与零售商紧密合作以改善商店的营销、提高销量。然后他投入到公司第一个直接面向客户的业务，领导建设了lego.com 网站。

　　尼佩尔认为，乐高需要试着让客户帮助公司确定市场需求，而不是任由布拉格曼和斯克勒拉之类的人来决定客户想要什么。新年伊始，他和其他几位领导者发起了一系列活动，如在粉丝集会中与客户直接对话，与来自全球乐高用户网络的代表合作，与儿童一起测试游戏概念等，目的都是在发展行动中融入客户的看法。

　　作为乐高集团所有产品系列的监管人，他会成为重新设定公司发展方向的指路人。他认为如果公司想要重新发现真正的“核心”，就必须与众多热情的粉丝重新联系起来。但是建立一个成年粉丝团一起头脑风暴或与儿童一起测试玩具概念需要时间。在那之前，尼佩尔与其他几位同样坚持以客户为中心的经理必须暂时代替粉丝的角色。

　　尼佩尔与零售商、客户打交道多年，监督设计师和营销人员的经验告诉他，尽管所有的研究都表明孩子已经彻底沦为视频游戏的奴隶，玩乐高这种开放式游戏的时间越来越少，但还是有很多孩子喜欢动手搭建的体验。他认为吸引这些孩子的关键是恢复经典乐高游戏的模样和感觉，同时要兼顾现代感，最重要的是好玩。

　　尼佩尔深信，通往乐高核心客户的道路在总部比隆之外。他在公司最热情、最忠实的德国市场工作和生活多年，看到公司变得越来越孤立，知道公司的开发者和营销人员如果不能够深入了解热爱建筑的孩子的内心，就无法获益。

　　《乐高：创新者的世界》

　　作 者：[美] 戴维·罗伯逊 比尔·布林

　　出版社：中信出版社