张近东：苏宁O2O这一年

　　眼下，得腾讯相助的京东商城和王朝已现的阿里巴巴，正裹挟着资本力量登陆美国股市，以IPO开启又一轮“无所不能”的增长。这对张近东来说，会是怎样一番滋味呢？

　　“这是好事，IPO会让电商更加规范和透明。”张近东如此回答。

　　曾有周围人劝张近东补其他电商的长处，张近东回言：别人的长处，苏宁学了也很难超越，反而容易丢掉自己的长处。“现在，我们是目标明确、路径清晰，跟过去摸着石头过河的发展阶段不同了，更不可能失掉自己的长处。” 5月8日，2014苏宁云商投资者交流会现场，张近东向200余家投资机构和个人放言：“苏宁最艰难的时候即将过去，我们已经看到了从弯道转向直道的曙光。因为苏宁在向O2O全渠道零售商转型的步伐走在了全行业最前列，仍是这一波新商业浪潮的引领者。”

　　这样的表述，并不只因为张近东是一个天生的英雄主义者，还因为他笃定O2O才是未来商业的终极形态。

　　更名“苏宁云商”、调整管理架构、开启双线同价、启动开放平台、进行门店改造、推行文化革新……张近东以此为苏宁制订了一个O2O的全渠道经营和线上线下开放平台的“一体两翼互联网零售路线图”。

　　“苏宁的这一轮O2O全渠道转型，在全世界商业史上都没有先例，沃尔玛也在探索中，困难之大可以想象”，张近东用一贯的沙哑坚定地说，“我们不能退缩半步，哪怕成为先驱和先烈”。

　　那么，在O2O这条通向未来商业形态的竞争中，苏宁尚处薄弱的流量、生活服务、支付等线上环节如何大举突破？最为关键的是，张近东如何率领苏宁18万员工，将覆盖全国的1600多家线下门店与苏宁易购线上商城打通、融合？

　　更彻底的O2O

　　以2013年6月8日启动“双线同价”战略为核心标志，苏宁全面启动O2O已至一年。业绩见血的阵痛所带来的种种市场评价，对张近东的转型之路提出了更大挑战。

　　线上线下同价迅速拉低了苏宁的平均毛利率水平，这让一些行业分析师和媒体乐于拿京东商城和苏宁云商的经营数据直接比较，更得出“苏宁不如京东”的结论。

　　“我真不知道他们怎么就得出我们失败的结论，仔细看看财报数字，这根本没法比较。”张近东直言。据京东招股书透露，京东2013年销售收入693.4亿元，而苏宁财报披露同期销售收入1054亿元。业内专家解释：尽管都定位在线上B2C零售商，但苏宁易购是苏宁全渠道零售商的一部分，拿线上的京东和全渠道的苏宁做直接数字对比“完全不符逻辑”。

　　虽然，苏宁为“双线同价”等策略付出了一些代价，但在张近东看来，苏宁转型最艰难的阶段已经过去了，“集团十几万人在兢兢业业的努力，成效也很明显”，接下来只需要朝着O2O的战略坚决执行。

　　在张近东的规划中，“超级店”是苏宁“旗舰店（实体店）+互联网(苏宁易购)”的战略下线下店的最高形态。

　　但这“一虚一实”的两个苏宁，要打通融合，互为倚仗，形成“一体两翼”之势，谈何容易，这是需要在内里做大手术。

　　为了实现深度融合，全面消除组织、价格、商品和体验的四大壁垒，苏宁先后两次大规模调整组织架构，将线下线上两大平台合二为一。

　　而祭出“双线同价”的大杀招，则是张近东打造苏宁O2O融合零售体系标志性的一步。“双线同价不是简单的把价格拉到一致，我们是想通过这个模式为消费者提供一体化一致化的零售服务，倒逼我们内部的供应链、采购、销售、后台，能够形成统一。”

　　O2O发展的核心在于消除消费者线上线下的购物体验瓶颈，为此，苏宁再次启动了轰轰烈烈的线下“门店互联网化”改造工程。按照规划，这种门店将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，还会利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推动实体零售进入大数据时代。

　　这一工程在去年已经启动，并初见成效。据财报数字，苏宁2013年可比店面销售收入同比增加6.36%。不过真正要完成这项工程至少还需两年功夫。

　　“与天猫等纯线上平台相比，苏宁的O2O具有天然优势，也走的更彻底。”商务部电子商务专家委员会专家陈曙光认为，苏宁实施双线同价之后，其广布全国的实体店将成为其实现O2O的前沿阵地。

　　20万亿的大战场

　　一年前，在美国，一场“苏宁O2O探索”的主题演讲，让张近东在异国他乡抒发了一把自己的理想。

　　与此同时，以阿里、京东为代表的线上电商也正在如火如荼的搅动起一场O2O的模式大讨论——结论是线下卖场与线上平台不应再掐架，而应加速融合，共谋20万亿的大市场。

　　相比阿里、腾讯、京东等电商巨头，苏宁在线上入口方面处于劣势。O2O研究专家黄渊普分析说：“仅依靠易购、易付宝、PPTV、满座网还不足以在这场竞争中赢得先机，毕竟苏宁在线上处于劣势，也许苏宁应该继续通过收购增强布局和人才底蕴。”

　　以并购的方式控制线上资源，这个思路的确很合一些巨头公司的胃口。比如沃尔玛，仅仅在过去一年中，沃尔玛就连续收购了社交新星TastyLabs公司、数据分析Inkiru公司、电子商务开发平台OneOps公司以及网站性能优化公司Torbit等科技企业，同时也招揽了不少优秀的工程师。

　　在国内，阿里巴巴集团相继收购和入股了高德地图、快的打车、陌陌、美团网等公司，不仅抢占了一线的“入口”资源，更为其上市募资摊大了“盘子”。相形之下，苏宁的并购仍然显得保守。

　　不过，拥有强势的“线上”资源也不过是O2O战略的一个部分，线上线下最终的融合实际上是要建立一个更大的商业信息流转平台，其中包括营销信息、客户信息、商品信息、订单信息、物流配送、服务信息等内容的综合流转，同时也需要与企业原有业务流程、信息系统、数据平台进行对接、改造和优化。这对很多粗犷经营模式成长起来的传统零售商而言，是一个巨大的挑战。

　　IBM大中华区电子商务战略总监毛春景表示，“大多传统零售商由于起步晚，已经错过了最佳时机，不过这并不意味着他们失去了机会。毕竟，这是一种全新的商业形态，还处于初级阶段，未来机会仍然广阔。”

　　现在，已经没有多少人会怀疑苏宁转型的决心，但在线上电商风头正劲之时，苏宁有没有足够的底蕴和能力在B2C电商市场抢下更大份额，同时借1600家门店的互联网改造完成独一无二的O2O全渠道布局，局外人似乎在替张近东捏着把汗。

　　“最多到今年三季度，我相信所有人都会看到苏宁崭新的面貌。”对于殊途同归的竞争，张近东的回应显然是胸有成竹。

　　战略业绩为何南辕北辙

　　自2013年初更名以来，苏宁云商的股价经历了一场过山车式的大震荡，从高至14.33元的高点，到五六元的低点，股价的大起大落间则是投资者对苏宁云商未来发展状态的不确定。

　　“这两年正处于整个行业的高速变革期，苏宁转型的战略思路、打法以及应对激烈竞争的各种手段，都是在不断变化中完善起来的，其间难免遭遇一些成长的代价。”在黄渊普看来，苏宁面向互联网转型的路径仍然有不少的坎要迈。

　　比如，在苏宁易购全力扩张、大举开放的全品类圈地战背后，一些问题也开始暴露出来。其中最重要的一点是不同品类的玩法并不相同，甚至大相径庭。

　　张近东也将战略方向和业绩出现的南辕北辙归因于“缺少聚焦”。在5月8日面对投资者的发问时，张近东以苏宁确立3个新的聚焦点——“巩固大家电、凸显3C、培育母婴”，作为应答。

　　让投资者有些意外的是，苏宁确立的未来第三个拳头品类是母婴。为此，苏宁5月在北京为红孩子举行了十周年庆，同时首次发布明确的战略规划：给予其更大自主经营权和决策权，并为其提供后台资源的全力支持；预计2014年新开8家实体店，年底SKU增至50万。苏宁希望藉此确立红孩子母婴市场第一品牌的地位。

　　对于用户而言，任何一个细节所带来的用户体验，都可能导致用户关系的破裂。 实际上，一段时间以来，用户体验一直是苏宁易购最被诟病的问题。

　　为此，苏宁将改善用户体验作为2014执行年的重心之一。张近东表示，今年苏宁将从基础环节、内部机制和用户互动3个方面大幅度改善用户体验。“用户体验是苏宁最后一块短板，此后苏宁可以重新蓄满水高速前进。” 51岁的张近东仍然是个工作狂，但比起以前不停地开会、全国各地鼓励打气，现在他更愿意花时间从细节上体验苏宁和对手的服务差异，对于线上用户的吐槽，张近东尤为在意：“肯吐槽的用户才是爱你的用户，比多少调研都来得真实直接，我们要把吐槽当作推动高效执行的重要驱动力。

　　内部高管大调整

　　尽管网上有很多关于苏宁反思的文章，但对于张近东来说，他足够清楚的知道，要让一个18万人的团队目标一致的打一场浩大的战役，到底有多难。

　　这一次苏宁启动的大规模互联网转型，不仅是一种商业模式的转型，更是一次经营管理能力的转型，最终落实到管理层的认知结构、知识结构以及公司整体人才结构的转变。

　　张近东认为，苏宁的管理模式在某些层面还保留了连锁时代的集约管控、标准化复制和大兵团作战，与互联网组织的迭代创新、内部竞争和小团队自主管理就不那么兼容了。

　　2014年2月，苏宁再次进行了内部体系和高管调整，在集团层面设立八大直属公司全面扩张业务领域，并着力在金融、虚拟运营商、母婴、物流等领域形成突破，以点带面全面提升公司竞争力。

　　张近东还在总裁办设立了战略管理部，亲自抓重大项目执行情况，“哪个做得好做得不好当天都要给我汇报，谁也不能放松。”物流是他第一个主抓的重点业务。2014年，苏宁正式成立了独立的物流公司，并将北京大区的总经理侯恩龙调回总部全面负责物流工作。张近东自己也多次参与物流项目的研讨，直接对标行业领先的物流公司，全力提升物流方面的“用户体验”。

　　苏宁计划将物流在今年三季度开始向第三方开放，并优先为开放平台商户服务，“以开放平台的思路建设物流”。同时，苏宁也启动了北京、上海、广州、深圳、天津5个核心城市的物流提升试点，集中优势资源形成物流竞争力。集中改善的效果明显。仅两个月的调整，2014年4月苏宁在北上广深等12个一线城市妥投率已达到98.6%。

　　另一个突破重点则是金融领域。这也是张近东看得很重的一块：“我们的金融事业部去年成立，今年成立了独立公司，一定要好好的打一仗。”

　　从苏宁小贷、易付宝、基金支付、互联网保险、供应链金融、零钱宝和对公理财产品，在金融服务领域，苏宁布局颇多。它的核心思路是，借易付宝与基金、保险等金融机构合作，推出针对个人与商家的金融产品；同时借电商平台上的数据流，还可以提供小额贷款、供应链金融等金融服务。

　　此外，5月初，首批苏宁互联营业厅在全国19座城市的35家门店正式营业，其推出的套餐涵盖多场景订制，资费不清零，甚至可以在朋友间转送等服务，是国内首批正式落地的虚拟运营商；同时PPTV也在不断地推进其在虚拟内容服务+客厅战略的大布局。

　　“聚焦也是苏宁对战略的一种纠偏。”有业内人士认为面对京东的咄咄逼人和电商发展的大势，过往苏宁低估了自己的长处，从而导致战略“激进”。

　　文/冯海超

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