我们最需要颠覆什么？

　　颠覆性创新要求企业不仅仅在技术而且要在产品工艺与设计层面上进行创新，而企业家意识、企业管理制度等亦是重要内容

　　马云和张瑞敏两位企业大佬曾有一场难得的联袂对话，这场被公开的对话里，“颠覆”、“折腾”这样的词汇值得寻味。张瑞敏说，我们现在正在做的，就是把这个企业过去的模式彻底颠覆掉……为什么会有百年企业呢？都是在自杀和他杀当中选择了自杀，都是自杀了若干次之后才能成百年企业，否则早被他杀掉了。马云回应称，一个只有不断折腾自己的企业才能活得久，才能活得好。

　　在移动互联网席卷产业的时代，几乎所有人都在谈颠覆，都在谈创新，都在谈颠覆性创新，那么，到底什么是颠覆性创新，它到底颠覆了什么？。按照哈佛大学教授克里斯滕森的定义，“颠覆性创新”也就是真正改变游戏规则的创新，它需要企业打破原有市场格局而重新创造或建立全新的市场模式，并最终取代市场上原有的领头者和竞争者，因而更具有挑战性。

　　颠覆性创新要求企业不仅仅在技术而且要在产品工艺与设计层面上进行创新，而企业家意识、企业管理制度等亦是重要内容。苹果公司是颠覆性创新的典范。iPod不仅仅是可以用来听音乐的产品，从深层面来说，它整个改变了美国的唱片工业。苹果公司透彻分析了音乐产业的运营模式，从而推出Music Store，它集合目前世界上最好的提供音乐视频收费下载的网站为iPod提供了强大的后台资源服务，逐渐成为苹果公司的盈利项目，并且逐渐淘汰了实体唱片。再如，过去人们使用台式电脑或笔记本电脑，体积过大，无法随时随地上网，现如今由iPhone启动的智能手机时代，给人们提供了更多使用网络的方便，从而使得移动互联网的开发应用成为当今最为热门的潮流。

　　颠覆从企业家开始

　　一个企业的高度取决于企业家的高度，那么一个企业能否顺应潮流完成转型，自然也取决于企业家的危机意识和变革意识。如果企业家的思维不能完成转换，这个企业的转型基本上很难完成。阿里巴巴颠覆传统银行业、娱乐业、文化产业，乐视网颠覆中国电视产业，小米颠覆手机产业，华为颠覆通信产业……这些企业成功实现颠覆创新的重要原因之一，是企业家意识的转变。

　　以华为为例，华为这么多年来能够持续成长，根本原因在于它是一个自我批判的组织，一个自我驱动的公司。早在2000年，互联网泡沫破灭之时，成立13年的华为正处于巅峰时刻（华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位），创始人任正非以一封“华为的冬天”内部信，提醒华为人要居安思危，由此引发了中国IT业界关于危机意识的探讨和思考。自2000年至今，在任正非的倡导下，华为一直长期进行自我批判活动，给这个组织的每个机体、每一个人传导，奠定了一种心理基础、文化基础。支持变革，参与变革，在华为已成为一种的习惯性文化。

　　任正非曾说：“华为是没有历史的公司。在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片有任正非的形象，全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片……恐惧造就伟大，任何组织，包括个人，如果没有与成长所相伴随的那种不安全感，你可能就变得很放松，很悠闲。但是，这种放松跟悠闲可能的结果是：在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速的崩溃掉。我们生存于一个丛林世界，每一天，每一时，每一刻实际上都在被危险所包围着。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留3个月，就会注定会从历史上被抹掉。”

　　颠覆管理制度是关键

　　时代在变迁，市场在变化，企业需要不断地调整，不断地改变自己。作为一家服装企业，青岛红领集团有限公司通过大数据改造在行业寒冬中获得150%成长，让海尔创始人张瑞敏感慨不已；乳业巨头伊利通过与腾讯联手，成功实现乳品O2O产业链再造；房地产巨头万科与百度联手，利用大数据实现对传统地产的再造；海尔顺应互联网时代的变革，颠覆传统管理制度，立志成为互联网公司……这些企业均是颠覆自身管理模式的先行者。

　　在互联网迅猛普及的当前，海尔敏锐地觉察到了互联网对传统商业模式的冲击，为顺应时代潮流、全面拥抱互联网时代，海尔做出了大胆的自我颠覆和探索。

　　管理制度颠覆方面，海尔创新了“人单合一双赢模式”。“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是用户资源，“双赢”则是让员工在为用户创造最大价值的同时得到自己的最大利益。显然，这种模式颠覆了原先的层级战略和流水线战略，所有人只对应一个上级：用户。

　　在这个模式思想指导下，海尔现有的几万名员工一下子变成了2000多个自主经营体，一般最小的自主经营体只有7个人。自主经营体的本质是打破传统的层级结构，中间层级全部取消，变成资源支持平台。这样一来大家都面向市场，原来的金字塔结构被扁平化了。

　　在管理制度颠覆的前提下，海尔也改变了组织架构。其组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”，并进一步扁平为以自主经营体为基本创新单元的动态网状组织，组织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动，通过开放地连接外部资源来满足用户需求。如果说过去企业的流程是串联，那么现在变成了一个可以有很多的群体在上面进行交易的并联组织，大家为了一个共同的目标而展开协同。

　　以海尔产品研发为例，如今在设计阶段就有用户和营销参与进来。所有合作方与海尔不再是价格博弈的关系，用户也不再是产品的被动接受者，他们在产品设计时就参与进来，并在设计过程中提出更好的方案和建议。这样就从根本上把设计、制造、营销、用户单流程的链条变成了一个没有终点的自组织。

　　新模式的推进使海尔持续健康发展。根据世界权威市场调查机构欧睿国际数据，2013年，海尔以8.6%的市场占有率第5次蝉联全球白色家电第一品牌。

　　正如战略大师加里·哈默所言，“海尔推进的自主经营体创新是超前的。”它正带领海尔在瞬息万变的互联网浪潮中朝着新的征程迈进。

　　本刊记者 武志军

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