联想：重新想象移动市场

　　面对移动市场的严峻挑战，熟悉PC销售模式的联想如何重新想象？

　　4月23日下午4点10分，身穿浅蓝色修身衬衫的杨元庆走进了北京五洲皇冠假日酒店二楼会议室，比约定时间提前了20分钟。在这之前，这位联想集团董事长兼首席执行官已经连续参加了3天的会议——与特斯拉掌门人Elon Musk的对话、联想2014财年誓师大会以及当天进行的联想内部会议。

　　IDC预测，个人电脑行业还将继续萎缩。“PC格局基本稳定，而移动市场正处于爆炸式增长阶段，联想必须攻克移动市场。”中投顾问高级研究员李宇恒表示。

　　“关键是要跟上变化。”CCF YOCSEF（中国计算机学会青年科技论坛）上海委员胡瑛说，“与PC时代相比，今天的消费者无论是年龄层还是购买方式都已经发生了巨大变化。他们的年龄层越来越低，追求的不仅仅是外观时尚，更青睐快速迭代的互联网产品——这些都对熟悉了PC销售模式的联想提出了挑战。”

　　在胡瑛看来，联想的当务之急是要学会互联网思维，去引导和迎合年轻消费者。

　　显然，包括杨元庆在内，联想集团已经感受到了这种变化，互联网转型被定位为联想的战略内容之一。“尽管我们从事的是一个与互联网息息相关的产业，但这并不意味着我们就已经拥有了互联网思维和基因。恰恰相反，现在到了一个严峻的时候，我们需要用互联网来武装自己、改变自己。”杨元庆说，接下来，联想的主要任务是打造PC业务之外的新增长引擎和利润支柱。按照计划，未来几年，软件、手机、智能电视、平板电脑、服务器和存储设备等业务都要以远超个人电脑的速度增长。

　　跳出硬件孵化软件

　　在杨元庆看来，联想向互联网转型的一大关键要素是对软件系统的开发。对于已经在硬件上取得一定成效的联想来说，必须在软件领域加大投入和创新力度。

　　在联想今年最新的调整和变动中，成立云服务集团成为最大的特色之一，该部门由联想集团高级副总裁贺志强负责，产品方向是软件、行业应用。杨元庆认为，未来无论对于企业用户还是个人用户，都需要“软件+硬件+互联网应用与服务”的一站式服务，而联想云服务业务的目标就是为用户提供“一站式互联”。

　　“茄子快传就是我们跳出硬件、加大创新服务的一个突破。”一有机会，杨元庆就向身边的人展示茄子快传的功能。“你别挡着屏幕，大家看不到这个传输速度有多快了。”在2013年联想Yoga Tablet的发布会上，杨元庆亲自演示了茄子快传的功能。

　　据杨元庆介绍，目前联想集团内部有十几个像茄子快传这样的创业团队，每个团队都有一个项目，都有产品经理，按照互联网公司的模式在做。“这算是机制，也算是文化。我们鼓励内部创新，很早就拿出了1亿元给研究院，我之前对贺志强说，不管是内部还是外部，只要你给我提供好点子和好主意，咱们就去做。给个几百万元，能做好几十个项目。”

　　“为了这些内部孵化的创业项目，我其实一开始还是有很大压力。”杨元庆说，收购了IBM的Think Pad后，管理层中的外籍人士不断增多，由于背景和文化差异，外籍人士更习惯于财务透明。“大家老觉得贺志强负责的地方不透明，他老藏着掖着点什么，因为你不能把所有的经费给他讲清楚。”

　　在高级副总裁Peter Hortensius接任贺志强的集团CTO职位后，“他发现贺志强真的留下了好东西，而且这些都是相当激动人心的东西”。杨元庆神秘地表示，一年后外界就可以感受到联想正在孵化的这些“激动人心的东西”了。

　　向苹果、三星发起挑战

　　作为一家老牌IT企业，手机端毫无疑问会是联想向互联网方向转型至关重要的一部分。对于杨元庆和联想来说，在PC和Pad市场布局的同时，也必须在移动端向苹果、三星等一线品牌发起挑战。更何况，在移动互联网时代，移动端尤其是智能手机能否成功，已经成为当前衡量一家公司成败的重要标准。

　　尽管最新财报显示，随着移动互联全线产品迅速增长，联想已经稳居中国第二大智能手机制造商地位：2013财年，联想移动设备业务的销售额增长86%，达57亿美元。智能手机全年总销量超过5000万部，上季度销量增长60%，较全球市场高出28%。但事实上，包括联想内部都认为，联想智能手机的发展前景依然困难重重。

　　“的确，现在PC我们相对是比较成功的，手机的话还远远没有达到成功的程度，面临很大挑战。”杨元庆说，眼下联想的移动端尤其是智能手机正身处一个残酷的战场。

　　目前，在全球智能手机市场，只有苹果、三星两家厂商拥有主导地位，构成第一阵营。第二阵营除了国内各智能手机厂商，还包括了索尼、诺基亚、LG、HTC等国际竞争者，处于长期混战的状态，大家都铆足了劲要突出重围。

　　就在联想发布2014年新款智能手机黄金斗士S8的前后两个月里，中兴、华为、金立、美团、小米、一加、OPPO、ViVo甚至罗永浩的锤子科技都推出了各具卖点的手机：支持4G通信、美颜、拍照、音乐、视频等，而且价格覆盖了从1000元以下到3000元以上不等。

　　“与小米、OPPO相比，联想的硬件配置更高、品牌影响力更大，但互联网意识不强；与三星、苹果相比，联想的价格较低，核心专利少。”在中投顾问高级研究员李宇恒看来，联想手机处在一个十分尴尬的位置上。

　　“怎样让手机业务上一个台阶，是我们要解决的问题。”不过，杨元庆仍然充满信心，“如果我们没有过去4年在中国打下的基础，积累起50亿美元的业务成绩，我们也没有条件去并购摩托罗拉。即使它是一个机遇的话，我也把握不住。所以，机遇是偏爱有准备的人的。”

　　2011年接手联想移动业务时，联想集团执行副总裁刘军就有了明确的目标：“一定是全球的竞争者。”最终，联想移动业务确定了三步走策略：第一步专注在中国，第二步进入新兴市场，接下来是海外成熟市场。在刘军看来，前两步取得了基本成功。“其实截至去年底已经覆盖全球50%的市场，去年最大的亮点是在海外市场，在海外增长非常快。”

　　“第三不会是我们的终极目标，我们还是希望成为前两位的有力挑战者。也许大家会觉得我太激进了，但请不要忘记，我们的个人电脑业务是如何在过去几年一步步走到今天的冠军位置的。”杨元庆说。

　　搭建生态系统的二次机遇

　　对于在移动端和软件领域不断发力的联想来说，仅仅依靠智能手机或十几个茄子快传一样的项目，并不足以撑起这家公司横跨PC和移动互联网两个时代，并且均取得成功。这架巨大的创新机器，急需建立一个开放的生态系统，才能在移动互联时代以胜利者的姿态更进一步。

　　随着乐Phone和乐OS的淡出，联想错失了第一次构建生态系统的机会。但是，智能电视的出现，给联想提供了第二种可能性。

　　“很多人问，联想智能电视是不是又做了一个硬件生意？我们不是。除了硬件，我们做了更多的东西。”在上地五街的联想新大厦里，联想智能电视中国区总经理任中伟手握着联想最新研发的一键式遥控器，展示着今年4月刚推出的联想智能电视S9的语音、视频和游戏等人机交互功能。之后，他干脆坐到了这台电视上。

　　这款S9产品在联想内部的代号是“终结者的秘密武器”。“我相信它必将成为联想投放到电视行业里的一枚‘核武器’。”在刘军看来，2014年是联想智能电视至关重要的一年。一场大战俨然在即。联想智能电视团队至少要面临来自三方的压力：一边的对手是以海尔、创维为代表的传统家电厂商，它们有着庞大的线下销售渠道；另一边的对手是以乐视、小米为代表的互联网公司，通过互联网营销聚合了大批“死忠粉”；还有一方，是以索尼为代表的国际公司。

　　联想智能电视怎么赢？任中伟对之前一年做了一次复盘。“复盘”这个概念是当年柳传志提出的。“联想特别善于复盘，很多人觉得这是不是在宣传？但你仔细想，身边的朋友也是这样的，善于复盘的人更容易成功，因为复盘是需要勇气的。复完盘，这个事情是成功的，你得坚持做下去。如果需要改进，你就得勇于面对、去改进。”

　　最终，任中伟认为，要做好智能电视业务，必须坚持“黄金三角”理论，即硬件、内容、交互三方面都要做好，才能打造出最佳的产品体验。“联想是一家做产品的公司，产品体验必须做好。你不能买一台智能电视回去还是看传统的节目，那智能电视就没有给用户带来好处。”

　　“大家为什么愿意用智能手机，就是因为它用起来特别方便，不需要学。我们的智能电视也应该做到这样的水平。”任中伟最近经常会提到的一个例子，是与S9同步推出的正面只有一个按键的智能遥控器。

　　遥控器几乎承载了智能电视所有的交互手段，电视机越来越智能，但遥控器却与1961年美国RCAVictor公司发明的第一款没有本质区别，操作反而更麻烦，甚至出现了42键、46键。

　　而S9的设计也体现了联想设计团队拥抱互联网思维中追求极致的一面，仅仅为了让这款遥控器符合亚洲人的持握习惯，联想智能电视设计团队深度分析了两万份亚洲人的手型数据，改善了70多个版本的遥控器外形。

　　“这是一个机会。”在陈旭东看来，联想有可能借助智能电视弥补4年前手机行业错失的机会——打造属于联想的生态系统。

　　“一只会跳舞的大象”

　　“创新很不容易，做一个百年老店更难。首先要明确创新的内涵，不仅仅是技术和产品的创新，战略创新同样重要。你走错路，或开发的业务不对路，都会对企业造成很大的伤害。”杨元庆认为，联想的创新机制为其在产品和业务上的创新提供了保障。

　　事实上，从2009年开始，联想几乎每年都会做一次战略调整，近两年来尤其明显。2009年，面对收购IBMPC业务后出现首次亏损的严峻局面，联想集团将业务划分为成熟市场与新兴市场两大业务集团，同时成立Think产品集团及Idea产品集团；2012年，联想集团进行第二次架构调整，将全球业务划分为四个大区：中国市场、北美市场、EMEA（欧洲、中东和非洲）市场和亚太拉美市场，意在巩固中国市场的同时开拓欧美市场；一年之后，决定转型PC+，向智能手机等移动业务加码；2014年，联想第四次进行业务架构调整，将原先的Think和Lenovo两大业务集团拆分为四大块，突出了移动、企业级和云服务业务……

　　“我们就是爱折腾，折腾让我们越来越好，不是越来越差。而且要留有余地，我们给创新团队百分之百的经费，其中80%是要求的项目，20%是自留地。很多企业说有东西了等钱，我们是钱等着事情、等着主意。”杨元庆认为，凭借这些创新，联想就能够做到体型庞大却灵活自如。在誓师大会上，他将联想比喻成是一只会跳舞的大象，还特意播放了大象跳舞的动画。

　　但这只大象，就如联想这家公司本身一样，收获的并不全是赞誉。CCFYOCSEF（中国计算机学会青年科技论坛）上海委员胡瑛就认为：“迄今为止，联想的改变还是不够，走的还是高大上的途径，是正规军的打法，它应该更亲民，应该与年轻人一起玩。联想提到大象跳舞，但能跳舞的大象就是可爱的大象，从形象上来说，联想现在还不是。为什么不让柳传志为智能电视代言？为什么不能让茄子快传、Yoga等做得出色的软硬件产品互相呼应，跨产品之间联合推广呢？”

　　面对来自外部的质疑，包括杨元庆、魏江雷在内的联想高管都知道，联想接下来要走的路还很长。毕竟，推动一个千亿体量的巨型公司开始品牌转型是一个缓慢、需要耐心的巨大工程。

　　“一场空前迅猛的风暴已经来袭，它将重塑行业、重新洗牌。”杨元庆说，与此同时，杨元庆本身就已经带头出现在这股年轻化的潮流中。除了个人形象开始更加年轻和时尚，另外一个典型案例是，他曾用一年的时间攻克了英语，从出国带翻译变为可以直接用英语回答分析师的提问。

　　文 朱晓培