如果沿用大家一直都在使用的方案，即使出现了大问题，人们会说，问题在所难免嘛！而如果一个创新的方案出现了小问题，也许就会有人“鸡蛋里挑骨头”。创新，就要做好勇敢地面对现实的准备。
许多时候，评标的专家们既要对自己的声誉负责、同时又得对“东家”的偏好和意图负责。专家也是人，而不是神。
IT项目还不是消费产品
现在，IT项目、IT系统还没有达到消费品的境界，所以，你不能像购买同质性很强的简单消费品那样，单纯凭价钱高低决定选择哪一个。
但是，IT系统现在还不是简单消费品，它的成本贯穿于整个生命周期，初始购买成本仅仅是第一笔开支。IT项目更是如此。
IT系统到底包括哪些成本呢？至少要包括：初始购置费用、培训费用、维护费用、升级费用等，并且后三项，特别是后两项都不是一次性的，而是按月或按年度收取，并且价格不菲。
这就有点像“上了贼船”的感觉。对了，认识到这一点，基本上就快要有解决方案了！我们知道，市场经济的行为就是要追求利益最大化，当客户失去议价能力时，供应商再仁慈也要追求利润。所以，要降低TCO，就需要我们把议价环节提前到“上贼船”之前来进行。
“改变规则也就意味着改变了结果”。在买方市场上，“老朱们”要时刻牢记：千万不要失去制定规则的权利和机会，条件要在成交之前开出来并得到满足。
还有一个“锁定”和“转移成本”的问题。在IT系统或IT项目的招标中要特别小心，尤其是在“老朱”的新系统的起步阶段。简单一点讲，就是你从这条已经载着你离岸很远的“贼船”上跳下来，游回岸边，重新换一条船的成本。
这就要求当事者们在初期的架构设计、平台选择方面，要慎之又慎，三思而后行，避免上错了船。
明确招标目的根据IT系统的上述特点，我们要明确招标的目的是什么。招标是要在“保证程序合法、保证质量满足要求、保证服务承诺的基础上，以最低的价钱买到我们所需要的东西”。明确了这样一个目的，你就不会犯以下错误：
以较低的价格购买了跨国公司的水货产品，而享受不到任何相关的售后服务；
从价格最低、服务承诺最好的公司招标采购了一批IT设备。之后不久，这家公司便破产了，员工也销声匿迹了，而你呢？哭天天不应，叫地地不应灵；
今天因为价格最低买了几台L牌设备、明天因为价格最低采购了几台C牌设备、后天因同样原因购买了H牌，你的数据中心成了万国设备博览会。每个品牌的设备都有不同的配置、需要不同的驱动，好了，你的管理复杂度大大上升了，本来一个专人可以完成的技术管理工作，需要两个专人才能完成。人力资源的成本大大上升了。
适度规避决策风险凡是决策，就要进行取舍，就不会没有风险，只不过是风险大与小之别。“利利相较取其大，利弊相较取其利，弊弊相较取其小”，我们要适度规避风险。
IT技术对于一般的非IT企业来说，真懂的人不多，真懂的领导就更是凤毛麟角。因此，“老朱们”就要积极寻找合适的场合，向领导游说IT行业特点和规律，逐步地获得高管层的认可。
尊重领导的偏好。事实上，几乎每一个人都有这种“外来的和尚会念经”的情结，领导更是如此。他们的偏好，肯定有一些道理，也可能来自更高层的影响或其他行业的影响。胳膊拗不过大腿，适度尊重领导的偏好。
避免受“沉淀成本的影响”。避免为了过去的错误决策而在错误的道路上一错再错、一意孤行。如果已经认识到过去的决策失误，千万要善于否定自己，不要有很“自我”的技术情结。创新要适度。创新就会有技术风险，甚至是决策风险。回避直接责任是管理者的第一位的无意识冲动反应。简单一点说，降低成本，省下的钱仍然是单位的，“老朱们”也不能得到一分一厘。并且有人还会问：“以前你是怎么搞的？你看，以前你们的愚蠢导致了我们多大的浪费！”；但是，如果出现困难，即使是可以克服的困难，受到诘难的却是具体做事的人，人们又会说：“看！我们何苦去当试验田呢！”
如果沿用大家一直都在使用的方案，即使出现了大问题，人们会说，问题在所难免嘛！而如果一个创新的方案出现了小问题，也许就会有人“鸡蛋里挑骨头”。创新，就要做好勇敢地面对现实的准备。
（宋传杰）
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