陈岱桦的网上梦想
- 来源:计算机世界
- 关键字:陈岱桦,网上,梦想
- 发布时间:2010-05-04 09:03
信息化成为建霖卫浴的核心竞争力之一。基于这个优势，建霖将做网上超市，从制造商转变为渠道商。
本报记者 吴玉征
陈岱桦很忙。在他办公室挂着的黑板上，写满了整个星期的日程安排：与用户见面，开内部会议，参加政府活动等。陈岱桦的确忙，他是厦门建霖卫浴工业公司的总经理，也是台湾仕霖股份公司的副总经理。
总经理为公司的整体业务负责，首当其冲的是业绩。陈岱桦不担心眼前的业绩，有22年历史的建霖已经做到了几个亿。他担心企业未来的发展，担心核心竞争力。
陈岱桦翻看20多年的企业历史后，终于制定了建霖未来的三大核心竞争力：通路、软件和设计。软件成为支撑其他核心力的基础，将把企业所有的数据串联起来，做到精益生产。
但陈岱桦只看到了未来的发展方向，该如何做？他正在摸索。
成为核心竞争力
建霖卫浴位于厦门。厦门被集美大桥分为岛内、岛外。1989年，台湾最大的卫浴企业仕霖股份在岛内租赁了一间小厂房。后来，厦门要保护环境，岛内的制造业搬到了岛外。于是，建霖的旧址发展成为运营中心。陈岱桦从建霖的选址、管理，以及日后的开设新业务，全权负责，信息化也是他一手抓起的。
陈岱桦对建霖的发展有清晰的思路。他是台湾人，当年硕士毕业后去了飞利浦公司工作。有了7、8年工作经验，拿到了EMBA学位，后来进入台湾最大的卫浴企业——仕霖股份。1989年，陈岱桦被派遣到厦门选址，发展大陆生意。
现在建霖有2500人，三大业务是卫浴、饮水和汽车电子，年产值过4亿元。这三块业务主要是外销，内销业务不多。这三大业务好像并不相关，仔细分析，其核心仍是卫浴的塑胶注塑、表面处理和金属冲压工艺等。饮水和汽车电子所占到的销售比例不足三成，是建霖正在拓展的业务。
有意思的是，这三块业务在建霖内部并非是垂直的事业部，而是看作一种业务的三种不同形态，拥有相同的物流、研发和生产线。
回顾这些年发展，陈岱桦看得很透：“2004年之前，我们发的财是机会财，公司快速发展，环境变化不大，人工、房租等各项成本低，效益明显。2005到2010年，外部环境发生了变化，我们也在变化，这时我们发的财是管理财，通过产品出口到各地，做品牌，做好管理来做好生意。2010年之后，我们要发的财是创新财，通过管理加创新，寻找新的生意机会。”
陈岱桦居安思危，客观分析公司的发展优劣势。尤其是2008年年底开始的金融危机，更让他具有危机感。过去一两年，厦门地区有不少卫浴企业倒闭，建霖卫浴也出现订单下滑等现象。至此，陈岱桦加快了未来的布局，挖掘企业核心竞争力。
陈岱桦认为，今天的制造业不再是依靠成本制胜，而是要求企业具有核心竞争力，并且是他人不可复制的，不能用钱买走的竞争力。于是，信息化所发挥的作用脱颖而出，成为建霖三大核心竞争力之一。陈岱桦的这种策略符合企业整体的经营思路，符合企业大环境下的管理方针，更符合具体的业务。
只有立足信息化，陈岱桦才放心经营企业的业务方向，拓展未来道路。
符合管理思想
按照陈岱桦的管理方法，建霖的信息化建设水到渠成。
在2004年之前，建霖企业像大多数制造企业，依仗成本低的优势，顺风顺水，在国际环境中站稳。建霖做卫浴，只做OEM，最大的市场在美国，客户有美标、科勒(Kohler)、摩恩(Moen)等知名品牌。04年之后，制造业的低价优势退去，建霖开始在管理上下工夫。
在业务方向中，建霖转向做ODM，这是基于制造业核心优势所决定的。有了设计的能力，客户离不开建霖，这对信息系统的要求也高了。有了需求，信息化自然被提上日程。
建霖是台资企业，生意好，对软件选型“不差钱”。基于使用习惯，陈岱桦选择了台湾的鼎新软件，在大陆则找到神州数码管理系统公司实施（现已经更名为鼎捷软件）。加上软硬件费用，建霖前后花了250万元实施MRP，并将所有模块买下来：“买就买最好的，整合所有模块，符合业务发展。”
这一次，陈岱桦把建霖分散的物料、财务、供应链、客户关系、人力资源等资源整合起来，信息化初具规模。陈岱桦说，这一次整合的投资大，效益好，达到预期效果。
要让软件为自己服务，这是陈岱桦一直坚持的原则。他把软件的源代码买来，根据业务情况，开发了海关报税等系统。陈岱桦是项目小组的组长，下面有IT部门负责实施。试运行期间，项目小组每天下午4点召集各业务部门开会，提取需求，讨论问题，按照进度实施项目。
陈岱桦要做的是把信息留下来。业内曾经有核心研发人员离职将信息全部带走的事件发生。而企业实施系统之后，信息留在系统中，制度也在系统中，谁也拿不走了。
更高一层的是，信息化符合陈岱桦的管理思想。他分析制造业的前期发展，不过是拼资本。有了雄厚的资本作支撑，厂房、人力、设备和技术都能买来，加上抢占市场先机，企业做成功的机率很高。但市场变化之后，企业的核心竞争力在转变，企业的“精神”是买不来的。这种“精神”可以用信息化表现，固化在系统里面。
通过信息化，陈岱桦满足了企业业务层面的需求，培育出来一批人才，这又是建霖的软实力。同样，这一点，是资本运作是不能达到的，陈岱桦对信息化规划道路看得很清楚。
实施结束之后，从部门地位来看，陈岱桦说，IT部门的地位是最高的，这也是信息化带来的显著变化。因为在建霖卫浴中，谁也离不开信息化，哪个部门也离不开信息化了。
做渠道支撑
陈岱桦把核心竞争力概括为“通路、软件和设计”。“通路”是台湾话，就是“渠道”。建霖想要做卫浴行业的渠道商，直接联系上游厂商、下游供应商以及消费者。建霖想做网上国美。“软件”是各类系统能将业务中的数据抓出来，做到精益生产，并且，信息化带来的变化，可被建霖的相关企业复制。“设计”则是建立在制造的优势上，体现建霖的高附加值。
陈岱桦看重未来10年的发展。因为，现在的制造业正在发生剧烈的变化。
建霖发展至今，占据海外市场70%的ODM卫浴份额。为了获得新的利润增长点，建霖进军水处理业务，涉足电子汽车，拓展了新行业，同时还有几个相关新业务的子公司。可陈岱桦发现，他们要想完全进入这些新行业很难，门槛太高，业务太复杂，需要花费更多时间和精力。建霖的核心仍旧是基于卫浴行业的塑胶，其他行业只能做边缘性的产品，而不是核心的产品。
同时，陈岱桦认为，几年前，最赚钱的不是建霖，而是上游品牌厂商。现在，上游厂商也不赚钱，最赚钱的是渠道商，例如国美和苏宁。建霖的优势是制造优势，有核心的研发实力，这一点不会丢，但总做制造，利润究竟低廉，应该有更广阔的视野。
建霖的视野是：要成为卫浴行业的渠道商，这倒是未来的一种可能。
发展这么多年，建霖从来没想过自己做品牌，就算做品牌也不是为了品牌，而是为了集合上下游资源。陈岱桦没有品牌之累。他想建立实体店，销售ODM的品牌，让这些大品牌无需进入大超市，直接进入他的店面。或者，建立网上虚拟商城，直接面对消费者。
陈岱桦认为，这是未来的必由之路，谁掌握了渠道，谁就能获胜。可怎么做，他没有想好。建霖的其他两个核心竞争力，设计和软件倒是给了他底气。这两个优势都是建霖的软实力，谁也拿不走。系统有更多的是数据，链接所有的业务，还包括子公司的业务和数据。有了这些数据，陈岱桦对公司的管理放心多了。
按照计划，建霖会在这两年上CRM，继续把制造方面的信息化做好。等他的渠道商梦想开始实施之前，信息化必定要稳住，做成网上商城和实体店的支柱。
……
本报记者 吴玉征
陈岱桦很忙。在他办公室挂着的黑板上，写满了整个星期的日程安排：与用户见面，开内部会议，参加政府活动等。陈岱桦的确忙，他是厦门建霖卫浴工业公司的总经理，也是台湾仕霖股份公司的副总经理。
总经理为公司的整体业务负责，首当其冲的是业绩。陈岱桦不担心眼前的业绩，有22年历史的建霖已经做到了几个亿。他担心企业未来的发展，担心核心竞争力。
陈岱桦翻看20多年的企业历史后，终于制定了建霖未来的三大核心竞争力：通路、软件和设计。软件成为支撑其他核心力的基础，将把企业所有的数据串联起来，做到精益生产。
但陈岱桦只看到了未来的发展方向，该如何做？他正在摸索。
成为核心竞争力
建霖卫浴位于厦门。厦门被集美大桥分为岛内、岛外。1989年，台湾最大的卫浴企业仕霖股份在岛内租赁了一间小厂房。后来，厦门要保护环境，岛内的制造业搬到了岛外。于是，建霖的旧址发展成为运营中心。陈岱桦从建霖的选址、管理，以及日后的开设新业务，全权负责，信息化也是他一手抓起的。
陈岱桦对建霖的发展有清晰的思路。他是台湾人，当年硕士毕业后去了飞利浦公司工作。有了7、8年工作经验，拿到了EMBA学位，后来进入台湾最大的卫浴企业——仕霖股份。1989年，陈岱桦被派遣到厦门选址，发展大陆生意。
现在建霖有2500人，三大业务是卫浴、饮水和汽车电子，年产值过4亿元。这三块业务主要是外销，内销业务不多。这三大业务好像并不相关，仔细分析，其核心仍是卫浴的塑胶注塑、表面处理和金属冲压工艺等。饮水和汽车电子所占到的销售比例不足三成，是建霖正在拓展的业务。
有意思的是，这三块业务在建霖内部并非是垂直的事业部，而是看作一种业务的三种不同形态，拥有相同的物流、研发和生产线。
回顾这些年发展，陈岱桦看得很透：“2004年之前，我们发的财是机会财，公司快速发展，环境变化不大，人工、房租等各项成本低，效益明显。2005到2010年，外部环境发生了变化，我们也在变化，这时我们发的财是管理财，通过产品出口到各地，做品牌，做好管理来做好生意。2010年之后，我们要发的财是创新财，通过管理加创新，寻找新的生意机会。”
陈岱桦居安思危，客观分析公司的发展优劣势。尤其是2008年年底开始的金融危机，更让他具有危机感。过去一两年，厦门地区有不少卫浴企业倒闭，建霖卫浴也出现订单下滑等现象。至此，陈岱桦加快了未来的布局，挖掘企业核心竞争力。
陈岱桦认为，今天的制造业不再是依靠成本制胜，而是要求企业具有核心竞争力，并且是他人不可复制的，不能用钱买走的竞争力。于是，信息化所发挥的作用脱颖而出，成为建霖三大核心竞争力之一。陈岱桦的这种策略符合企业整体的经营思路，符合企业大环境下的管理方针，更符合具体的业务。
只有立足信息化，陈岱桦才放心经营企业的业务方向，拓展未来道路。
符合管理思想
按照陈岱桦的管理方法，建霖的信息化建设水到渠成。
在2004年之前，建霖企业像大多数制造企业，依仗成本低的优势，顺风顺水，在国际环境中站稳。建霖做卫浴，只做OEM，最大的市场在美国，客户有美标、科勒(Kohler)、摩恩(Moen)等知名品牌。04年之后，制造业的低价优势退去，建霖开始在管理上下工夫。
在业务方向中，建霖转向做ODM，这是基于制造业核心优势所决定的。有了设计的能力，客户离不开建霖，这对信息系统的要求也高了。有了需求，信息化自然被提上日程。
建霖是台资企业，生意好，对软件选型“不差钱”。基于使用习惯，陈岱桦选择了台湾的鼎新软件，在大陆则找到神州数码管理系统公司实施（现已经更名为鼎捷软件）。加上软硬件费用，建霖前后花了250万元实施MRP，并将所有模块买下来：“买就买最好的，整合所有模块，符合业务发展。”
这一次，陈岱桦把建霖分散的物料、财务、供应链、客户关系、人力资源等资源整合起来，信息化初具规模。陈岱桦说，这一次整合的投资大，效益好，达到预期效果。
要让软件为自己服务，这是陈岱桦一直坚持的原则。他把软件的源代码买来，根据业务情况，开发了海关报税等系统。陈岱桦是项目小组的组长，下面有IT部门负责实施。试运行期间，项目小组每天下午4点召集各业务部门开会，提取需求，讨论问题，按照进度实施项目。
陈岱桦要做的是把信息留下来。业内曾经有核心研发人员离职将信息全部带走的事件发生。而企业实施系统之后，信息留在系统中，制度也在系统中，谁也拿不走了。
更高一层的是，信息化符合陈岱桦的管理思想。他分析制造业的前期发展，不过是拼资本。有了雄厚的资本作支撑，厂房、人力、设备和技术都能买来，加上抢占市场先机，企业做成功的机率很高。但市场变化之后，企业的核心竞争力在转变，企业的“精神”是买不来的。这种“精神”可以用信息化表现，固化在系统里面。
通过信息化，陈岱桦满足了企业业务层面的需求，培育出来一批人才，这又是建霖的软实力。同样，这一点，是资本运作是不能达到的，陈岱桦对信息化规划道路看得很清楚。
实施结束之后，从部门地位来看，陈岱桦说，IT部门的地位是最高的，这也是信息化带来的显著变化。因为在建霖卫浴中，谁也离不开信息化，哪个部门也离不开信息化了。
做渠道支撑
陈岱桦把核心竞争力概括为“通路、软件和设计”。“通路”是台湾话，就是“渠道”。建霖想要做卫浴行业的渠道商，直接联系上游厂商、下游供应商以及消费者。建霖想做网上国美。“软件”是各类系统能将业务中的数据抓出来，做到精益生产，并且，信息化带来的变化，可被建霖的相关企业复制。“设计”则是建立在制造的优势上，体现建霖的高附加值。
陈岱桦看重未来10年的发展。因为，现在的制造业正在发生剧烈的变化。
建霖发展至今，占据海外市场70%的ODM卫浴份额。为了获得新的利润增长点，建霖进军水处理业务，涉足电子汽车，拓展了新行业，同时还有几个相关新业务的子公司。可陈岱桦发现，他们要想完全进入这些新行业很难，门槛太高，业务太复杂，需要花费更多时间和精力。建霖的核心仍旧是基于卫浴行业的塑胶，其他行业只能做边缘性的产品，而不是核心的产品。
同时，陈岱桦认为，几年前，最赚钱的不是建霖，而是上游品牌厂商。现在，上游厂商也不赚钱，最赚钱的是渠道商，例如国美和苏宁。建霖的优势是制造优势，有核心的研发实力，这一点不会丢，但总做制造，利润究竟低廉，应该有更广阔的视野。
建霖的视野是：要成为卫浴行业的渠道商，这倒是未来的一种可能。
发展这么多年，建霖从来没想过自己做品牌，就算做品牌也不是为了品牌，而是为了集合上下游资源。陈岱桦没有品牌之累。他想建立实体店，销售ODM的品牌，让这些大品牌无需进入大超市，直接进入他的店面。或者，建立网上虚拟商城，直接面对消费者。
陈岱桦认为，这是未来的必由之路，谁掌握了渠道，谁就能获胜。可怎么做，他没有想好。建霖的其他两个核心竞争力，设计和软件倒是给了他底气。这两个优势都是建霖的软实力，谁也拿不走。系统有更多的是数据，链接所有的业务，还包括子公司的业务和数据。有了这些数据，陈岱桦对公司的管理放心多了。
按照计划，建霖会在这两年上CRM，继续把制造方面的信息化做好。等他的渠道商梦想开始实施之前，信息化必定要稳住，做成网上商城和实体店的支柱。
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