在项目启动大会上程宏举慷慨激昂，说到激动处响亮的击掌：“现在是我们第三次创业，内销市场必须要立足华南，辐射全国，外贸市场从欧盟开始，全方位地稳步拓展到其他区域，管理必须纵向到底，横向到边。既要覆盖我们现在的32个制造分厂和44个销售公司，还要覆盖230多个供应商，5600个经销点，在这个为期两年的信息化项目中，要将数百万的消费者融入进来。这就是我们的供应链，从材料供应商、能力供应商到消费者的供应链……”
对于这个创业不到15年的乳品公司来说，这次确实是第三次创业。从盘下一家乳品厂，到通过三年成为当地利税大户的第一次创业；随后进军欧盟市场一举成功，市场同步覆盖到沿海主要省市与中西部重点城市，CRM系统、分销系统以及基于多工厂协同的订单管理系统也成功投入使用，一直延续到第二次创业。当年销售总额预计超过50亿元，接下来就让专题组筹备第三次创业研讨。结果就是将公司搬上互联网，理念确定之后是紧锣密鼓的选型。
负责选型的王勇在最近五六年来，通过自主研发，购买软件等方式完成了信息化的覆盖，培养出一支20多人的信息化队伍，王勇也从信息部经理成为CIO。
这次选型也不是很突然，毕竟企业发展太快，很多系统没有经过严谨的规划，大部分系统是响应业务需要展开的，目前虽然在数据集成上有一些类似孤岛的问题，但是这不是最重要的。最重要的是业务要适应互联网进行更大的变化，之前的创业都是依赖公司一班人的市场洞察和果敢行动展开的，现在要与国际接轨，挑战很大。之前的企业信息化与这个为期两年预算达到1200万的项目来说，是一个不确定因素更多的项目。
基于这样复杂的态趋，公司决定与一家新兴的以云计算为主要架构的管理软件公司合作。开发实施之外，还邀请了一个管理咨询公司负责对未来业务的架构设计以及当前走向未来的过渡设计，还有监理公司、绩效评价公司加上企业，就是五家的关系，这些大公司表面上非常配合，但是深度协调起来，王勇感到有很大压力。现在的问题在于这个明确的任务要求他负责协调好五方的关系，尽快拿出两年的项目计划。这原来是考虑在启动大会之后做的，但是程宏举要在启动之前做，他认为五家按协同作战的要求相互配合，齐头并进，虽然有困难，但胜算是有的。
让刚刚坐上CIO位子的王勇来协调各路大军，既做参谋长又做集团军的司令，做出为期两年的作战计划来，胜算到底有多大？要达成一致，需要哪些周折还说不清楚。至少下面的问题需要在这两个月搞清楚，决策并且落实到计划中去。
1、基于云计算的架构，以前业务系统的功能如何统一？数据如何继承？系统的各类用户如何去用现在还看不见的“云”，需要什么步骤与策略？
2、管理咨询公司和公司的业务变革委员会协调工作，他们的许多成果是基于递进的假设做出来的，如何转化为需求报告进入软件公司的工作环节？
3、绩效评价和监理在分工上一个偏重结果，一个偏重过程，这些指标应该如何设定？
4、为期两年的项目分为几个阶段？是按照供应链顺序分合适，还是按照组织架构由上而下、由内而外分？
5、涉及到五方的项目委员会日常如何工作？内耗如何规避？
6、系统对当前以及未来两年的业务如何避免产生负面影响？应该如何操作？王勇应该如何利用资源调兵遣将最终确保项目成功？眼下这个项目计划应该如何编制？
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