防项目“各打小算盘”和不协同

　　当前IT行业生意难做，遇上这样的项目，相关公司都会踊跃参与，销售人员为了打单，也会对客户要求“有求必应”。但是王勇不要被一时的热闹所迷惑，项目启动大会之后，参与项目的各方都会设法给用户降低期望值，作为客户方，不要指望招标期间的承诺都能兑现。

　　更重要的是，软件公司的现有经营体制是按照大规模销售成熟产品的需要建立起来的，对于需要边研究、边开发、边实施，需要快速迭代的探索性项目，它们还没有建立起相应的响应机构和响应机制（这家新兴的以云计算为主要架构模式的管理软件公司的情况也许会好一些）。过不了多久，王勇可能就会发现，招标阶段熟悉的负责销售的工程师们，已经见不到面了，王勇的任何请求都可能在软件公司不同部门之间推来推去，经过反复交涉后软件公司派出的人员，王勇会发现他们对项目完全不理解，不得不重新向他们做“启蒙教育”，更要命的是这些人可能还不接受你的“启蒙”，把客户的“非常”需求视为另类，一定要用他们熟悉的“成熟”方案来格式化，那样即便项目做起来，也已经面目全非了，与项目的使命南辕北辙。

　　现在这种咨询公司、软件公司、监理公司、绩效评价公司同时进场的情形，看上去非常严密，但也极可能让参与项目的各方都在防范承担责任，不能放开手脚开展工作，很可能出现各方都小心翼翼地说着不痛不痒的话，遇到难题绕着走，相互推诿扯皮的现象。

　　预防这种现象的发生，现在王勇需要做各参与方的公关工作，或者说是“逆向营销”，需要拜访各参与公司的高层，为他们描绘项目的蓝图，并找出项目的成功对这些公司各自发展的意义来，也就是要把各方的心思引导到预见成功的前景而不是预测失败的情景上来，让各方都以积极的心态投入，把项目变成本公司发展的一个机缘，而不是仅仅在做一个可能失败的项目。这样项目各参与方才可能投入优秀的人力资源，给予较好的后台支持，才可能为这个项目的特殊性而打破原有的流程，创造新的项目支持渠道。其实这项工作在选型招标时期就应该开始，现在开始已经有点晚了，但项目既然已经启动，即便有点被动也必须硬着头皮补上这一课。

　　再就是要锁定参与项目的人员，合同是和各公司签订的，但项目的实际工作是由具体的人来承担的，在选择合适的人参与项目之后，要与各参与方公司签订补充协议，锁定关键项目参与人员，除非发现该人特别不合适做这个项目，不可轻易中途换将。如果项目参与人员换来换去，思想的统一性、项目的连续性就会大打折扣，对项目参与者的精神激励，项目的团队建设、项目成员之间的感情与工作方法磨合都将受到威胁。

　　程宏举把项目的成功寄托在“按照各军种协同作战的要求相互配合，齐头并进”上，是要求项目各参与方分工不分家。但是如果王勇没有对“协同作战”的机制作出自己的创新，分工又分家的局面则是必然会出现的。目前虽然时间紧迫，还是需要快速建立起一个可能粗糙的网络化IT平台。

　　一个由软件和规则构成的共享工作平台为这个特殊项目得以开展奠定了一个基础，但真正还需要的是团队文化的建设。