让架构委员会统领项目

　　这个案例我觉得还是有一定的挑战的，这个挑战来自于看到底从什么角度去认识项目计划。关于项目管理的资源我深信当前一定不少，即便不是汗牛充栋，也是硕果累累。不过具体到王允负责的事情来说，基本没有可以直接借鉴的，最多是战术上的参考，这点我们必须充分地看到。为什么这样说呢？我想从这样几个方面可以看出来。

　　战略落地通过商业模式依托信息系统展开，信息系统真的能承载吗？

　　程宏举的战略思路非常宏伟，立足华南，将乳品挺进到国际市场以及国内其他地区，且不说一些知名企业以及各个地方的区域性乳品企业对市场的把持。从一般意义上来说，这个战略只是良好的愿望。但是这样有把握，我认为他虽然基于番禹，一定在商业模式上有超越这些对手的地方，除了有一些技术含量之外，其他的主要是靠运营上的模式创新了。他把这样的事业寄希望于一个新的一统性的信息系统，确实是非常智慧的选择，但是这又确实不是信息系统能够独立承载的。

　　有人说CIO的价值主要通过两个指标去衡量，一个是“帮助老板圆梦率”，第二个是“业务过程通畅率”。具体到信息系统，则必须是在这两个率上达到目标，虽然不是容易的事情，因为要在红海行业里面到蓝海，商业模式的演进依靠这样的一个不确定的系统实在有风险。再说商业模式的设计与实践是需要足够的试验时间的，依照信息化项目对项目周期的惯性，这个时间很难保证。

　　多个兵团协同作战，不仅需要高超的协调技术，更是需要统一的思想理念。

　　目前还看不出在思想统一方面做了什么工作，除了“云计算”这样的愿景之外，企业战略理念是否渗透到管理软件公司、管理咨询公司、监理公司、绩效评价公司以及公司项目组这五个方面的机构看上去可以各司其职地开展工作，然而一个十足的担心就是到底能不能服从统一的部署，统一的执行？按照一般的项目惯例，这个宏观面上的协调工作都将集中到甲方项目组头上，必将形成立场的擎肘，这个在一个普通的制造业企业各个部门的合作中都是很容易形成的，这些不同利益诉求的公司最终能走到一起来吗？会用最集约的资源完成项目吗？这是值得怀疑的。最后需要持续买单的还是企业，1200万元的投资实在不是小投资。思想不统一、钱就不会用在刀刃上。

　　这么大跨度的变革不是靠“一俊遮百丑”的信息系统来统领的。这首先是一个战略和业务转型的课题，不是一个单一的信息系统问题，或者说最后才是信息系统问题。无论是区域的扩展，还是组织机构的调整以及文化基因的传承与迭代，还是业务本身的演化，都需要足够的资源与耐力去进行与时俱进的架构。

　　静态的看，我对这个项目不看好，因为它太局限于信息化本身了。企业对这个方面的准备不足，也就是说现在还不具备做这样全局信息化的条件，至少业务演进与项目推进需要一步一步地走，两年完成无异于天方夜谭。

　　那么就眼前的形势来看，还是有说法的，从我个人的工作经验来看，必须成立一个架构委员会来统领各方力量。具体建议如下：

　　一、构架委员会由五方代表、信息化专家以及部分高管组成。而且由程宏举亲任主任，王勇任秘书长。这样的事情需要一把手亲自把持。

　　二、架构委员会通过专家意见的方式对项目各个分组进行任务下达。这样就会成为一个变革事业而不是一个简单的信息化项目。架构委员会80%的工作不是研究项目处理，而是业务演进、组织演化怎么走。所以项目周期不要局限于两年，预算为3年也不多，这是一项可持续的事业。

　　三、项目委员会下的五方需要简化工作，立足现场，实时反馈，与架构委员会协同。

　　总之，我希望他们不要拘泥于项目，而是立足变革去谈信息化保障，这样王勇做的项目计划才可执行，才能经得起时间检验。