南北车“孪生兄弟”14年后再牵手

　　14年前，中国北车和中国南车本是一家，借着中国高铁飞速发展的东风，这对脱胎于一母的孪生“兄弟”分家后各自发力，在短时间内有了长足的成长。而今，南北车再次走在“再牵手”的边缘，在给人太多期许的同时，也不免担心“再牵手”“貌和神离”反而会背离初衷。

　　10月28日，在中国国展中心举办的“第十二届中国国际现代化铁路技术装备展览会”上，中国南车和中国北车的展台遥相对望，类似这种以相互独立的身份出现在各种展会上的情况已有14年之久，然而，这次或许是最后一次。

　　就在前一天晚上，中国南车和中国北车分别在A股、H股以“拟筹划重大事项”为由双双停牌，并在5个工作日以后，再发公告，因该重大事项存在重大不确定性，公司股票自11月3日起继续停牌，预计停牌时间不超一个月。

　　对于此次双双停牌，有媒体报道称，国务院要求推进南北车合并。一时间，关于南北车合并的传闻不绝于耳。

　　事实上，南北车合并的传闻早已有之。早在2010年，国资委等部门就曾就“两家公司业务高度重合，产品同质化严重”问题欲将双方合并，后因担心导致垄断遭到发改委的反对而不了了之。今年9月份，再次爆出“国资委欲增强中国高铁的海外竞争力”力推其合并，但随后两家公司均发布公告否认。

　　虽然与以往“江湖传言”不同，此次整合“定音”的决心，来自于中央推动高铁出海形成合力、带动装备制造业转型升级的雄心，已在高层达成统一意见，由国务院主导，国资委主办，并且筹备小组已于今年9月底成立，有两公司一把手牵头，中金公司具体负责整合方案。然而，分手14年的南北车再次走在“再牵手”的边缘，在给人太多期许的同时，也不免担心“再牵手”“貌和神离”反而会背离初衷。

　　南北车“本是同根生”

　　14年前，中国北车和中国南车本是一家，即原中国铁路机车车辆工业总公司（简称“中车公司”）。2000年，包括中车公司在内的五大公司与原铁道部脱钩，为防止中车公司形成行业垄断，本着“构建竞争主体”的愿望，2000年9月，中车公司被分拆成两大国企--中国南车和中国北车。

　　借着中国高铁飞速发展的东风，这对脱胎于一母的孪生“兄弟”分家后各自发力，在短时间内有了长足的成长。

　　数据显示，中国南车和中国北车2013年分别实现营业收入978.9亿元和972.4亿元，接近两家公司拆分时各自收入的10倍。而当年中国南车和中国北车的总资产规模也分别达到1423亿元和1489亿元。在资本市场上，中国南车2008年就实现了“A+H”的整体上市，而中国北车在2009年A股上市之后，今年上半年同样也完成了H股上市。在高铁技术方面，两家公司都能生产运营时速380公里的CRH380系列高速动车组，至今已安全运营超过4亿公里，被称为世界十大高速列车之首。

　　另据德国轨道交通权威机构出版的《世界铁路技术装备市场》显示，目前全球轨道交通装备市场中，中国北车和中国南车领先加拿大庞巴迪、德国西门子、法国阿尔斯通、美国GE和日本川崎，位居前两位。中国两家企业合计销售收入也几乎相当于这5家企业的总和。

　　与此同时，中国两家企业的营收增速也远远快于国际同行。2014年上半年，中国北车累计完成出口签约额15.35亿美元，比去年同期增长178.18%。同期，中国南车海外签约已经接近30亿美元。两家企业的产品已经出口到80多个国家和地区。

　　从一系列的数据来看，当初国家鼓励南北车拆分的初衷基本已经达到预期。

　　二虎相争、两败俱伤

　　紧随其后，过渡竞争的负效应开始显现。首先从国内来说，中国南车和中国北车不停地投资建设整车生产基地，甚至到了不建生产基地就无法拿单的地步，带来了严重的产能过剩风险；在国外市场上，双方相互压价的同时，更是无底线地承诺短交货期，甚至恶意竞争，导致项目执行风险高、无利润甚至亏损，严重损坏了中国制造的形象。

　　最鲜明的两个例子是南北车在土耳其和阿根廷的两场厮杀：2011年土耳其机车项目招标，南北车互相压价，中国北车以几乎没有利润的价格投标，但最终订单被一家韩国公司抢走；2012年阿根廷政府宣布城轨车辆招标，在北车以239万美元／辆率先中标的情况下，南车随即报出127万美元/辆的跳水价。最终，南车以121万美元/辆的价格拿下竞标，其报价仅为国际正常单价的一半。按中国北车人士的说法，这个价格是没法挣钱的，甚至是赔本的。

　　低价中标策略正逐渐成为“走出去”的中国高铁迈不过去的“坎”。今年10月刚刚夺得美国波士顿地铁5.67亿美元合同的中国北车，其报价仅为竞争对手加拿大庞巴迪公司的一半。

　　这种恶性竞争浪费了资源，缩小了利润空间，也损害了中国企业的品牌形象，一度遭到高层领导的批评。因此，业内人士用“鹬蚌相争、渔翁得利”和“二虎相争、两败俱伤”来形容和评价中国南车和中国北车的海外之争。

　　其实，海外竞争互相“拆台”并非南北车独创，国企巨头不乏先例。中国工程院院士王梦恕说：“基建、矿业、钢铁、制造等国企之间也或多或少存在类似的问题。”以钢铁为例，在澳大利亚收购铁矿石时，武钢、鞍钢、宝钢、中钢等央企都曾看中过皮尔巴拉的一处矿山，最终国内企业相互抬价，成交价格比原来高了1/3。

　　价格战抢市场，虽然还能获得一定的利润，但也缩小了利润空间。国企之间海外恶性竞争早已引起中央领导层的高度重视，作为中国制造“出海”的排头兵，南北车“再牵手”的更重要意义在于，能够通过高铁技术水平的提高带动中国整体工业化水平的提升，推动整个装备制造业的转型升级。

　　“再牵手”并非那么容易

　　同济大学铁道与城市轨道交通研究院教授孙章认为，“与国际其他巨头相比，我们的技术优势就在于我们有综合的技术，既有350公里时速的高铁，也有250公里时速的高铁，还有适合高原地带的高铁。全面的技术可以满足亚欧非等不同国家的不同需求。有这样的优势，在出去竞标的时候一定要差异化，不同的技术满足不同的市场需求。这也是要合并的很重要的一个原因，一定要‘先统筹再分工’。”

　　2000年为鼓励竞争，防止垄断，南北车成功“分家”；如今，形势变换，政策需要一致对外形成合力走出去，南北车“再牵手”已是大势所趋，但是真正能形成合力却并非那么容易。

　　目前，市场上流传较广的主要有两种方案：一种是两个上市公司通过交叉换股来实现整合，其好处在于不需要动用现金，可操作性最强，也正因为此，目前上市公司整合多广泛采用；另一种是在南北车集团之上组建一个新的过渡集团，国资委划拨股权，再由这个集团统一协调两个公司的技术研发、标准统一、海外竞标等，暂时不涉及上市公司层面的变动。

　　然而，两种方案似乎都有各自的“缺陷”：业内人士指出，换股操作性最强，对股民的影响也不大，历史上一些上市公司之间的整合也采用了换股形式，如马钢、鞍钢、攀钢等的整合。但其涉及到权属变更、审批手续、股东会董事会的设计、谁吸收谁等，并非易事。倘若成立集团公司，可在短期内解决协调问题，但仍然解决不了长期销售体系、制造体系、研发体系等的整合。

　　另外，两个公司人员、资产、研发体系等等方面重合度较高，合并极有可能涉及产能削减和人员变动，将有可能引发内部阻力。因此，需要折中、稳妥的方案来保证效果和年限。否则貌合神离，反而更加麻烦。

　　在过往十年的央企兼并重组中，“貌合神离”的例子并不少见，最具代表性的是长航集团与中外运集团重组失败的教训。2007年，在政策利好下，两家排不进航运业前三的中外运集团和长航集团开始重组，重组五年后，中外运长航集团却陷入前所未有的困境。如今，中外运长航集团旗下长航系下上市公司*ST凤凰已被暂停上市，另一家上市公司*ST长油更是因为连续四年亏损成为2012年退市制度改革以来A股市场央企退市第一股。

　　北京某大型券商研究员王刚指出，“貌合神离最主要的原因是业务层面和组织架构层面的整合失败。” 多位接受采访的专家均认为，从业务层面来说，双方整合的关键和难点在技术和营销两大板块。而随着两者的合并，技术板块的整合则是双方能否达到“1+1＞2”效果的关键。

　　著名财经评论家余丰慧认为，合并有利于防止对外相互恶性竞争，但并不利于对内防止垄断风险；分开有利于防止对内的垄断行为，却又不利于防止对外的恶性竞争。对外牵扯的是国家利益，对内牵扯的是百姓利益。最佳方案是国资委牵头，由南北车两家公司出资出人，成立一个专司海外业务包括竞标的公司，将从国际上竞标来的业务，分配给南北车两家企业生产制造。南北车各自下辖的轨道交通生产制造公司仍然是独立的公司法人，在铁总公司发布招投标信息的时候，依然处于相互竞标的竞争关系。这样，既防止了海外业务恶性竞争，又不用担心在国内发生垄断。

　　文_本刊记者 江玲