安踏的草根逆袭

　　超越李宁成为国内体育用品行业的领军者并没有让丁世忠满足，他又带领安踏接连拿下中国体操队、NBA等重量级资源。接下来，他的目标是将阿迪达斯和耐克挑落马下

　　从安踏董事长丁世忠的办公室望去，三面环海，一望无际，那是一个开阔的风景。大多数时候，这位安踏董事局主席无心去留意那些风景，他不能有丝毫怠慢。厦门安踏运营中心的周围就有来自晋江的匹克、361°、特步等多家品牌，稍不留神，安踏就可能会面临最残酷的竞争。

　　而现在，丁世忠有了更长远的目标，他已经把目光对准了阿迪、耐克等国际品牌。“以前他们（耐克与阿迪）让我们睡不着觉，现在我们也要让他们睡不着。”说这话时，丁世忠的眼里放着光。

　　这位安踏的掌门人，已经带领安踏成功坐上了国内体育用品行业第一的宝座。要知道，这家1991年成立的体育用品公司，过去一直扮演跟随者和追赶者的角色，它的目标是超越老大哥李宁。

　　为了实现这一目标，丁世忠像大多数商业领袖一样，在过度的认真、较劲与焦虑中度过。原本他的计划是在2013年完成这个目标，但2012年安踏成功弯道超车。这一年，李宁业绩亏损近20亿元，安踏则净利13亿元。自此，安踏见证李宁一步步陷入泥潭的同时，也在加速奔跑成为行业中的佼佼者。

　　财报显示，2014年上半年安踏营收41.2亿元，净利润达8.03亿元。而曾是行业老大的李宁则现状堪忧，收入只有31.37亿元，亏损由2013年同期的1.84亿元扩大至5.86亿元。后来居上的安踏，已坐实了体育用品行业的第一把交椅。

　　但丁世忠和安踏并没有就此停下脚步。丁世忠的目标很明确，未来三年内要把包括篮球鞋在内的每一个品类均做到国内品牌第一，并在一个可预见的时间内超越耐克和阿迪。

　　傍上NBA

　　自从2012年李宁公司以5年20亿元天价拿下CBA的赞助权，丁世忠就没有停止过寻找新的篮球资源。他比谁都清楚，安踏之所以拥有今天的地位与成绩，与曾经赞助CBA分不开——对篮球资源的赞助对销售的帮助可能并不大，但却可以极大地提升品牌形象。

　　而在篮球资源方面，NBA无疑是最优秀的代表。同样来自晋江的匹克，通过跟NBA的7年合作，已经成为国内品牌篮球鞋领域当之无愧的老大，球鞋的专业度与设计都得到了认可。

　　安踏想取代匹克的位置。2014年以来，它频频高调拿下举重、柔道等赛事资源，尤其是拿下了被李宁公司视作“精神支柱”的中国体操队，被媒体解读为“踏入李宁的禁区”。这家市值超过370亿港元的公司，正在用行动一步步奠定自己的江湖地位。

　　跟NBA合作，丁世忠最关心的问题是如何落地。他不会仅仅去赞助一项赛事，此前赞助CBA时，安踏就提出了球员必须穿安踏篮球鞋的要求。“赞助一个品牌，最重要的是跟商品要有关系。跟商品没关系，就跟消费者没关系。”丁世忠说。

　　最初，对于安踏提出的很多权益，NBA拒绝了。这个商业化极高的联盟，不会轻易答应合作伙伴的要求。更何况安踏提出的要求是之前的品牌商所不曾有过的，NBA尤为慎重。

　　“我们在选择合作伙伴的时候经过了考核和考评，我们认为安踏是最出色的。另外，安踏的理念和我们的想法也是不谋而合的。”新任NBA总裁萧华表示。

　　为了获得这个可以跟耐克、阿迪抗衡的武器，传闻安踏每年要付出2亿元人民币，丁世忠对此表示否认，但他拒绝透露金额。

　　2014年10月1日，含有NBA标识的篮球鞋、双肩包、袜子等产品开始在安踏7701家专卖店中的2000家店里上市，其中还包括湖人、热火等8支球队主色调的篮球鞋。而在这些店的门口，带有NBA标识的LED灯格外显眼。

　　不仅如此，安踏还具有在中国生产NBA单标球鞋的权利，其生产的NBA球鞋已经在天猫、京东等电商渠道销售。“对于NBA牌的篮球鞋，我们想更专注在电商平台上。”安踏总裁郑捷表示。

　　修炼内功

　　在安踏副总裁张涛看来，安踏之所以比李宁更成功，很大一部分原因在于，在2008年随后的几年里，它通过引入高级职业经理人并给予其充分发挥空间等方式夯实了自己的内功，同时将市场与渠道做足，具备了一定的抗击打能力。

　　在执行力层面，丁世忠、郑捷、张涛等安踏高管的确更为高效，他们在战略上更清晰，对品牌经营的专注度也更高，而这些正是安踏由一个不知名的二线品牌晋升为国内体育用品龙头的重要因素。

　　郑捷和张涛这两位职业经理人的加入，给安踏带来了更多的施展空间。这其中就包括在2009年取代李宁谈下了与中国奥委会的赞助协议。

　　过去，对中国奥委会的赞助都是分散的，比如亚运会的时候有一家赞助商，奥运会时再有一家赞助商，而这次安踏则是四年整体打包下来。“让安踏跟冠军、金牌、国旗、五环连在一起，品牌高度一下就上去了。”张涛表示，这样的赞助会有延续性，效果更明显。

　　同年，安踏宣布收购百丽国际旗下品牌FILA在大中华区的所有经营与运营权，代价是6亿港元，郑捷加盟安踏也被媒体称为是“为收购而来”。定位于中低端市场和大众消费者的安踏，此举的目的是想争夺部分高端用户。丁世忠透露，到2014年这个高端品牌才实现盈利。截至6月底，位于内地、香港及澳门的FILA专卖店已达441家。

　　郑捷加盟后，他的一项很重要的工作就是制定品牌发展战略，将安踏从消费者眼中的“知名公司”变为“挚爱公司”，并提出在2013年成为国内体育第一品牌——不仅市场份额要成为第一，其品牌美誉度同样要成为第一。面对三四线消费者，安踏要成为他们的朋友。

　　同时，郑捷对公司提出了这样的提问——安踏是谁？愿景是什么样的？达成这个愿景要有什么策略？每个策略下面需要有什么行动？这个策略是不是能够达到我们的愿景？

　　这样系统地对安踏品牌进行定位与梳理，是这家公司之前所没有的。“我加入以后，看到公司很多工作都是点状，头疼医头，脚疼医脚，觉得某一个点很重要，就所有的东西都盯着这个点，而不是站在大的战略层面来看企业。”郑捷说，作为管理层，他需要用整合营销的概念来改变现状，将安踏带上一个新台阶。

　　“我现在也不能说安踏的品牌就是消费者挚爱的品牌，但是我们原来从知名到挚爱可能是15分段，现在至少已经是30分段或35分段了，未来要做到50分段、60分段、80分段……一步步朝这个目标去推进。”

　　“让阿迪、耐克睡不着觉”

　　丁世忠说，为了实现这一目标，他们管理层基本上每天都在开会，研究如何推进企业变革。“我们每天上班有超过六个小时在研究变革的事情，到现在我们还在研究下一步该怎么走。”

　　作为这家民营公司的最高决策人，丁世忠每天都像机器一样高负荷运转。安踏的口号是“永不止步”，某种意义上说，他本人就是这句口号的最佳代言人。“下市场”是他多年来养成的习惯，过去两年他跑过的市场超过500个，其中还包括很多县级市场。2014年7月，丁世忠在参加西宁一个慈善活动时，还抽空巡视了当地门店，尽管当时他还有点高原反应。

　　不仅丁世忠，安踏大部分高管在十一期间都跑到各级市场巡店。“老板的风格与精神，决定了这个品牌的精神。”赵昂说，“安踏其实是一个由屌丝成长起来的品牌，靠的就是勤奋和执行力。”

　　现在，这家品牌的市值已经超过370亿港元，比李宁、特步、匹克、361°四家市值之和还多，但丁世忠并没有打算就此坐享胜利果实，他依然凡事亲力亲为，以身作则。摆在他面前的道路很清晰：要保住安踏国内体育品牌领军者的地位，还要在2020年前在各个细分市场均成为国内市场第一。这无疑也意味着，安踏必须得跨过耐克、阿迪这两座国际品牌的大山。

　　对于超过耐克和阿迪达斯的野心，丁世忠丝毫没有避讳，但他也表示，并不会以对方的模式挑战他们。事实上，完全模仿国际品牌的玩法，未必会取得好效果。2010年，李宁进行了激进的品牌重塑，背后的核心就是要向耐克看齐，结果却栽了大跟头。

　　与众多不看好体育用品的行业人士不同，丁世忠对这个行业充满信心。原因是，他走遍了中国大大小小的市场，发现在很多三四线城市，学生打球时穿的都不是篮球鞋，市场需求量应该很大。“体育用品产业就是健康产业，现在中国占比还是太低。拿运动鞋来讲，人家欧美人均四双到五双，我们连一双都不到。”

　　按照丁世忠的目标，安踏要销售1亿双球鞋，他判断，中国未来会有5亿双运动鞋的需求，安踏要卖出其中的五分之一。“中国有13亿人，如果13个人里有一个人买安踏鞋，安踏就能卖出至少1亿双，但现在离这个目标还有一段距离。”

　　为了实现这一目标，在不遗余力布局大众市场的同时，拿下众多重量级资源的安踏，也在实施多品牌战略：原有的安踏品牌依然布局在面向大众消费者的普通店铺，NBA品牌占据电商渠道，而FILA则占据高端的百货商场。

　　当然，丁世忠也清醒地认识到，作为中国本土品牌的安踏，与国际一线品牌相比差距明显，短期内，这种品质与形象上的落差很难被抹平，所以步子不能迈得太快。

　　就拿安踏重点发力的篮球鞋来说，在球鞋设计与专业度上，安踏还远远不如耐克等品牌。“虽然安踏有广泛的群众基础和较低的价格，但是耐克太强大，真正打球的人尤其在意球鞋的科技含量。”作为安踏员工的赵昂认为，在品牌形象与高端消费者的认可度上，安踏与其未来的竞争对手阿迪、耐克相距甚远，甚至还不如李宁。“之前还是觉得（安踏）太草根，跟李宁差点，现在这种观念正在逐渐改变。”

　　“我估计耐克和阿迪达斯的CEO这段时间都睡不着觉，他们肯定在研究怎么在中国篮球市场和我们竞争。同样一双篮球鞋，耐克和阿迪达斯卖1000多元，我们卖399元，而且我们还有NBA品牌背书，他们怎么可能睡得着？”

　　韩牧 文