互联网金融——平安战车进攻的尖刀

　　“‘平安战车’就是基于内外部环境的变化，加之平安冠名中超，启发了管理层借鉴足球‘德国战车’模式，前场、中场、后场，各司其职，强调团队作战。这其中，平安将互联网金融放在‘突前前锋’位置，是把它比喻为进攻的一把尖刀。”

　　——中国平安副总经理、首席财务官姚波

　　运行三年，平安战车当中“进攻的尖刀”业绩如何？又是如何配合平安战车进行开拓前进的呢？

　　让我们解析平安战车当中的“进攻的尖刀”。

　　“作为突前前锋的互联网金融会实行hub and spoke模式，即围绕金融生活服务生态圈这个HUB，壹钱包、天下通、一账通、万里通、健康管理、陆金所等几大门户未来将各显神通。”提及平安的互联网金融策略，中国平安集团副总经理、首席财务执行官姚波曾表示说。

　　那么，这几大业务是如何分布的？运行三年，其业绩又是如何？

　　平安互联网金融布局现“雏形”

　　2014年初，在平安集团内部会议上，马明哲直言“作为传统金融业，平安未来最大的竞争对手，不是其他传统金融企业，而是现代科技行业”。他预测，未来十年内，中国大陆80%的现金使用会消失，未来20年，绝大多数中小银行如果不把前台业务外包，将难以生存。

　　基于这一判断，2013年6月，平安设立了自己的支付公司，成为第一家拥有独立支付公司的金融机构。

　　今年8月15日，中国平安宣布携手易贝推出一款在线网络贷款产品“贷贷平安商务卡”。其特点是不需客户提供企业银行流水和财务报表，也不需要卖家提供任何固定资产做抵押或任何担保，完全凭借卖家的个人信用及销售数据授信和以卖家交易行为信息作为审核依据。这在传统金融业务领域被认为是不可思议的“野蛮生长”，而在这看似野蛮的背后，是平安对客户数据的精准把握和分析挖掘。

　　随后，中国平安布局互联网金融的速度加快，互联网与平安传统金融的融合也在加速进行。在“科技引领金融”的战略指引下，中国平安很快建立了管理财富、管理健康和管理生活的社交金融服务平台——陆金所、万里通积分平台、网上车市、网上房市、第三方支付等互联网金融业务，且在下半年，在规模、用户数等方面实现了迅速爆发。

　　以数字为证。据其中报显示，2014年上半年，平安旗下万里通商圈入口进一步扩大。万里通与京东、大众点评等积分出口商圈达成合作，成为覆盖线上、线下商圈最广的通用积分，其中线下商圈达到50万家，是去年年底的2.5倍。

　　陆金所定位于成为中国最大的资产交易市场，将依托于无物理门店的网络低成本优势，实现产品种类最多、交易成本最低、资产流动最好。2014年上半年，陆金所金融资产交易规模同比上涨近10倍，其中P2P交易规模上涨超过6倍，陆金所二级市场交易规模上涨近25倍，被美国权威P2P研究机构Lend Academy评为“中国最重要的P2P公司”。

　　“陆金所是平安成功创新孵化的网络金融平台，侧重客户财富的交易和投资。今年以来，陆金所产品供不应求，业务发展迅猛，目前注册用户已达250万人，累计借款人数超过10万，单周用户交易（投资/转让）达到上万次，借款需求发布后16分钟就可以被线上投资。”姚波表示说。

　　壹钱包2.0版上线，带给用户移动、社交、金融新体验，用户数累计达471.2万；

　　然而，无论是万里通业务还是陆金所业务，在平安战车当中，他们都属于平安的非传统业务，体现了平安内在的一种压力与创新的逻辑——按照中国平安首席信息官陈心颖的话说，平安非传统业务目前处于万马齐奔的状态，有7大业务，集团不做限制，各种新的业务模式都可以尝试。“直击”平安互联网金融主义，不难发现SMAC—S（社交），M（移动），A（分析），C（云）正是其核心要素。

　　平安是如何做到的？

　　在群雄逐鹿，狼烟四起的市场经济中，当颠覆已经成为常态的情况下，如何实现自我革命，中国平安开了个好头。同时，也给其他传统企业的转型树立了典型。

　　那么，中国平安是如何做到的呢？

　　还是从平安战车的经营策略说起。

　　原来，在平安战车的策略当中，平安战车以“4-2-3-1”的阵型进行排列。其中，4为后卫，包括集团投管中心、集团资金、集团内控中心以及集团品牌IR；2为中场，由数科、科技、金科组成的科技系列以及集团企划人事组成；3+1为前锋，即三大板块保险、银行、投资，1个突前锋。通过战车的概念，形成一个清晰和完整的管控地图。

　　其中各自分工又有不同——中场的任务是确定组织路线，协调资源，控制节奏，支持前场进攻；中卫是集团企划、人事，为“双引擎”中场发动机；后场：金融是平安主业，强调风控及安全，后卫的任务是做好防守。对于前锋线整体作用，平安指出，传统业务要以“综合金融，贡献利润”为核心，做好金融超市、客户迁徙工作；非传统业务要以“互联网门户战略，贡献价值”为核心，做好海量获客，高频互动，积累大数据工作。

　　在公司整体的战略之下，平安的互联网金融业务有了清晰的规划。

　　“互联网业务有别于平安的传统业务，其战略的规划推进并不一致。基于平安对金融的了解，传统业务逻辑、条线非常清楚；互联网业务则是初步的一个框架，可能的假设是——这块业务快速成长，但我们也会不停地修正。”陈心颖说。

　　以万里通的成长为例。

　　万里通的前身是2011年8月成立的平安金融科技公司，属于平安集团直属的一级子公司。在平安庞大的金融版图中，其功能定位是拓展和开发互联网平台的新渠道方式，基于电子银行业务平台为客户提供完善的支付平台类金融产品。

　　其负责人正是吴世雄，一群在平安内部被称为“外星人团队”的领头人。

　　“2013年跨了一大步，但2014年跨度更大。”极速的增长让吴世雄看到自己越来越清晰的未来。“哈哈，以前需要四个小时，现在一个小时就够了。”他指的是向马明哲汇报工作的时间。原因很简单，此块业务战略方向已定，剩下的就是战术调整等执行细节，逐一落实就好。

　　在吴世雄的带领下，经过一年多的摸索，万里通找到了对合作伙伴的价值：目前企业面临的普遍问题是，不能主动接触客户，不了解用户的行为，不能形成用户的持续忠诚。而万里通就是帮助企业解决这些问题的营销服务平台。通过发放积分，企业可以掌握用户的基本信息并可以联系到用户；通过万里通开放的大数据营销服务，企业可以个性化的定制营销方案，主动推送给用户；另外，通过积分的连接，企业可以为老用户提供更有价值的权益，形成用户的持续忠诚。

　　而有别于平安的传统文化，在万里通内部，不仅吴世雄“大权在握”，同时，其互联网文化及风格也随处可见——吴世雄是整个平安体系唯一没有独立办公室的高管，在其外星人团队当中，百分之八九十来自互联网公司，少部分出身金融，平均年龄二十六七岁。

　　正是这样一个团队给平安万里通带来了超速扩展。2012年9月，当万里通COO常琳由eBay加盟时，平台上有1800万用户。截至今年6月份，这个数字上升到了6000万。

　　事实上，从今年下半年开始，万里通进入新阶段，之前可称为1.0，主要做大花积分的商圈；进入2.0时代，主要做的是拓展发放积分的商家，让用户积分可以互相打通使用，积少成多、积多用多。

　　不过，吴世雄的要求更高，他希望万里通变成国内最大最好的通用积分平台。目前万里通商圈最大的业务是，主流电商及线下50万家商户达成积分花销的合作。今年的目标是可以签下几十家可以给用户发积分的企业，扩大用户积累积分的渠道。其实，“对消费者来讲，其痛点是对积分没有感知，不知道可以做什么用”。那么，万里通的想法是——能否做一个积分钱包，把与其合作商户的积分聚起来，看到客户所有的积分，并建议其如何使用。

　　积分的潜力市场不容小觑。以信用卡用户为例，Martin发现，用了积分之后，刷卡量是没有用积分的4倍左右，即消费者使用越频繁，积分联系度越高。

　　另一个例子是，2013年双十一万里通跟平安车险合作，4天卖出了4.6亿的车险，相当于之前两个月的业绩。“万里通活跃用户的实际有效转化率是17%，这就是说一个短信出去有17%的人买车险，这就不难看出大数据精准投放的效率有多高了。”吴世雄表示说。

　　因此，在互联网时代，常琳认为客户资源的共享是不可改变的趋势。总之，“我们会做很多好玩的东西，目前还在做试点，我们发现有很多很有趣的东西可以为有积分的企业和打算发积分的企业提供客户忠诚度服务，这是我们的使命。”这是吴世雄的心里话。

　　不得不提的陆金所

　　2014年12月24日，平安夜，陆金所引入战略投资者摩根士丹利的消息被确认。

　　据悉，此次陆金所引入风投由平安集团主导，摩根士丹利所占股份极少，融资后陆金所估值可能高达100亿美元。

　　而这起成功的投资背后，则是中国平安转型的一个证明。

　　陆金所全称“上海陆家嘴国际金融资产交易市场股份有限公司”，成立于2011年，以P2P借贷平台Lufax为人熟知，但其金融资产交易平台Lfex被公认拥有更大的估值潜力。

　　陆金所成功的背后，则是平安战略成功主导的证明——通过陆金所寻找定位与转型的过程，我们可以看出，中国平安是怎样将科技转化为新的商业模式。

　　2011年底，陆金所宣布成立，成立当初，平安集团邀请了一位有国际视野的美国人计葵生来担任陆金所董事长，他也是平安集团首位首席创新官。最初陆金所由创新板块负责人顾敏分管，如今则由马明哲直管。

　　同时，平安集团对陆金所的期望是三年内成为行业老大，关键是做大规模，暂时不要求盈利，只要做好风控且不要踩过监管红线即可。

　　回溯内部创业，陆金所副总经理黄黎明最大的感触就是“快”。陆金所第一款产品稳盈安E贷2013年1月正式上线，交易量大约为每月三四千万，现在已经每天两三千万，这是传统金融产品难以企及的成长速度。

　　最初被马明哲调配来陆金所的时候，黄黎明还不知道未来在何方。他印象中，马明哲其实一开始也并没有特别想清楚到底要怎么做，就拎几个人让大家讨论，看看怎么做比较好。“当然大方向是有感觉的，互联网+金融资产交易。”黄黎明在平安集团一直从事创新工作，曾经在PA18、电销、网销再到后援集中平台等多个部门任职。

　　陆金所董事长计葵生是个汉语流利的美国人，来平安之前，他曾在台湾著名金控集团台新金控担任首席运营官，在综合金融与交叉销售领域有多年经验。

　　他用大概三四个月时间去研究整体市场，慢慢看到了支付和大宗商品的机会，于是他大胆判断，成熟的固定收益金融产品市场还有空白点。

　　在传统金融机构定义中，小微企业贷款在500万左右，小微企业、个体工商户，资金需求不大，只是几万到十几万，但几乎没有任何金融支持；另一方面，中国庞大工薪阶层面临投资渠道狭窄的状况，因为流动性主要由金融机构来管理，资产回报期限也比较长，如果客户想要有一个流动性很强的产品，金融机构给客户的回报就很低。计葵生和同事们思考，互联网能否在客户与客户之间创造流动性。例如一笔资金放在一个机构里面时间比较长，回报就比较高，但如果要想有流动性，不用直接去机构赎回，而是可以将它快速转让，就会解决两者间的矛盾。

　　于是，陆金所团队开始了研究客户与客户之间交易的各种可能，从金融机构到个人，从公司到公司，个人到个人，最后评估了法律监管环境，由个人对个人开始尝试。在他们设计产品原型时，发现在美国P2P模式已非常活跃，由此找到了将想法落地的更好模型。为了让中小投资者获得高回报，又可以有近似于活期存款的流动性，陆金所上线之初就设计了一级市场与二级市场架构，即投资者可以将自己的投资项目通过二级市场转让出去。

　　2012年3月陆金所平台第一版本上线，和平安集团其它创新产品一样率先在集团内部员工开放内测。起初，只有极少量客户，每天只做一两百万产品交易。有公司高层领导来找黄黎明打听，“你那个陆金所做的是什么东西呀？”

　　为了降低理解门槛，他们将产品设计成标准化—设定了统一的利率标准，为央行同期贷款利率上浮40%，并且提供平安全额担保。“我们为什么提供担保？如果不担保回报需要更高，如12%，这是在风险与收益间平衡，如果提供更高的利率，但是存在风险的话，一旦出了问题，其实客户还是会找平安算账。”黄解释。

　　二级市场转让期限不断缩短。起初他们规定陆金所平台上交易成功的贷款产品，借款人可在90天后进行债权转让，后来发现流动性需求很强，又将转让期限缩短为60天后。黄黎明不无自豪地感慨：幸亏陆金所成立之初就规定除非是挂在上面三天卖不出去的产品，陆金所员工才可以买。“要是自己的人买掉了，就麻烦了，挂上去三十秒就卖光了，我自己一个都没买过。”

　　这种将P2P产品标准化的方法引发了外界质疑，大多认为陆金所异化了P2P模式，有悖P2P的初衷。在美国，P2P公司Lending Club等扮演的都是真正的居间角色，让借款者和贷款者自我选择和匹配，利率自由化。而陆金所如此设计造成项目不够透明，借款人看不到资金流向，“变成B2C，相当于在网络上卖小额贷款产品、基金产品。这是陆金所的策略，因为不透明才能够募集得多。”深圳一家知名P2P机构创始人对《中国企业家》说，有平安集团背书，并且有担保公司来担保，所以还好，但这本质上还是有点偏离P2P本质。安E贷产品年化利率8.4%，担保费用高达1.9%，也有人质疑这一费用过高。

　　计葵生的解释是，担保模式是权宜之计，陆金所商业模式未来会不断进化。目前中国信贷资料还没那么完整，每一个人要真正能评估出对方是什么样的状况才愿意投，许多P2P公司推出的产品，有人愿意付出30%的利息，还有人愿意付20%的利息，而贷款者资料上仅仅显示某某大学毕业，某某公司工作，这样的资讯提供给借款人，实际上贷款者的还款能力无法评估。“我们觉得完全做一个开放平台在中国现在不是那么现实。”

　　他们正在研究解决给贷款者信用评级的问题。并在未来会在数据量足够大情况下，推出客户信誉评级。“做这个评估需要一段时间来确定稳定性，而在今天，中国的市场一定要提供担保你才能做大，这是我们的策略。”计葵生说。

　　这同样是马太效应，规模与风险评估能力会形成正循环。计葵生认为，做大的好处在于积累数据，短期内积累数据越强，未来判断能力才能越强，透明度可以越来越高。据其估计，未来两年会有更多P2P公司倒闭，那时候投资者会很紧张，而如果投资者在陆金所平台上没有亏钱，它才会提升品牌。

　　对于陆金所的未来，黄黎明认为，陆金所进化方向并不是由于担保保证金杠杆率限制，而P2P互联网金融核心本质是信息公开透明，形成互联网信用体系，这是他们所致力的方向。在这种情况下教育投资者理性投资，并承担一定风险。美国P2P平台之所以能够良性运转原因在于，美国征信局有分数评定，比如给一个人评定750分，可以估计他的坏账率是0.5%。投资者可以做分散投资，比如10个0.5%的坏账风险，来平衡收益。P2P平台只要为这个群体储备1%的风险准备金，便可以在中间扮演纯平台、纯服务角色。随着业务规模扩大，陆金所对客户行为和风险判断越来越准确时，就可以做自己的征信体系了。

　　这对陆金所甚至平安大数据能力是一种挑战，目前平安担保公司已经作为试点接入人民银行征信系统，但更重要的是构建自己的风险模型。黄黎明认为，风控平安最拿手，与其它公司相比，平安集团控股的平安银行在做无抵押贷款业务，其财险保险部门有个信用保证保险事业部，风控都有类似之处。

　　陆金所除了从平安集团引进数据模型外，还从外部引进了一套风控模型。计葵生为陆金所搭建了一支新风控队伍，负责人姚志平主管陆金所风控工作，他曾经是台新金控零售业务风险负责人，在美国FICO从事过风险模型建立工作。现在美国三大信用局都用FICO的信用报告，以FICO信用评分来确定是否放贷、额度、利率等。

　　“互联网会把成本降低。比如说找客户成本你可以降，银行是做什么业务都要给客户经理钱，而我们客户从互联网来，你要靠口碑。”

　　文/欧阳晓红