一家人的宜家

　　宜家的所有权架构是“世间独一份”，坎普拉德老先生写下这句话的底气并非简单的自信，而是有实在的体验和时间历练支撑。

　　欧美还有不少从早期家族式企业演变过来的明星大企业（以中小企业众多著称的工业强国德国的中小规模家族式企业占比更大），在荷兰注册的，但公认是瑞典首富家族企业的IKEA（宜家），可能算现代家族企业中最艳丽的奇葩之一。

　　独一无二

　　宜家的创始人兼顾问，现年88岁的英格瓦尔·坎普拉德（Ingvar Kamprad）在1976年发表的《一个家具经销商的证言》（Testament of a Furniture Dealer）一书中曾经不无骄傲地说过宜家的所有权架构是“世间独一份”，坎普拉德老先生写下这句话的底气并非简单的自信，而是有实在的体验和时间历练支撑。

　　与绝大多数将上市融资作为公司经营成功的标志的企业不一样，坎普拉德甚至以一种“厌恶”的观念对待融资。坎普拉德说过：哪怕说我“谋杀”也不能说我“借钱”。这种看上去相当极端的话语，一来可以证实宜家的营收良好程度足以维系其庞大的产供销体系所需要的资金池；二来展现了这位宜家创始人兼长期的经营管理者对负债经营的不认可。

　　宜家这个看上去的确“世间独有”的产权和治理结构，长期令外界颇费思量。有人认为，精明的老坎普拉达在1982年营造的这个与宜家品牌家具的极简风格完全颠覆的复杂的产权结构：基金+信托基金+股份制公司，有一箭三雕之妙：其一，利用基金、信托基金尽可能避开高额公司税；其二，家族后代各司一方治理，排除家族成员之间的相互干扰产生矛盾。

　　英格卡基金会、英格卡控股有限公司这两个宜家系统的核心母体均在荷兰注册，下属一个宜家内务系统公司（荷兰）、两个宜家服务有限公司（荷兰、瑞典）。但老坎普拉达的“户籍”却注册在世界著名的避税天堂瑞士，长期跟踪报道富豪群体的瑞典著名商业周刊《Veckans Affarer》撰稿人波·毕德松（BoPettersson）一直把老坎普拉达排在瑞典首富行列。

　　2004年，福布斯（Forbes）杂志把老坎普拉达排在世界富豪榜的第13位，但毕德松发表文章认为福布斯的这个排名“有误”，理由是老坎普拉达的身家实际上已经超过比尔.盖茨2004年的466亿美元（约合2900亿元人民币）达到525亿美元（约合3200亿元人民币）。毕德松的说法被福布斯否定，宜家也对此不认同。

　　老坎普拉德1986年退休以后，宜家已经轮替了四任CEO，现任的CEO是彼得·阿格尼夫杰沃（Peter Agnefjall）。这些都是职业经理人，老坎普拉德的三个儿子都是董事会成员，大儿子彼得·坎普拉德执掌荷兰分公司、二儿子约纳斯·坎普拉德负责宜家产品部门，小儿子马修斯·坎普拉德则在母公司运营部门。

　　宜家的三大二级子公司宜家内务系统公司（荷兰）负责处理全球宜家商场的直营店管理和加盟店授权与管理，而宜家服务有限公司（荷兰、瑞典）则承担所有宜家子公司的后勤保障和内外服务职能。

　　在全球现代家族企业中，宜家如果不算独一无二也属凤毛麟角，这种公司形态已经延续了68年，在老坎普拉德手里及后坎普拉德时段均运作良好。

　　精于商道

　　关于宜家的报道很多，媒体一般赋予这个由一家人控制的商业帝国这样的描述：老坎普拉德一直是一家之主，而这个一家之主是个节俭、土气、低调、甚至有“阅读困难”的老头。

　　在《一个家具经销商的证言》中，老坎普拉德这样描述宜家公司的规矩：禁止公司员工的“奢侈消费”，员工出差鼓励坐经济舱，在市内公出乘坐公共交通（地铁、巴士），离开办公桌时不允许不关台灯等等，在宜家的办公区很少有员工西装革履打领带，这种类似现代“清教徒”式的风格，符合老坎普拉德为宜家雇员定下的所谓“九诫”：热情，谦逊，责任心，自省，简洁，节俭、创新等。

　　直到有一天这种近乎严苛的完美面纱被一个至关重要的宜家老雇员轻轻掀开，在宜家服务超过20年的约翰·斯特内博（Johan Stenebo）完全有资格被称为“超级知情者”，因为他长期担任老坎普拉德的私人助理，零距离体验这位传奇般的商业巨子的喜怒哀乐。2009年斯特内博出版了一本《Sanningen OmIkea》（宜家真相），出版者为其加了个副标题“藏在沙发、蜡烛与马桶刷背后的秘密”。

　　作为前雇员揭示老东家的不少“疮疤”，斯特内博有自己的理由：（宜家）在很多领域宜家离“好公司”差很远……他（老坎普拉德）虽然矢口否认，但他确实是所有基金的唯一受益人，也是整个商业帝国的权力中心。我的书出版六个月后，我的推断被一群瑞典电视台记者证实，就像我在书中描述的一样。英格瓦尔在坚如磐石的证据面前无可辩驳。

　　按斯特内博的说法，被包装成处事“低调”的老坎普拉德其实精于宣传，宜家富于传奇色彩的商业成功故事，都是经过精心挑选的知名媒体、大牌写手们在访问过老坎普拉德，受到周到热情的款待之后的讴歌之作，有时候善于厨艺的老坎普拉德甚至会亲手烹制美味佳肴让采访者大快朵颐，在热情待客方面，这位超级富豪是相当慷慨的。斯特内博认为，面对一位年事已高、热情有加的长者，采访者很难拿得出尖锐的负面提问。

　　无论如何，老坎普拉德在商言商的精明却在任何一处都尽可能发挥到了最大化。

　　梳理宜家的经营之道，不少研究者竭尽全力也拿不到详细的一手资料，但现有的研究结果已经令人对老坎普拉德的精明佩服有加。

　　20～21世纪意义上的宜家诞生于1982年，斯迪克汀.英格卡Stichting INGKA基金会创立，这家基金会的性质是私人免税非营业性机构，基金会由老坎普拉德为主席的五人委员会控制和运作，英格卡完全控股英格卡控股有限公司（INGKA Co.，LTD），然后英格卡控股有限公司又完全控股宜家集团公司。这个三层结构的看点在于，其最顶层的基金会根据荷兰法律是免税的，而这个基金会是家族私有。

　　在全球超过40个国家（地区）开设了超过320家连锁门店的宜家集团的庞大身躯如前述分为宜家内务系统和宜家服务两大板块。宜家内务系统持有宜家商标授权和专利授权，在荷兰注册，而母公司宜家集团公司的注册地却是卢森堡，宜家集团的所有人至今未公开。

　　一份瑞典的报告指出，一个在欧洲小国列支敦士登注册的基金会Interogo拥有宜家集团的控制权，而Interogo的控制人是坎普拉德家族。这家Interogo基金会及其下辖宜家集团的收益来自宜家的专利和商标许可协议，全球宜家连锁店需要上缴3%的特许费，按照宜家全球每年超过300亿美元（约合1800亿元人民币）的营收，这笔特许费至少有10亿美元，在宜家连锁店算成本支出，在宜家集团就算纯利润。瑞典电视台为此专门制作了纪录片，一时间舆论轰动，老坎普拉德不得不出面解释，“税务效益最大化”是宜家奉行的商业文化元素之一。

　　这种“税务效益”原则恐怕还需要追溯到更早的时期。1973年，老坎普拉德将宜家总部迁移到丹麦赫尔辛基，并且在赫尔辛基南面的小镇Humblebk买下一个庄园居住在那里。1982年坎普拉德在荷兰注册的斯迪克汀·英格卡StichtingINGKA基金会构建了延续至今的宜家帝国，2001年，宜家总部再次迁移到荷兰，有分析认为可能丹麦与瑞典一样设立的高额的遗产税“逼走”了宜家。但老坎普拉德有更为冠冕堂皇的解释，“（荷兰）有着适合建立商业基地的最古老也是最稳定的法律基础。”

　　宜家宜华

　　在中国市场，宜家的事业可以用蒸蒸日上形容。对待中国市场的态度和决策，宜家及老坎普拉德展现出来的先见之明一点也不逊色于德国大众汽车。

　　按平均国民收入和购买力计算，1997年的日本还是世界第二大经济体，GDP总量仅次于美国，人口却只有中国的十分之一，似乎在日本开设宜家风格的超大型家居卖场会更有前途。然而老坎普拉德却不这样看，他近乎固执地反对开辟日本市场，反之则应该“广泛地”拓展中国市场。

　　据说这个中国抑或日本的二选一问题，类似其他感觉到棘手的决策一样，在宜家决策层多番论证，如若僵持则不惜暂时搁置冷却，如遇此种情况，老坎普拉德甚至会像围棋选手那样经过“长考”才最终拍板。

　　纠结的焦点是购买力强大的日本市场潜力可观，但日本人对外来品牌的认可周期难测，在市场成本很高的日本（东京多次被评价为全球生活成本最高的城市，日本三分之一的人口居住在大东京圈）投资巨大。

　　从试水东亚市场成本的角度考量，在中国开设宜家连锁门店似乎比试水日本市场更为合适一些。当然，中国消费者的购买力决定的购买心理是宜家需要克服的障碍。事实证明，宜家的选择（在中国开设门店）应了中国的老话：天时、地利、人和。

　　2002年，首家宜家中国门店在北京北三环马甸开业，到现在为止北京有两家门店：四元桥店、西红门店，前者在东北四环、后者在西南四环，从三环迁到四环应该与宜家坚持的风格：庞大的卖场和同样广阔的停车场需要大量租金相对低廉的土地有关。

　　马甸店的开张给中国消费者，特别是中等收入家庭消费者以全新的消费体验和购买体验。据宜家中国区老总Lan Duffy的体验，开始是看客居多，然后生意开始火爆，直到Lan Duffy对采访者感叹一到周末就“It is very busy”（忙死了）。

　　宜家在越来越忙（意味着赚钱越来越多）的中国市场并不急于像其他连锁零售商业品牌那样忙于大肆开店，而是采取稳扎稳打的战略，从2002年到2006年四年间，宜家在中国的扩张速度是4家门店，分别在北京、上海、广州、成都。媒体形容这些开设了宜家的城市周边区域的中国消费者就像“朝圣”般涌到宜家门店参观、休闲、娱乐、购物。

　　从2006年到2011年，宜家中国门店扩展到9家，其中上海有两家，当时宜家CEO鉴于在俄罗斯遭遇商业贿赂被查的风险，放言在中国的扩张也要“谨慎”，计划在中国每年扩张一到两家门店，但也有媒体称宜家2011年曾经计划到2015年扩展到17家。

　　2012年初，宜家天津分店开业，宜家开始还着手在二线城市布局，比如无锡就准备在2012年下半年开张门店。2012年宜家的扩张步伐被认为加快了，迈开大步的前提是中国市场给宜家带来巨大的鼓舞。2011年宜家北京旗舰店接待了600万客人，是宜家全球客流量第一的门店，上海的门店则接待了500万客人。2011财年宜家中国门店的营收比上一财年增长20%，2012财年又比2011财年增长20%以上，中国市场的强大威力令宜家高层兴奋。

　　2014财年，宜家公布的业绩是总体增长3%，宜家强调，中国是宜家业绩增长最快的市场，尽管宜家认为其在全球市场都实现了增长，但外界认为主要是中国市场的提振才有宜家全球市场的业绩亮点。

　　瞻前顾后

　　在外界特别是瑞典媒体多年不懈关于宜家借不透明结构“避税”，涉嫌轻慢本国公共利益的舆论压力下，宜家也有所改变，于2010年发布了比较“详细”的资产、营收、利润数据。也有分析称，正是那本宜家老员工斯特内博的《Sanningen OmIkea》（宜家真相）的出版，“迫使”宜家的掌控者不得不进行一些透明化改进。此后的这些年，宜家也如其他大部分公司一般每年发布财年数据。

　　这也许是老坎普拉德善于公关、灵活机动应对舆论风暴的又一次变通。

　　资料表明，宜家一直延续着一个等级森严的、由纯瑞典裔组成的管理架构，80多岁高龄的老坎普拉德与其余六个瑞典人组成管理核心控制全局。

　　宜家一家目前的路似乎还是在老坎普拉德设计的标准内向前延伸，也还未有见到在老坎普拉德百年之后是否会延续宜家一家的某个成员会对宜家实行全面、绝对掌控的迹象。

　　尽管众多“枪手”在相关的报道中一再渲染，说小坎普拉德们并不热心于获得宜家的最高权力，而老坎普拉德处心积虑地延长其在幕后掌控宜家的周期，把公司业务一分为三给三个孩子打理，避免他们“过早”陷入宜家最高控制权的争夺而损害家族生意等等，但老雇员斯特内博在其《宜家真相》书中透露的关于宜家未来的话题中，谈到他作为旁观者的看法：老坎普拉德似乎是有其不得已而为之之处。

　　老坎普拉德说过：“如果坎普拉德的下一代像我这样把自己绑定在事业上，意味着他们将放弃一切闲暇时光，没有高尔夫球、没有家庭温馨、没有娱乐、没有其他一切美好享受。没有一个孩子愿意这样度过一生，即便他愿意，他的妻子可能也不愿意。在可以承担工作责任之前，他们明显地更愿意获得更多的训练，很可能在这些阶段尚未完成，我（老坎普拉德）已经老了。”

　　老坎普拉德说这话的时候尚未退居二线，目前掌控宜家的真正核心人物还是老坎普拉德及其率领的瑞典人团队，三个小坎普拉德也各居其位主管一方业务，但谁能最终脱颖而出成为最高掌门人，如今还是一个谜。

　　也许老坎普拉德的过于强势和包办一切阻碍了孩子们的天分之展现，久而久之成了温室的花朵。老坎普拉德就像慈爱的老母鸡般呵护着自己的小鸡仔，甚至不惜“动粗”，在一次有关宜家接班人的争端中，老坎普拉德站在自己孩子一边，不惜把持不同意见的妻舅汉斯从宜家母公司英格卡尔CEO位置上赶走。内部员工普遍认为，汉斯是一位相当能干称职的高级经理人。

　　宜家是坎普拉德一家人的王国，宜家一家人能否继续维系老店走向百年，正如宜家的迷宫式购物通道一样具有神秘感和诱惑性。

　　文︱老马 责编：苏建军