本田罢工显现薪酬体系问题

　　继富士康事件后，本田罢工事件持续升级。南海本田的工人高喊着“罢工到底”的口号，要求提高待遇。无独有偶，5月28日下午，因不满工资待遇，为北京现代提供车身框架及零部件的北京星宇车科技有限公司1000余名员工主动停工，要求涨工资。

　　罢工原因

　　表面上最直接的原因是工人普遍收入低，晋级加薪困难。以本田I级工人为例，月收入大约在12D0元左右，通过长时间的加班最高能拿到1700元。考虑到当地的生活开支，工人结余少，生活困难，而该厂薪酬体系决定了想依靠升级来加薪也是遥遥无期。本田工厂薪酬分为一至五级，每个大级又被细分为15个小级别，也就是说该厂的薪酬体系共被分成了75个级别。绩效考核是每年评审一次，考核合格后才能晋升一级。对于一线的工人而言，晋升一个小级别所享受到的就是月薪增加20至30元，这远远赶不上物价上涨速度：而晋升一个大的级别则需要l 5年之久，且要保证每年都能考核通过。用一句话来概括，本田工人工资低，涨幅慢，加薪难。这样的薪酬制度不光谈不上对员工工作有什么激励作用，而且连基本的生活保障都不能令人满意，这是导致员工罢工的最直接原因。

　　其次，薪酬的内外部公平被打破。任何一个岗位的员工在考虑自己薪酬的合理性时无非是从两个角度进行比较：一是在公司内部范围内，自己的付出回报和他人的付出回报相比是否公平，这被称为内部公平；二是与公司外部同行业同岗位的薪酬相比，自己的薪酬是否合理，这被称为外部公平。两类公平对于留住员工、提升员工满意度、激励员工都很重要。但是，本田工人显然对这两方面都不满意。

　　内部公平：工厂内有本田公司从日本来的外派人员，主要是经验丰富的资深老工人和公司重点培养的年轻储备人才，他们的工资大约是本土员工的几十倍。尽管这些外派人员的工作职责及目标和一线生产工人肯定有不同，但本土工人却不这么认为，觉得很多外派人员跟他们干着差不多的活，但收入却是他们的50倍，内部公平被打破。

　　外部公平：与外部相比，本田零部件公司薪水竞争力也不够强，比同行低，因此也不断有员工辞职。

　　什么地方出了问题？

　　那么，导致工人收入低、增幅慢是因为行业现实整体利润率低还是企业(本田)自身盈利能力弱造成的？如果以上说的仅是表面的问题，那么企业的薪酬制度问题到底出在哪里呢？

　　1　工人收入与企业收益脱钩

　　2009年中国汽车零部件企业的利润率几近翻番，达到近9％，并高出整车企业利润率约2个百分点，为全球之最。有机构预测，2010年汽车零部件利润增幅将超过50％，平均销售毛利率将达到23％左右。

　　根据本田公布的2009-2010年度财报显示：公司营业利润同比大增91.8％，公司净利同比大增95.9％，预计2010-2011年度集团营业利润同比预增10.0％。但是，工厂的一线工人却没有分享到这一胜利果实，企业除了支付加班工资外并没有合理的薪酬调整方案，因而即使企业因为“牛市”多收了三五斗，对于身处一线的工人而言，其增加的收入仍主要来自多加班获取的加班费，这最终引发了工人的极大不满。

　　2　国外薪酬方案水土不服

　　在设计合理的薪酬制度时，我们需要了解一下其他国家汽车企业的薪酬体系。中国和美国汽车工业薪酬构成有着重大的差别，在美国，汽车企业员工收入的40％以上是由医疗、养老等福利组成。如果员工被辞，退，公司还将赔付大笔的违约金，属于“福利为王”。而对于中国汽车企业工人而言，年薪最重要的组成部分仍然是由基本工资构成，以及基于基本月薪的年终奖，其作法属于典型的“现金为王”。

　　这两种不同的工资体制形成的最大差别是，美国制造业累积成本逐年上升、员工流动性较低以及忠诚度较高：与之相对，中国汽车企业负担轻，却呈现出流动性高、忠诚度低的问题。这次罢工事件的根源也是由于中国员工除了工资外，基本没有其他的福利和保障，员工一旦对工资不满意，就直接引发劳资冲突。

　　我们再看看日本汽车企业的薪酬体系。与美国汽车公司相比，日本汽车企业工人薪酬也偏低，比如丰田汽车工人时薪只有48美元，而通用汽车公司的工资和各项福利开支达到每小时78 21美元，同时，美国的医保费用开支是日本的lO倍。但在日本却未因此而引发大规模的劳资矛盾，这是为什么呢？事实上，在日本本国，汽车企业与汽车工人之间是一种“家庭”般的关系，这就导致工人不那么计较眼前的工资，而是更看重长期稳定工作保障和发展。但是显然这样的制度就不适合中国。

　　解决方案

　　本田罢工事件对国内的生产企业敲响了警钟。首先，外资企业不能把自己本国的薪酬体系原封不动照搬到中国来，而要考虑到文化、福利环境等多种因素。同样，中国企业在设计自己的薪酬体系时不能忙于照搬国外的薪酬方案，反过来应该审视自己的薪酬架构是否合情合理。

　　在具体的操作上，企业薪酬方案的设计需要考虑到员工和企业的双赢，让员工分享企业高速成长的胜利果实，这样才能提高员工满意度，激发其工作热情。2009年的一项汽车企业员工满意度调查中，排名第一的企业就对员工薪酬方案进行了相应调整，加大了员工奖金比重，在企业大幅增收的同时让员工也分享到甜头，员工对企业忠诚度自然就提高了。同时，要注意保持薪酬的内外部公平，以降低员工进行相互比较所产生的心理落差。