向商业巨人学什么

  • 来源:英才
  • 关键字:商业,巨人,学习
  • 发布时间:2010-08-09 13:37
  也许,是前辈的言行启迪了你的智慧;也许,是前辈的思想开启了你的商业成功之路……

  很多时候,企业家的成功并不是平白无故,他们往往也需要模仿与复制前辈的成功模式。

  如果,你再有幸亲自向这些前辈讨教几招,一定终生难忘、受益无穷。

  不可否认,商业中也会出现偶像。从某种意义上讲,商业巨人是其他企业家的灯塔,他们的言行思想不仅是智慧结晶,更是行业中不可磨灭的标杆。

  松下幸之助、稻盛和夫、韦尔奇、柳传志……在企业家眼中,什么样的人才是“商业巨人”?谁才是企业家心中至高无上的“商业教父”?

  请看6位企业家从各自心中最钦佩的商业奇才那里学到了什么。

  商业偶像:钱伯斯

  林正刚 心胸没被职位所扭曲

  口述|思科全球副总裁 林正刚

  在我30多年的职业生涯中,有12年是在思科度过的。虽然从时间上看,思科的经历只占了三分之一,但我在思科学到的,却远不只三分之一这么多。思科全球CEO约翰·钱伯斯,是我最敬佩的企业家之一,也是这些年来对我影响最深的一位。他的心态、沟通能力、思考问题的方式都值得我学习,而他的战略眼光则是我学到的最重要一点。

  CEO有很多种,而钱伯斯是那种真正能对一个行业产生影响的CEO。他对行业和企业的发展有着清晰的愿景描画,他对未来的判断总是准确。

  我跟钱伯斯的接触机会很多,他每次来中国,基本上所有的时间我都会跟他在一起。

  一般,我跟他的谈话,大部分都是关于大方向的战略规划,关于具体执行的东西并不多——他的很多言论都具有很强的战略性和引导作用,跟他在一起做事,你会感到方向清晰。可事实上,钱伯斯是一个战略和执行两方面都能兼顾的CEO,既有清晰的战略思维,对具体的数字也很重视。

  对于战略和执行之间的关系,我从前一直没有搞得特别清楚,实际操作中,可能我更注重的是执行。但到了思科之后,我逐渐意识到,虽然执行的确很重要,但如果没有战略思维、没有找到正确的方向,执行得再好也是枉然。

  我第一次见钱伯斯是在北京,他带着父亲一起来中国。由于他很忙,所以只能由我陪他父亲聊天。老人家是一个很有幽默感的医生,说话很有意思。

  毫无疑问,钱伯斯继承了父亲的优点。他是一个完全没有架子的人,对所有人都很好。跟熟悉的同事相处时,讲话很幽默,跟不太熟的人在一起,他则表现得修养很好。

  有一次他来北京,忙了一整天,到晚上12点还有一个记者等待采访。他对记者说,不好意思,我还要跟我的同事开个会,今天的采访到此为止。其实,他所说的同事并非什么高管,而是几个累了一天的、最基层的同事,他婉拒记者的原因是,这些同事要等他休息才能离开。

  曾有记者问我,为什么你的老板能够那么平易近人?我脱口而出:He is bigger than his job(这个人本身比他的工作更大)。也就是说,他的心胸没有被他的职位所扭曲。

  我见过太多的人,一旦升职,说话、行为都会跟着改变。这只能说明,他自身的内涵压不住那个职位。而钱伯斯不是这样,无论他在什么位置上,都能用同样的方式待人。

  两年前的汶川大地震,钱伯斯正在休假,而且,他不久之前刚来过中国。但是得知地震的消息后,他还是立刻放弃休假飞来中国,并亲自赶到灾区捐款。当时去灾区的企业家很多,思科的捐款也不是数额最高的。但现在两年过去了,当初那些高调捐款救灾的企业,如今还有多少在继续?钱伯斯当时提出的是“3年、3个亿”,现在,已有2个多亿花了出去,我们还在坚持。捐款的数额是一定的,但是发挥的效果不一样。认识到这点,目前思科在这方面的工作重点转为人才培训。我们要考虑的是:3年期满、我们撤走之后,留下的设备怎么办?能不能让它们继续发挥作用?所以我们花很多力气去培训人,就是为了让之前的工作能持续发挥作用。

  这件事情让我对钱伯斯有了业务层面之外的更深认识:一个伟大的企业家,最终、最重要的是做人;同样,一个伟大的企业,最终、最重要的是成为一个合格的企业公民。

  (采访|本刊记者罗影)

  商业偶像:李嘉诚

  邓元鋆 不可复制的细节

  口述|诺基亚中国副董事长 邓元鋆

  李嘉诚是我非常尊敬的企业家之一。他是一个香港人,他的奋斗、成功历程都是在香港完成的,他对香港经济有巨大的影响力。虽然我跟李嘉诚没有过直接的交流,但作为同样在香港出生的中国人,我深深受到他的经营管理理念、为人处事风格的影响。

  李嘉诚的爱国尽人皆知,他在国家建设、救灾、教育、扶贫等方面,都做出过很大的投入。虽然我的能力不及,但我也希望能尽自己的一份力回馈祖国。在美国生活多年后,我对祖国的感情反而更深了,在看过很多关于中国内地发展的报道后,我决定回来参与其中。1988年,我从美国回到香港,有5份工作可以选择,其中包括国际500强公司,但我最终选了一家名气并不很大的公司,因为这家公司当时的主要业务重心在中国内地。

  同李嘉诚一样,我也出生在一个贫穷家庭,也是很早的时候父亲就不在了,甚至,我们早年都做过餐馆服务生……虽然我和李嘉诚的成就相差很远,但他在困难的环境中不放弃、在功成名就之后对社会的回馈的种种举动,都是我学习的榜样。

  “在逆境中不放弃,在成功时不骄傲”的精神是我从李嘉诚身上学到的最突出一点。

  5年前,我刚加入诺基亚时,诺基亚的市场份额并不是很高,基本上处于跟竞争对手平分秋色的状态。在诺基亚快速增长,成为行业内遥遥领先的第一名之后,一个重要问题出现了:当你站上顶峰后,如何才能保持前进的动力?这方面,李嘉诚是一个很好的榜样,他就是凭借保持持续的动力,成为香港商界屹立多年不倒的常青树。

  为了让团队在赞美之词中不飘飘然,我请来中国羽毛球队、排球队的教练讲课,主题是他们为何能连续数年成为世界冠军?最终的重点是,“归零”的意识很重要,每一次比赛都应该从零开始,不要让“世界冠军”的头衔成为包袱或绊脚石。同理,我们的每一笔销售业绩也都应该从零开始。

  其次,李嘉诚是一个很重视细节的人。据说,他若是和朋友一起打车,一定会主动坐到副驾驶的位置上,因为那是付钱的位置。我相信,一个成功的人,在待人接物方面一定都有自己的一套很好的方式,能让合作者或者客户觉得很舒服。而这些待人接物的方式,往往体现在一个个细节中。

  对于一个企业来说,所谓的战略、渠道、市场、广告……都是可以复制的,但唯有成功所需的细节执行,是不可复制的。

  还有很重要的一点。李嘉诚很早辍学,此后的知识完全靠自学。这一点告诉我,一个人无论多大年纪、多有经验,都可以在别人身上学到宝贵的东西。

  (采访|本刊记者罗影)

  商业偶像:约翰·汤普森

  郭尊华 不执着于一两桩生意的成败

  口述|赛门铁克全球高级副总裁 郭尊华

  赛门铁克现任董事会主席约翰·汤普森在11年前加入赛门铁克时,赛门铁克还只是一个年营业额6亿美元的小公司。发展到2009年,到约翰卸下CEO担子、仅出任公司主席职务时,赛门铁克的年营业额达到了60亿美元——10年增长了10倍。这就是我把约翰·汤普森视为我在商业上最佩服的人的最根本原因。

  虽然,我跟约翰·汤普森的直接接触并不多,但是,他的理念,他做事的果断风格,一直令我印象深刻。

  过去10年里,在约翰的主持之下,赛门铁克收购了30家公司,如此频密的大规模收购,最能考验一个领导者的领导能力。我第一次领略他的能力是在2005年,赛门铁克并购维尔软件的过程中。那时,约翰是赛门铁克的CEO。

  当时,赛门铁克的年营业额是25亿美元,而维尔软件的规模和赛门铁克相差无几。要整合两家规模相当的公司,远远比并购一家小公司难得多,因为两个公司各有强项,各自都有十分强势的企业文化。

  在这样的整合中,实际上,人的整合是最难的。显然,两个公司合而为一,势必多出许多人员编制,特别是高级管理人员。对于这点,约翰开宗明义提出“一个公司,一个团队”的原则。之后,又迅速制订出一套可执行方案:在某个时间内,必须完成什么目标;哪个岗位安排什么人。甚至,约翰还给方案配了一套评估系统。最终,仅用了短短几个月,人的整合问题就顺利解决了。那一次,很多新人被启用,我——原维尔软件中国区总裁——就是在那一次的整合中,被任命为合并后的赛门铁克中国区总裁。从那次开始,约翰给赛门铁克开辟了一个新的用人思路。

  约翰的这种用人思路,潜移默化地被我用在工作中。在我就任亚太及日本地区总裁后6个月,我开始对所辖区域进行大刀阔斧的改革。在我看来,当时的亚太及日本区,机构冗余,效率不高。所以,我不仅换掉了一些区域的负责人,还合并了一些业务部门,把整个架构简单化。改革中,我把直接向我汇报的副总裁级别的管理层人数从11个削减至8个,其余的三个人最终选择离开了公司。这个结果看上去有些残酷,但我心里却很清楚,我要构建一个什么样的系统,需要什么人跟我一起打仗。这件事情做完,公司有一些震荡。但是,当时的赛门铁克全球COO、现任全球CEO恩里克·萨利姆对我表示了坚决的支持。他对我说:因为你一直努力构建一个高效的系统,而不是执着于一两桩生意的成败。同时,他还转达:“约翰·汤普森对你的做事方式印象很好。”

  说实话,我今天在职场上取得的成就,是我之前没有想过的。这些成就,除了我自身努力的结果,从约翰那里借鉴来的管理之道,也的确发挥了不少作用。

  (采访|本刊记者王雨佳)

  商业偶像:山姆·沃尔顿

  徐沛欣 简单最好

  口述|红孩子信息技术有限公司CEO 徐沛欣

  在大学课堂上第一次听到沃尔玛的案例,我就觉得这个公司非常厉害。1998年,我读了沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传后,对他更加佩服。直到今天,山姆·沃尔顿仍是我心中最了不起的商业巨人。于是,从我创业的那天起,“成为沃尔玛”就成了我的商业目标。

  山姆·沃尔顿出身普通农家,没有任何背景,而且,他所从事的零售行业也是竞争门槛非常低的行业,谁都可以做。但是,出身平凡的他就是在这个看似平凡的行业里,用不算长的时间,创立了常年雄踞世界500强的连锁零售公司。

  山姆承诺,沃尔玛卖的东西价格最便宜。为此,他想了很多办法,从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金。在这个过程中,山姆把他的创造力发挥得淋漓尽致。首先,他创立了大的仓储式超市的零售业态。其次,他让沃尔玛实现了集约化管理。在沃尔玛之前,零售企业都是独立经营的,没有“商业连锁”模式。而沃尔玛则采用集中管理,集中采购,自建仓储和物流的方式,大大提升了企业的效率。这样一来,虽然沃尔玛产品的售价降低,毛利率却没有下降。可以说,沃尔玛的出现让全球零售业的效率全面提高。

  从上世纪50年代创立至今,沃尔玛一直专注零售业,从没有被其他高利润的投资所诱惑。这也是我最佩服山姆的地方——专注。他的商业原则非常简单:让顾客满意。为此,什么方法他都愿意尝试。其实,沃尔玛并没有制订复杂的管理方式,他们坚持的是店员微笑服务、每个店长都要到一线。后来,尽管沃尔玛在美国零售市场已经处于垄断地位,但山姆并没有利用垄断获取超额利润,而是继续让利给消费者,继续帮助供应商提高效率。他很清楚,“让顾客满意”是沃尔玛的生存之本。所以,很多时候,简单的往往是最好的。

  沃尔玛的成功对我影响很大。首先,我也是个没有特殊背景的人;其次,我也从事零售业——从创业之初,即便定位在B2C领域,我也不认为红孩子是个高科技公司;而且,我的原则和山姆一样:让顾客满意。

  举例而言,在全中国的B2C领域内,没有一家电子商务企业像红孩子这样自建物流、自建仓库。其实,把这些业务外包,做轻公司肯定更简单。但红孩子为什么要这么做?唯一的理由就是为了顾客。

  一个企业是不是伟大的,衡量标准不光是它能挣多少钱,还有它对这行业有没有贡献。沃尔玛就是一个伟大的公司,它创立了新模式,提高了整个行业效率,更为像我这样的后人提供了学习的榜样。

  (采访|本刊记者王雨佳)

  商业偶像:稻盛和夫

  易小迪 提高心性

  口述|阳光100置业集团有限公司总裁 易小迪

  今天的商业社会,大家都喜欢“抄近路”,从某种意义上来说,这是一个只崇拜成功、不在乎道德,只崇拜成果、不讲究动机的社会。

  当然,也有例外,78岁的日本经营之神稻盛和夫就是商界里一朵出淤泥而不染的莲花。这位虔诚的佛教徒用很高的道德标准要求企业,他成功缔造了两家世界500强企业,连续50年不亏损。

  中国企业家中有很多人做到四五十岁就退出,因为他们觉得江湖险恶、无商不奸,多年的职业生涯让自己身心俱疲,无法在个人修炼和企业发展两方面找到结合点,只好把二者彻底割裂开来。而稻盛和夫,是我见过的将道德标准与经济效益结合得最完美的企业家,他的企业是真正的“阳光下的企业”。

  稻盛和夫管理方法的核心是“提高心性”。他的办法是要提高人内心的觉悟:如果能从根本上让人人都有良好的价值观、有阳光的心态,管理根本不必存在。就像一个社区里有小偷,与其花大力气给家家装上高级防盗锁,不如用那些钱去教化小偷。

  我曾与一些离开京瓷的人做过交流,他们大多对这个公司仍然很崇拜。在他们看来,京瓷不仅仅为他们提供了一份工作,更培养了他们整个职业生涯的道德观,一辈子受益无穷。甚至有人表示,要把在京瓷学到的东西当作家规,一代代传下去。

  此外,稻盛的管理理念里还有很重要的一条,就是考核机制。稻盛通过缩小核算经营单位的方法,防治大锅饭现象。京瓷集团的核算单位叫做“阿米巴”,目前,整个京瓷由3000多个阿米巴组成,每个阿米巴只有10人左右。在一个大公司里,你可以做事敷衍上

  司,但在这么小的阿米巴里,谁做什么都能互相看见,你无法敷衍朝夕相处的同事。阿米巴模式解开了我多年来思考企业发展壮大的难题,即先把企业“做小”,才能把企业“做大”。

  稻盛并不算一个很聪明的人,大学考了好几次才考上,毕业后找工作也遇到过诸多坎坷。在公共场合回答问题,经常还要想一想才能做答。但他的毅力绝对是出类拔萃的,从创办京瓷的第一天起,他就坚持用高标准要求企业。

  有人问稻盛,何必给自己设置这么高的标准?看上去似乎也没有什么必要。他的回答是:做企业就像登山,如果你只想登一座普通的山,穿便鞋便服就行了;如果要登一座高山,就要穿专业的登山服;如果你想登的是喜马拉雅山,就要背氧气瓶。刚开始,你会觉得氧气瓶是负担,但如果登到一半再去找就迟了。

  稻盛不是一个煽情的演说家,他说的话听上去总是平淡无奇,就像白开水,虽然没有刺激的味道,却是最有营养的。

  (采访|本刊记者罗影)

  商业偶像:柳传志

  瞿晓铧 伟大要一步步走出来

  口述|阿特斯阳光电力集团总裁兼董事长 瞿晓铧

  在中国产业界,最近这二三十年以来,最成功的商业巨人应该算是柳传志和任正非。我跟这两个人都没有什么私交,但是,柳传志创立联想、经营联想的很多故事都感染了我。

  我最佩服柳传志的是他敢于尝试、坚韧不拔、脚踏实地。

  我看到过一段描述是,联想创业之初,柳传志向领导汇报工作,承诺将来三年内会把联想的年销售额做到500万元。实际上,在上世纪80年代,联想还只是中国科学院下属的一个小贸易公司,对于联想当时的体量,500万元是一个天文数字。估计,柳传志当时的想法是,500万的销售额,对于联想差不多到头了。

  显然,柳传志最初并没有想到联想会有今天的成就。但是,人不是一开始就能把所有的事情都看清楚,真那样,这个人反而会被视为疯子。凭借点滴的不懈努力,联想不仅跨越了500万元的小门槛,还迅速跻身全球同行业的第一阵营。千里之行,始于足下;从小做起,坚韧不拔,联想的伟大是一步一步走出来的。柳传志的这种韧劲,我很佩服。

  柳传志的战略眼光也让我折服。包括兼并IBM的PC部门,以及现在做乐phone等等,几次对机会的把握都显示了一个商业奇才敏锐的商业感觉。

  我佩服柳传志识人善任,培养了一批可靠的干部。联想在北京和香港都有公司,有一段时期柳传志是在北京和香港两地间奔波,他到了哪边,哪边的业务就有起色,但是他一离开,就开始一团糟。对于这一点,我后来也深有同感,一个公司最终的发展靠的是体系,但是企业成长过程中,团队的培养过程很艰辛,要到处扑火。最终,依靠团队内部的有机成长,联想核心团队慢慢形成。这个核心团队一直没有用很多的空降兵,可以算是一个土生土长的团队。但就是这个团队,发展到现在的结果是,不光柳传志自己变成了商业巨人,他的这个团队也变成了最有震撼力的团队。这是非常不容易的。

  阿特斯阳光电力的团队也是以自我生长为主,公司总经理级别以上的高层干部,半数以上是2002、2003年加入公司的,比较接近创业团队的状态。而且,公司后来补充的新鲜血液,很少有初来乍到就能独当一面的。

  实际上,对于管理团队的问题,企业各有各的招数,有的企业用空降兵团队,有的使用挖来的团队,效果也很好。但我更愿意自己培养。

  (采访|本刊记者王雨佳)
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