向商业巨人学什么
- 来源:英才
- 关键字:商业,巨人,学习
- 发布时间:2010-08-09 13:37
也许，是前辈的言行启迪了你的智慧；也许，是前辈的思想开启了你的商业成功之路……
很多时候，企业家的成功并不是平白无故，他们往往也需要模仿与复制前辈的成功模式。
如果，你再有幸亲自向这些前辈讨教几招，一定终生难忘、受益无穷。
不可否认，商业中也会出现偶像。从某种意义上讲，商业巨人是其他企业家的灯塔，他们的言行思想不仅是智慧结晶，更是行业中不可磨灭的标杆。
松下幸之助、稻盛和夫、韦尔奇、柳传志……在企业家眼中，什么样的人才是“商业巨人”？谁才是企业家心中至高无上的“商业教父”？
请看6位企业家从各自心中最钦佩的商业奇才那里学到了什么。
商业偶像：钱伯斯
林正刚 心胸没被职位所扭曲
口述|思科全球副总裁 林正刚
在我30多年的职业生涯中，有12年是在思科度过的。虽然从时间上看，思科的经历只占了三分之一，但我在思科学到的，却远不只三分之一这么多。思科全球CEO约翰·钱伯斯，是我最敬佩的企业家之一，也是这些年来对我影响最深的一位。他的心态、沟通能力、思考问题的方式都值得我学习，而他的战略眼光则是我学到的最重要一点。
CEO有很多种，而钱伯斯是那种真正能对一个行业产生影响的CEO。他对行业和企业的发展有着清晰的愿景描画，他对未来的判断总是准确。
我跟钱伯斯的接触机会很多，他每次来中国，基本上所有的时间我都会跟他在一起。
一般，我跟他的谈话，大部分都是关于大方向的战略规划，关于具体执行的东西并不多——他的很多言论都具有很强的战略性和引导作用，跟他在一起做事，你会感到方向清晰。可事实上，钱伯斯是一个战略和执行两方面都能兼顾的CEO，既有清晰的战略思维，对具体的数字也很重视。
对于战略和执行之间的关系，我从前一直没有搞得特别清楚，实际操作中，可能我更注重的是执行。但到了思科之后，我逐渐意识到，虽然执行的确很重要，但如果没有战略思维、没有找到正确的方向，执行得再好也是枉然。
我第一次见钱伯斯是在北京，他带着父亲一起来中国。由于他很忙，所以只能由我陪他父亲聊天。老人家是一个很有幽默感的医生，说话很有意思。
毫无疑问，钱伯斯继承了父亲的优点。他是一个完全没有架子的人，对所有人都很好。跟熟悉的同事相处时，讲话很幽默，跟不太熟的人在一起，他则表现得修养很好。
有一次他来北京，忙了一整天，到晚上12点还有一个记者等待采访。他对记者说，不好意思，我还要跟我的同事开个会，今天的采访到此为止。其实，他所说的同事并非什么高管，而是几个累了一天的、最基层的同事，他婉拒记者的原因是，这些同事要等他休息才能离开。
曾有记者问我，为什么你的老板能够那么平易近人？我脱口而出：He is bigger than his job（这个人本身比他的工作更大）。也就是说，他的心胸没有被他的职位所扭曲。
我见过太多的人，一旦升职，说话、行为都会跟着改变。这只能说明，他自身的内涵压不住那个职位。而钱伯斯不是这样，无论他在什么位置上，都能用同样的方式待人。
两年前的汶川大地震，钱伯斯正在休假，而且，他不久之前刚来过中国。但是得知地震的消息后，他还是立刻放弃休假飞来中国，并亲自赶到灾区捐款。当时去灾区的企业家很多，思科的捐款也不是数额最高的。但现在两年过去了，当初那些高调捐款救灾的企业，如今还有多少在继续？钱伯斯当时提出的是“3年、3个亿”，现在，已有2个多亿花了出去，我们还在坚持。捐款的数额是一定的，但是发挥的效果不一样。认识到这点，目前思科在这方面的工作重点转为人才培训。我们要考虑的是：3年期满、我们撤走之后，留下的设备怎么办？能不能让它们继续发挥作用？所以我们花很多力气去培训人，就是为了让之前的工作能持续发挥作用。
这件事情让我对钱伯斯有了业务层面之外的更深认识：一个伟大的企业家，最终、最重要的是做人；同样，一个伟大的企业，最终、最重要的是成为一个合格的企业公民。
（采访|本刊记者罗影）
商业偶像：李嘉诚
邓元鋆 不可复制的细节
口述|诺基亚中国副董事长 邓元鋆
李嘉诚是我非常尊敬的企业家之一。他是一个香港人，他的奋斗、成功历程都是在香港完成的，他对香港经济有巨大的影响力。虽然我跟李嘉诚没有过直接的交流，但作为同样在香港出生的中国人，我深深受到他的经营管理理念、为人处事风格的影响。
李嘉诚的爱国尽人皆知，他在国家建设、救灾、教育、扶贫等方面，都做出过很大的投入。虽然我的能力不及，但我也希望能尽自己的一份力回馈祖国。在美国生活多年后，我对祖国的感情反而更深了，在看过很多关于中国内地发展的报道后，我决定回来参与其中。1988年，我从美国回到香港，有5份工作可以选择，其中包括国际500强公司，但我最终选了一家名气并不很大的公司，因为这家公司当时的主要业务重心在中国内地。
同李嘉诚一样，我也出生在一个贫穷家庭，也是很早的时候父亲就不在了，甚至，我们早年都做过餐馆服务生……虽然我和李嘉诚的成就相差很远，但他在困难的环境中不放弃、在功成名就之后对社会的回馈的种种举动，都是我学习的榜样。
“在逆境中不放弃，在成功时不骄傲”的精神是我从李嘉诚身上学到的最突出一点。
5年前，我刚加入诺基亚时，诺基亚的市场份额并不是很高，基本上处于跟竞争对手平分秋色的状态。在诺基亚快速增长，成为行业内遥遥领先的第一名之后，一个重要问题出现了：当你站上顶峰后，如何才能保持前进的动力？这方面，李嘉诚是一个很好的榜样，他就是凭借保持持续的动力，成为香港商界屹立多年不倒的常青树。
为了让团队在赞美之词中不飘飘然，我请来中国羽毛球队、排球队的教练讲课，主题是他们为何能连续数年成为世界冠军？最终的重点是，“归零”的意识很重要，每一次比赛都应该从零开始，不要让“世界冠军”的头衔成为包袱或绊脚石。同理，我们的每一笔销售业绩也都应该从零开始。
其次，李嘉诚是一个很重视细节的人。据说，他若是和朋友一起打车，一定会主动坐到副驾驶的位置上，因为那是付钱的位置。我相信，一个成功的人，在待人接物方面一定都有自己的一套很好的方式，能让合作者或者客户觉得很舒服。而这些待人接物的方式，往往体现在一个个细节中。
对于一个企业来说，所谓的战略、渠道、市场、广告……都是可以复制的，但唯有成功所需的细节执行，是不可复制的。
还有很重要的一点。李嘉诚很早辍学，此后的知识完全靠自学。这一点告诉我，一个人无论多大年纪、多有经验，都可以在别人身上学到宝贵的东西。
（采访|本刊记者罗影）
商业偶像：约翰·汤普森
郭尊华 不执着于一两桩生意的成败
口述|赛门铁克全球高级副总裁 郭尊华
赛门铁克现任董事会主席约翰·汤普森在11年前加入赛门铁克时，赛门铁克还只是一个年营业额6亿美元的小公司。发展到2009年，到约翰卸下CEO担子、仅出任公司主席职务时，赛门铁克的年营业额达到了60亿美元——10年增长了10倍。这就是我把约翰·汤普森视为我在商业上最佩服的人的最根本原因。
虽然，我跟约翰·汤普森的直接接触并不多，但是，他的理念，他做事的果断风格，一直令我印象深刻。
过去10年里，在约翰的主持之下，赛门铁克收购了30家公司，如此频密的大规模收购，最能考验一个领导者的领导能力。我第一次领略他的能力是在2005年，赛门铁克并购维尔软件的过程中。那时，约翰是赛门铁克的CEO。
当时，赛门铁克的年营业额是25亿美元，而维尔软件的规模和赛门铁克相差无几。要整合两家规模相当的公司，远远比并购一家小公司难得多，因为两个公司各有强项，各自都有十分强势的企业文化。
在这样的整合中，实际上，人的整合是最难的。显然，两个公司合而为一，势必多出许多人员编制，特别是高级管理人员。对于这点，约翰开宗明义提出“一个公司，一个团队”的原则。之后，又迅速制订出一套可执行方案：在某个时间内，必须完成什么目标；哪个岗位安排什么人。甚至，约翰还给方案配了一套评估系统。最终，仅用了短短几个月，人的整合问题就顺利解决了。那一次，很多新人被启用，我——原维尔软件中国区总裁——就是在那一次的整合中，被任命为合并后的赛门铁克中国区总裁。从那次开始，约翰给赛门铁克开辟了一个新的用人思路。
约翰的这种用人思路，潜移默化地被我用在工作中。在我就任亚太及日本地区总裁后6个月，我开始对所辖区域进行大刀阔斧的改革。在我看来，当时的亚太及日本区，机构冗余，效率不高。所以，我不仅换掉了一些区域的负责人，还合并了一些业务部门，把整个架构简单化。改革中，我把直接向我汇报的副总裁级别的管理层人数从11个削减至8个，其余的三个人最终选择离开了公司。这个结果看上去有些残酷，但我心里却很清楚，我要构建一个什么样的系统，需要什么人跟我一起打仗。这件事情做完，公司有一些震荡。但是，当时的赛门铁克全球COO、现任全球CEO恩里克·萨利姆对我表示了坚决的支持。他对我说：因为你一直努力构建一个高效的系统，而不是执着于一两桩生意的成败。同时，他还转达：“约翰·汤普森对你的做事方式印象很好。”
说实话，我今天在职场上取得的成就，是我之前没有想过的。这些成就，除了我自身努力的结果，从约翰那里借鉴来的管理之道，也的确发挥了不少作用。
（采访|本刊记者王雨佳）
商业偶像：山姆·沃尔顿
徐沛欣 简单最好
口述|红孩子信息技术有限公司CEO 徐沛欣
在大学课堂上第一次听到沃尔玛的案例，我就觉得这个公司非常厉害。1998年，我读了沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传后，对他更加佩服。直到今天，山姆·沃尔顿仍是我心中最了不起的商业巨人。于是，从我创业的那天起，“成为沃尔玛”就成了我的商业目标。
山姆·沃尔顿出身普通农家，没有任何背景，而且，他所从事的零售行业也是竞争门槛非常低的行业，谁都可以做。但是，出身平凡的他就是在这个看似平凡的行业里，用不算长的时间，创立了常年雄踞世界500强的连锁零售公司。
山姆承诺，沃尔玛卖的东西价格最便宜。为此，他想了很多办法，从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金。在这个过程中，山姆把他的创造力发挥得淋漓尽致。首先，他创立了大的仓储式超市的零售业态。其次，他让沃尔玛实现了集约化管理。在沃尔玛之前，零售企业都是独立经营的，没有“商业连锁”模式。而沃尔玛则采用集中管理，集中采购，自建仓储和物流的方式，大大提升了企业的效率。这样一来，虽然沃尔玛产品的售价降低，毛利率却没有下降。可以说，沃尔玛的出现让全球零售业的效率全面提高。
从上世纪50年代创立至今，沃尔玛一直专注零售业，从没有被其他高利润的投资所诱惑。这也是我最佩服山姆的地方——专注。他的商业原则非常简单：让顾客满意。为此，什么方法他都愿意尝试。其实，沃尔玛并没有制订复杂的管理方式，他们坚持的是店员微笑服务、每个店长都要到一线。后来，尽管沃尔玛在美国零售市场已经处于垄断地位，但山姆并没有利用垄断获取超额利润，而是继续让利给消费者，继续帮助供应商提高效率。他很清楚，“让顾客满意”是沃尔玛的生存之本。所以，很多时候，简单的往往是最好的。
沃尔玛的成功对我影响很大。首先，我也是个没有特殊背景的人；其次，我也从事零售业——从创业之初，即便定位在B2C领域，我也不认为红孩子是个高科技公司；而且，我的原则和山姆一样：让顾客满意。
举例而言，在全中国的B2C领域内，没有一家电子商务企业像红孩子这样自建物流、自建仓库。其实，把这些业务外包，做轻公司肯定更简单。但红孩子为什么要这么做？唯一的理由就是为了顾客。
一个企业是不是伟大的，衡量标准不光是它能挣多少钱，还有它对这行业有没有贡献。沃尔玛就是一个伟大的公司，它创立了新模式，提高了整个行业效率，更为像我这样的后人提供了学习的榜样。
（采访|本刊记者王雨佳）
商业偶像：稻盛和夫
易小迪 提高心性
口述|阳光100置业集团有限公司总裁 易小迪
今天的商业社会，大家都喜欢“抄近路”，从某种意义上来说，这是一个只崇拜成功、不在乎道德，只崇拜成果、不讲究动机的社会。
当然，也有例外，78岁的日本经营之神稻盛和夫就是商界里一朵出淤泥而不染的莲花。这位虔诚的佛教徒用很高的道德标准要求企业，他成功缔造了两家世界500强企业，连续50年不亏损。
中国企业家中有很多人做到四五十岁就退出，因为他们觉得江湖险恶、无商不奸，多年的职业生涯让自己身心俱疲，无法在个人修炼和企业发展两方面找到结合点，只好把二者彻底割裂开来。而稻盛和夫，是我见过的将道德标准与经济效益结合得最完美的企业家，他的企业是真正的“阳光下的企业”。
稻盛和夫管理方法的核心是“提高心性”。他的办法是要提高人内心的觉悟：如果能从根本上让人人都有良好的价值观、有阳光的心态，管理根本不必存在。就像一个社区里有小偷，与其花大力气给家家装上高级防盗锁，不如用那些钱去教化小偷。
我曾与一些离开京瓷的人做过交流，他们大多对这个公司仍然很崇拜。在他们看来，京瓷不仅仅为他们提供了一份工作，更培养了他们整个职业生涯的道德观，一辈子受益无穷。甚至有人表示，要把在京瓷学到的东西当作家规，一代代传下去。
此外，稻盛的管理理念里还有很重要的一条，就是考核机制。稻盛通过缩小核算经营单位的方法，防治大锅饭现象。京瓷集团的核算单位叫做“阿米巴”，目前，整个京瓷由3000多个阿米巴组成，每个阿米巴只有10人左右。在一个大公司里，你可以做事敷衍上
司，但在这么小的阿米巴里，谁做什么都能互相看见，你无法敷衍朝夕相处的同事。阿米巴模式解开了我多年来思考企业发展壮大的难题，即先把企业“做小”，才能把企业“做大”。
稻盛并不算一个很聪明的人，大学考了好几次才考上，毕业后找工作也遇到过诸多坎坷。在公共场合回答问题，经常还要想一想才能做答。但他的毅力绝对是出类拔萃的，从创办京瓷的第一天起，他就坚持用高标准要求企业。
有人问稻盛，何必给自己设置这么高的标准？看上去似乎也没有什么必要。他的回答是：做企业就像登山，如果你只想登一座普通的山，穿便鞋便服就行了；如果要登一座高山，就要穿专业的登山服；如果你想登的是喜马拉雅山，就要背氧气瓶。刚开始，你会觉得氧气瓶是负担，但如果登到一半再去找就迟了。
稻盛不是一个煽情的演说家，他说的话听上去总是平淡无奇，就像白开水，虽然没有刺激的味道，却是最有营养的。
（采访|本刊记者罗影）
商业偶像：柳传志
瞿晓铧 伟大要一步步走出来
口述|阿特斯阳光电力集团总裁兼董事长 瞿晓铧
在中国产业界，最近这二三十年以来，最成功的商业巨人应该算是柳传志和任正非。我跟这两个人都没有什么私交，但是，柳传志创立联想、经营联想的很多故事都感染了我。
我最佩服柳传志的是他敢于尝试、坚韧不拔、脚踏实地。
我看到过一段描述是，联想创业之初，柳传志向领导汇报工作，承诺将来三年内会把联想的年销售额做到500万元。实际上，在上世纪80年代，联想还只是中国科学院下属的一个小贸易公司，对于联想当时的体量，500万元是一个天文数字。估计，柳传志当时的想法是，500万的销售额，对于联想差不多到头了。
显然，柳传志最初并没有想到联想会有今天的成就。但是，人不是一开始就能把所有的事情都看清楚，真那样，这个人反而会被视为疯子。凭借点滴的不懈努力，联想不仅跨越了500万元的小门槛，还迅速跻身全球同行业的第一阵营。千里之行，始于足下；从小做起，坚韧不拔，联想的伟大是一步一步走出来的。柳传志的这种韧劲，我很佩服。
柳传志的战略眼光也让我折服。包括兼并IBM的PC部门，以及现在做乐phone等等，几次对机会的把握都显示了一个商业奇才敏锐的商业感觉。
我佩服柳传志识人善任，培养了一批可靠的干部。联想在北京和香港都有公司，有一段时期柳传志是在北京和香港两地间奔波，他到了哪边，哪边的业务就有起色，但是他一离开，就开始一团糟。对于这一点，我后来也深有同感，一个公司最终的发展靠的是体系，但是企业成长过程中，团队的培养过程很艰辛，要到处扑火。最终，依靠团队内部的有机成长，联想核心团队慢慢形成。这个核心团队一直没有用很多的空降兵，可以算是一个土生土长的团队。但就是这个团队，发展到现在的结果是，不光柳传志自己变成了商业巨人，他的这个团队也变成了最有震撼力的团队。这是非常不容易的。
阿特斯阳光电力的团队也是以自我生长为主，公司总经理级别以上的高层干部，半数以上是2002、2003年加入公司的，比较接近创业团队的状态。而且，公司后来补充的新鲜血液，很少有初来乍到就能独当一面的。
实际上，对于管理团队的问题，企业各有各的招数，有的企业用空降兵团队，有的使用挖来的团队，效果也很好。但我更愿意自己培养。
（采访|本刊记者王雨佳）
……
很多时候，企业家的成功并不是平白无故，他们往往也需要模仿与复制前辈的成功模式。
如果，你再有幸亲自向这些前辈讨教几招，一定终生难忘、受益无穷。
不可否认，商业中也会出现偶像。从某种意义上讲，商业巨人是其他企业家的灯塔，他们的言行思想不仅是智慧结晶，更是行业中不可磨灭的标杆。
松下幸之助、稻盛和夫、韦尔奇、柳传志……在企业家眼中，什么样的人才是“商业巨人”？谁才是企业家心中至高无上的“商业教父”？
请看6位企业家从各自心中最钦佩的商业奇才那里学到了什么。
商业偶像：钱伯斯
林正刚 心胸没被职位所扭曲
口述|思科全球副总裁 林正刚
在我30多年的职业生涯中，有12年是在思科度过的。虽然从时间上看，思科的经历只占了三分之一，但我在思科学到的，却远不只三分之一这么多。思科全球CEO约翰·钱伯斯，是我最敬佩的企业家之一，也是这些年来对我影响最深的一位。他的心态、沟通能力、思考问题的方式都值得我学习，而他的战略眼光则是我学到的最重要一点。
CEO有很多种，而钱伯斯是那种真正能对一个行业产生影响的CEO。他对行业和企业的发展有着清晰的愿景描画，他对未来的判断总是准确。
我跟钱伯斯的接触机会很多，他每次来中国，基本上所有的时间我都会跟他在一起。
一般，我跟他的谈话，大部分都是关于大方向的战略规划，关于具体执行的东西并不多——他的很多言论都具有很强的战略性和引导作用，跟他在一起做事，你会感到方向清晰。可事实上，钱伯斯是一个战略和执行两方面都能兼顾的CEO，既有清晰的战略思维，对具体的数字也很重视。
对于战略和执行之间的关系，我从前一直没有搞得特别清楚，实际操作中，可能我更注重的是执行。但到了思科之后，我逐渐意识到，虽然执行的确很重要，但如果没有战略思维、没有找到正确的方向，执行得再好也是枉然。
我第一次见钱伯斯是在北京，他带着父亲一起来中国。由于他很忙，所以只能由我陪他父亲聊天。老人家是一个很有幽默感的医生，说话很有意思。
毫无疑问，钱伯斯继承了父亲的优点。他是一个完全没有架子的人，对所有人都很好。跟熟悉的同事相处时，讲话很幽默，跟不太熟的人在一起，他则表现得修养很好。
有一次他来北京，忙了一整天，到晚上12点还有一个记者等待采访。他对记者说，不好意思，我还要跟我的同事开个会，今天的采访到此为止。其实，他所说的同事并非什么高管，而是几个累了一天的、最基层的同事，他婉拒记者的原因是，这些同事要等他休息才能离开。
曾有记者问我，为什么你的老板能够那么平易近人？我脱口而出：He is bigger than his job（这个人本身比他的工作更大）。也就是说，他的心胸没有被他的职位所扭曲。
我见过太多的人，一旦升职，说话、行为都会跟着改变。这只能说明，他自身的内涵压不住那个职位。而钱伯斯不是这样，无论他在什么位置上，都能用同样的方式待人。
两年前的汶川大地震，钱伯斯正在休假，而且，他不久之前刚来过中国。但是得知地震的消息后，他还是立刻放弃休假飞来中国，并亲自赶到灾区捐款。当时去灾区的企业家很多，思科的捐款也不是数额最高的。但现在两年过去了，当初那些高调捐款救灾的企业，如今还有多少在继续？钱伯斯当时提出的是“3年、3个亿”，现在，已有2个多亿花了出去，我们还在坚持。捐款的数额是一定的，但是发挥的效果不一样。认识到这点，目前思科在这方面的工作重点转为人才培训。我们要考虑的是：3年期满、我们撤走之后，留下的设备怎么办？能不能让它们继续发挥作用？所以我们花很多力气去培训人，就是为了让之前的工作能持续发挥作用。
这件事情让我对钱伯斯有了业务层面之外的更深认识：一个伟大的企业家，最终、最重要的是做人；同样，一个伟大的企业，最终、最重要的是成为一个合格的企业公民。
（采访|本刊记者罗影）
商业偶像：李嘉诚
邓元鋆 不可复制的细节
口述|诺基亚中国副董事长 邓元鋆
李嘉诚是我非常尊敬的企业家之一。他是一个香港人，他的奋斗、成功历程都是在香港完成的，他对香港经济有巨大的影响力。虽然我跟李嘉诚没有过直接的交流，但作为同样在香港出生的中国人，我深深受到他的经营管理理念、为人处事风格的影响。
李嘉诚的爱国尽人皆知，他在国家建设、救灾、教育、扶贫等方面，都做出过很大的投入。虽然我的能力不及，但我也希望能尽自己的一份力回馈祖国。在美国生活多年后，我对祖国的感情反而更深了，在看过很多关于中国内地发展的报道后，我决定回来参与其中。1988年，我从美国回到香港，有5份工作可以选择，其中包括国际500强公司，但我最终选了一家名气并不很大的公司，因为这家公司当时的主要业务重心在中国内地。
同李嘉诚一样，我也出生在一个贫穷家庭，也是很早的时候父亲就不在了，甚至，我们早年都做过餐馆服务生……虽然我和李嘉诚的成就相差很远，但他在困难的环境中不放弃、在功成名就之后对社会的回馈的种种举动，都是我学习的榜样。
“在逆境中不放弃，在成功时不骄傲”的精神是我从李嘉诚身上学到的最突出一点。
5年前，我刚加入诺基亚时，诺基亚的市场份额并不是很高，基本上处于跟竞争对手平分秋色的状态。在诺基亚快速增长，成为行业内遥遥领先的第一名之后，一个重要问题出现了：当你站上顶峰后，如何才能保持前进的动力？这方面，李嘉诚是一个很好的榜样，他就是凭借保持持续的动力，成为香港商界屹立多年不倒的常青树。
为了让团队在赞美之词中不飘飘然，我请来中国羽毛球队、排球队的教练讲课，主题是他们为何能连续数年成为世界冠军？最终的重点是，“归零”的意识很重要，每一次比赛都应该从零开始，不要让“世界冠军”的头衔成为包袱或绊脚石。同理，我们的每一笔销售业绩也都应该从零开始。
其次，李嘉诚是一个很重视细节的人。据说，他若是和朋友一起打车，一定会主动坐到副驾驶的位置上，因为那是付钱的位置。我相信，一个成功的人，在待人接物方面一定都有自己的一套很好的方式，能让合作者或者客户觉得很舒服。而这些待人接物的方式，往往体现在一个个细节中。
对于一个企业来说，所谓的战略、渠道、市场、广告……都是可以复制的，但唯有成功所需的细节执行，是不可复制的。
还有很重要的一点。李嘉诚很早辍学，此后的知识完全靠自学。这一点告诉我，一个人无论多大年纪、多有经验，都可以在别人身上学到宝贵的东西。
（采访|本刊记者罗影）
商业偶像：约翰·汤普森
郭尊华 不执着于一两桩生意的成败
口述|赛门铁克全球高级副总裁 郭尊华
赛门铁克现任董事会主席约翰·汤普森在11年前加入赛门铁克时，赛门铁克还只是一个年营业额6亿美元的小公司。发展到2009年，到约翰卸下CEO担子、仅出任公司主席职务时，赛门铁克的年营业额达到了60亿美元——10年增长了10倍。这就是我把约翰·汤普森视为我在商业上最佩服的人的最根本原因。
虽然，我跟约翰·汤普森的直接接触并不多，但是，他的理念，他做事的果断风格，一直令我印象深刻。
过去10年里，在约翰的主持之下，赛门铁克收购了30家公司，如此频密的大规模收购，最能考验一个领导者的领导能力。我第一次领略他的能力是在2005年，赛门铁克并购维尔软件的过程中。那时，约翰是赛门铁克的CEO。
当时，赛门铁克的年营业额是25亿美元，而维尔软件的规模和赛门铁克相差无几。要整合两家规模相当的公司，远远比并购一家小公司难得多，因为两个公司各有强项，各自都有十分强势的企业文化。
在这样的整合中，实际上，人的整合是最难的。显然，两个公司合而为一，势必多出许多人员编制，特别是高级管理人员。对于这点，约翰开宗明义提出“一个公司，一个团队”的原则。之后，又迅速制订出一套可执行方案：在某个时间内，必须完成什么目标；哪个岗位安排什么人。甚至，约翰还给方案配了一套评估系统。最终，仅用了短短几个月，人的整合问题就顺利解决了。那一次，很多新人被启用，我——原维尔软件中国区总裁——就是在那一次的整合中，被任命为合并后的赛门铁克中国区总裁。从那次开始，约翰给赛门铁克开辟了一个新的用人思路。
约翰的这种用人思路，潜移默化地被我用在工作中。在我就任亚太及日本地区总裁后6个月，我开始对所辖区域进行大刀阔斧的改革。在我看来，当时的亚太及日本区，机构冗余，效率不高。所以，我不仅换掉了一些区域的负责人，还合并了一些业务部门，把整个架构简单化。改革中，我把直接向我汇报的副总裁级别的管理层人数从11个削减至8个，其余的三个人最终选择离开了公司。这个结果看上去有些残酷，但我心里却很清楚，我要构建一个什么样的系统，需要什么人跟我一起打仗。这件事情做完，公司有一些震荡。但是，当时的赛门铁克全球COO、现任全球CEO恩里克·萨利姆对我表示了坚决的支持。他对我说：因为你一直努力构建一个高效的系统，而不是执着于一两桩生意的成败。同时，他还转达：“约翰·汤普森对你的做事方式印象很好。”
说实话，我今天在职场上取得的成就，是我之前没有想过的。这些成就，除了我自身努力的结果，从约翰那里借鉴来的管理之道，也的确发挥了不少作用。
（采访|本刊记者王雨佳）
商业偶像：山姆·沃尔顿
徐沛欣 简单最好
口述|红孩子信息技术有限公司CEO 徐沛欣
在大学课堂上第一次听到沃尔玛的案例，我就觉得这个公司非常厉害。1998年，我读了沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传后，对他更加佩服。直到今天，山姆·沃尔顿仍是我心中最了不起的商业巨人。于是，从我创业的那天起，“成为沃尔玛”就成了我的商业目标。
山姆·沃尔顿出身普通农家，没有任何背景，而且，他所从事的零售行业也是竞争门槛非常低的行业，谁都可以做。但是，出身平凡的他就是在这个看似平凡的行业里，用不算长的时间，创立了常年雄踞世界500强的连锁零售公司。
山姆承诺，沃尔玛卖的东西价格最便宜。为此，他想了很多办法，从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金。在这个过程中，山姆把他的创造力发挥得淋漓尽致。首先，他创立了大的仓储式超市的零售业态。其次，他让沃尔玛实现了集约化管理。在沃尔玛之前，零售企业都是独立经营的，没有“商业连锁”模式。而沃尔玛则采用集中管理，集中采购，自建仓储和物流的方式，大大提升了企业的效率。这样一来，虽然沃尔玛产品的售价降低，毛利率却没有下降。可以说，沃尔玛的出现让全球零售业的效率全面提高。
从上世纪50年代创立至今，沃尔玛一直专注零售业，从没有被其他高利润的投资所诱惑。这也是我最佩服山姆的地方——专注。他的商业原则非常简单：让顾客满意。为此，什么方法他都愿意尝试。其实，沃尔玛并没有制订复杂的管理方式，他们坚持的是店员微笑服务、每个店长都要到一线。后来，尽管沃尔玛在美国零售市场已经处于垄断地位，但山姆并没有利用垄断获取超额利润，而是继续让利给消费者，继续帮助供应商提高效率。他很清楚，“让顾客满意”是沃尔玛的生存之本。所以，很多时候，简单的往往是最好的。
沃尔玛的成功对我影响很大。首先，我也是个没有特殊背景的人；其次，我也从事零售业——从创业之初，即便定位在B2C领域，我也不认为红孩子是个高科技公司；而且，我的原则和山姆一样：让顾客满意。
举例而言，在全中国的B2C领域内，没有一家电子商务企业像红孩子这样自建物流、自建仓库。其实，把这些业务外包，做轻公司肯定更简单。但红孩子为什么要这么做？唯一的理由就是为了顾客。
一个企业是不是伟大的，衡量标准不光是它能挣多少钱，还有它对这行业有没有贡献。沃尔玛就是一个伟大的公司，它创立了新模式，提高了整个行业效率，更为像我这样的后人提供了学习的榜样。
（采访|本刊记者王雨佳）
商业偶像：稻盛和夫
易小迪 提高心性
口述|阳光100置业集团有限公司总裁 易小迪
今天的商业社会，大家都喜欢“抄近路”，从某种意义上来说，这是一个只崇拜成功、不在乎道德，只崇拜成果、不讲究动机的社会。
当然，也有例外，78岁的日本经营之神稻盛和夫就是商界里一朵出淤泥而不染的莲花。这位虔诚的佛教徒用很高的道德标准要求企业，他成功缔造了两家世界500强企业，连续50年不亏损。
中国企业家中有很多人做到四五十岁就退出，因为他们觉得江湖险恶、无商不奸，多年的职业生涯让自己身心俱疲，无法在个人修炼和企业发展两方面找到结合点，只好把二者彻底割裂开来。而稻盛和夫，是我见过的将道德标准与经济效益结合得最完美的企业家，他的企业是真正的“阳光下的企业”。
稻盛和夫管理方法的核心是“提高心性”。他的办法是要提高人内心的觉悟：如果能从根本上让人人都有良好的价值观、有阳光的心态，管理根本不必存在。就像一个社区里有小偷，与其花大力气给家家装上高级防盗锁，不如用那些钱去教化小偷。
我曾与一些离开京瓷的人做过交流，他们大多对这个公司仍然很崇拜。在他们看来，京瓷不仅仅为他们提供了一份工作，更培养了他们整个职业生涯的道德观，一辈子受益无穷。甚至有人表示，要把在京瓷学到的东西当作家规，一代代传下去。
此外，稻盛的管理理念里还有很重要的一条，就是考核机制。稻盛通过缩小核算经营单位的方法，防治大锅饭现象。京瓷集团的核算单位叫做“阿米巴”，目前，整个京瓷由3000多个阿米巴组成，每个阿米巴只有10人左右。在一个大公司里，你可以做事敷衍上
司，但在这么小的阿米巴里，谁做什么都能互相看见，你无法敷衍朝夕相处的同事。阿米巴模式解开了我多年来思考企业发展壮大的难题，即先把企业“做小”，才能把企业“做大”。
稻盛并不算一个很聪明的人，大学考了好几次才考上，毕业后找工作也遇到过诸多坎坷。在公共场合回答问题，经常还要想一想才能做答。但他的毅力绝对是出类拔萃的，从创办京瓷的第一天起，他就坚持用高标准要求企业。
有人问稻盛，何必给自己设置这么高的标准？看上去似乎也没有什么必要。他的回答是：做企业就像登山，如果你只想登一座普通的山，穿便鞋便服就行了；如果要登一座高山，就要穿专业的登山服；如果你想登的是喜马拉雅山，就要背氧气瓶。刚开始，你会觉得氧气瓶是负担，但如果登到一半再去找就迟了。
稻盛不是一个煽情的演说家，他说的话听上去总是平淡无奇，就像白开水，虽然没有刺激的味道，却是最有营养的。
（采访|本刊记者罗影）
商业偶像：柳传志
瞿晓铧 伟大要一步步走出来
口述|阿特斯阳光电力集团总裁兼董事长 瞿晓铧
在中国产业界，最近这二三十年以来，最成功的商业巨人应该算是柳传志和任正非。我跟这两个人都没有什么私交，但是，柳传志创立联想、经营联想的很多故事都感染了我。
我最佩服柳传志的是他敢于尝试、坚韧不拔、脚踏实地。
我看到过一段描述是，联想创业之初，柳传志向领导汇报工作，承诺将来三年内会把联想的年销售额做到500万元。实际上，在上世纪80年代，联想还只是中国科学院下属的一个小贸易公司，对于联想当时的体量，500万元是一个天文数字。估计，柳传志当时的想法是，500万的销售额，对于联想差不多到头了。
显然，柳传志最初并没有想到联想会有今天的成就。但是，人不是一开始就能把所有的事情都看清楚，真那样，这个人反而会被视为疯子。凭借点滴的不懈努力，联想不仅跨越了500万元的小门槛，还迅速跻身全球同行业的第一阵营。千里之行，始于足下；从小做起，坚韧不拔，联想的伟大是一步一步走出来的。柳传志的这种韧劲，我很佩服。
柳传志的战略眼光也让我折服。包括兼并IBM的PC部门，以及现在做乐phone等等，几次对机会的把握都显示了一个商业奇才敏锐的商业感觉。
我佩服柳传志识人善任，培养了一批可靠的干部。联想在北京和香港都有公司，有一段时期柳传志是在北京和香港两地间奔波，他到了哪边，哪边的业务就有起色，但是他一离开，就开始一团糟。对于这一点，我后来也深有同感，一个公司最终的发展靠的是体系，但是企业成长过程中，团队的培养过程很艰辛，要到处扑火。最终，依靠团队内部的有机成长，联想核心团队慢慢形成。这个核心团队一直没有用很多的空降兵，可以算是一个土生土长的团队。但就是这个团队，发展到现在的结果是，不光柳传志自己变成了商业巨人，他的这个团队也变成了最有震撼力的团队。这是非常不容易的。
阿特斯阳光电力的团队也是以自我生长为主，公司总经理级别以上的高层干部，半数以上是2002、2003年加入公司的，比较接近创业团队的状态。而且，公司后来补充的新鲜血液，很少有初来乍到就能独当一面的。
实际上，对于管理团队的问题，企业各有各的招数，有的企业用空降兵团队，有的使用挖来的团队，效果也很好。但我更愿意自己培养。
（采访|本刊记者王雨佳）
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