打破制造业低利润宿命
- 来源:经理人
- 关键字:打破,制造业,低利润,宿命
- 发布时间:2010-08-26 14:58
重新定义中国制造
■ 文 / 佟景国
主流的“1+6”中国制造公司解决方案—沿着微笑曲线演进“弱化制造强化设计”、“以新产品研发替代中国制造”、“经营品牌委托制造”、“转型中高档品制造”……，并没有走出“抄袭美国书”的思维局限。
原因在于，制造产品没什么高低之分，是制造本身出了问题。这种“逃离式解决方案”，脱离中国制造企业现实，成为了噪音，最终误导了中国制造业的发展方向。“中国制造”的方向仍然是立足制造做文章，这是现实的惟一策略。
规模制造：升级碎片化
中国制造业企业的升级方案，应该是放弃订单思维而培育产业理念，放弃单打独斗模式而培育“战略联盟”，放弃彼此竞争而融入领导企业产业链。不要每家都去“6+1”。那么，如何破解中国制造低利润困局？
联盟战略破解低利润。制造环节利润，是由产业链内部竞争关系决定的，这种竞争关系是各个环节的竞争能力决定的。中国出口导向型制造企业总体产能并不过剩，而是缺乏制造环节的组织者，导致制造环节的厂家的“小、散、乱”。欧美企业以相对集中的产品设计，凭借有组织的管理合谋，就能轻松控制中国制造公司。
中国制造低利润的形成，不是制造环节利润低，而是缺乏战略竞争理念和联盟战略。整个社会缺乏培育领导型企业的环境和机制，更加加深了中国制造的低利润。
我亲身经历过某化工原料产业的“重组案例”，体会了什么叫“产业合谋”。某跨国公司来华在某城市采购化工原料，谈判中，不同制造厂家彼此泄露对方的不利秘密，而跨国公司代表完全掌握了对不同厂家的谈判主动地位，最后采取压价方式获得了巨额采购利润。后来，该跨国公司离间本土公司高管去创业，在采购订单扶持下，新创业企业很快上市，跨国巨头轻松在该城市培养了5家彼此竞争而又彼此渗透的供应商，也就等于控制这个城市的这个产业。
跨国公司后来提出要与该城市产业聚集区战略合作，地方非常配合。该跨国公司花钱请某跨国顾问公司给该城市出具产业（园区）规划报告，最后造就了这个城市该产业的厂商是完全竞争关系，而不是上下游共生关系，更不是高中低档互补关系。该跨国公司还介绍全球合作伙伴来设立全球物流企业，并亲自投资上游材料和设备厂家—以质量、环保、职业卫生等名义，使这些制造商从他的全球合作伙伴处购买，将本土配套企业排除在外。在招商引资驱动下，地方顺利完成振兴业务。这就是我国很多产业园区在设计和结构上的致命问题。
产业重组破解低利润。强有力贸易环节将中国制造业切割为一个又一个碎片，才是中国制造低利润的根源。中国制造不是需要弱化，而是组织。
我的一家客户以“产业重组”破解了“制造低利润伪命题”，最近12个月利润倍增。这是一家金属材料领域的细分市场领头羊公司，客户主要分布在欧美发达国家，占销售额80%。但是，公司利润率极低。在上市融资、银行贷款和内部省吃俭用下，该公司发展成为50亿资产的中型公司，其在本省也成为了“黄埔军校”，有3家上市公司和10多家小型公司，都是自己原核心员工在国外客户和投资公司帮助下创办的。该公司老板与我们深度分析产业竞争环境后发现，最大竞争对手不是身边的“友企”，而是欧美“产业链合谋封锁”；最大机遇不是现有低端制造，而是国外刚刚开始的新品种。他看到了自身相对优势的资源和能力，也看到了各家单打独斗开发新产品导致毫无规模优势，最终摈弃多年前分家的前嫌，与竞争对手坐在了一起，完成一场跨企业产业重组。
该企业将几个规模化的成熟产品，以股权置换形式，装入成本结构相对低的公司；以自身装备优势，将制造难度大的产品重组进本公司，并通过增发融资，在国外收购了某个有工艺优势的国外厂家和一家装备厂，在全球产业视野下占据高端制造市场。同时，因股权交叉而获得低端制造规模收益，保证了公司平稳过渡。
这家企业与曾经的“仇家”和“对手”形成了“高、中、低”三个台阶的制造业格局，自身高端制造获得全球细分市场第一名的地位和装备资源，获得价格谈判权；因股权参与，与中低端厂家具有“产业转移”关系，形成了“产业互补”。
产业共享平台打造“笑脸格局”。创新竞合落地机制，共同投资产业的基础资源平台，以制造优势打造全球端到端供应链，破解“制造＝打工”伪命题，打造“笑脸格局”。
在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低—企业只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。台湾落实“微笑曲线”的结果，只是使大量的台湾人拖家带口跑到中国大陆和东南亚去制造，台湾也不再是20世纪90年代的亚洲四小龙了。
某服装公司是行业非常资深的企业，但身处完全市场化行业中，有很多战略尝试和无奈。工厂已近11座，还是靠别人吃饭，无法把握自身命运。没有品牌无法判断市场，但独立创建一个品牌投资太大；没有独立设计中心无法掌握产品，但独立设计构建一个设计中心，规模小没优势，规模大用不了。
该公司与某投资公司发起了细分领域服装产业发展基金，来投资品牌和设计中心，并鼓励竞争对手参与。作为产业链服务公司，基金把产业链切割为有明确比例的、也符合行业一贯商业规则的12块利润，谁投资、谁服务、谁受益。
产业基金公司在欧洲收购了一个具有100多年历史但没有工厂的中档服装品牌，在全球7个城市设立了研发中心，并投资一个模特和广告公司、市场信息和供应链物流公司。两年过去了，该品牌成为亚洲地区一线品牌，增开了专卖店，扩张了产品线，营业额一季度达到5亿元左右，所有品牌管理投资人分享了千万元利润分红。
品牌参与市场后，对全球品牌客户的终端动态也非常了解；设计中心体系的新产品上市规模也大大提升；各个公司新产品销售额与结构得到优化。制造网络对订单谈判能力增强，企业利润提高了4%，剩余产能也全部用完。该基金也开始投资设计服务、附件工厂，继续委托各家加工。市场信息和供应链共享后，各家工厂平均物流成本降低了2%左右，又提高了仿制和串货障碍；市场信息把握能力提升了，各家厂家在与国外客户谈判时也能给客户更多建议。
软性制造：告别“裸体”
真正了解中国制造的人，都认为中国内需有用但不能解决问题。走出中国制造迷途，必须建立与现在“裸体制造”的配套体系，将中国制造做完整。
站在中国搞全球化，导致中国制造的产品成本低，但终端价格不便宜。中国制造企业命运就像“女人裸嫁”，嫁给谁也不知道（不了解终端市场不认识客户需求）、怎么出嫁也不知道（没有自己的全球物流配送网络与支持）、一个好姑娘是怎么炼成的也不知道（原材料是来料、工艺方法是抄袭或引进）、姑娘出嫁连衣服也不穿（包装、名称都是采用海外经销商的）。“中国制造”怎么有价格优势、怎么有较好利润率呢？
根据调查，国际前三的物流公司如马士基等，占据了中国出口商品的87%以上的物流份额。研究这些公司财务报表和价格体系，中国物流价格是最高的。吸引他们的不仅仅是中国市场大，而是中国制造商太傻，愿意让出利润。中国制造业崛起，没有发育完善“出口银行”、“物流企业”、“海外销售公司”和“海外公关公司”等，这在日本、德国、美国等国家是不可想象的。中国制造实现真正全球化必须走到市场所在国，搭建起完整服务于中国制造的配套体系。
中国制造要学会吃软饭赚硬钱。中国制造过分依赖本国自然资源，庞大劳动力人口、便宜土地供应、廉价的银行资金供应、较为低廉的环境保护成本、曾经相对便宜的原材料……这是制造行业吃硬饭赚软钱的模式，是制造业最初级模式。而“吃软饭赚硬钱”，才是中国制造业的高级模式，也是下一步最好出路。
除了与中国制造同根同源的贸易服务企业、物流运输企业、金融服务企业外，中国也缺乏制造管理服务企业，没有智慧供应。全球哪个制造企业崛起没有制造管理体系的创新？日本制造的5S和精益制造体系，德国的工具精密和质量文化，美国制造时代的资金、资本服务和管理服务等等。但中国没有。
从依赖自然资源的“裸体”输出，走向依赖服务资源的完整交付。中国制造这个裸姑娘，要穿件衣服换换地点找到自我。
第一，要穿上文化衫。产品本身和产品生产过程，要艺术化地制造人文化产品。第二，要将出生地与工作地剥离。将高端价值链融入都市，将低端价值链深度转移乡镇，实现中国制造企业的价值链重组。中国进行城镇化建设、工业化改革，广东、上海、北京等一线城市/地区，不适合做制造业，但却是市场经营、物流管理、资金服务、信息服务的最佳区域；要将生产制造环节转移到正在崛起的乡镇地区，建工业小镇。第三，要主动打通服务网络，学习日本、德国、美国企业国际化模式，人流先行，然后才是企业进入。
聪明制造：为中国制造装上“智能中国芯”
中国制造企业的问题，不仅仅是“裸体”出口，更可怕的是“傻”，中国制造商们太不喜欢“操心”了，也忘记了祖宗告诫“劳心者治人、劳力者治于人”。
中国制造不是走向中国创造，而是走向中国智造。中国制造急需从人手制造走向人脑制造。中国制造不仅是价值链地位低，也是本身制造水平太低。要创造，必须了解市场，但是绝大部分中国制造企业并不了解市场，市场知识就是“价格、成本、娱乐场所”。
中国制造实现聪明制造须打赢三大战役。第一场战役，在技术经营与管理体系，打造低成本的新基石。比亚迪是中国制造转型成功典型，早年在做电池的时候，不满足抄袭“国际大公司”的成熟工艺，而是以“工业装备夹具”设计+中国工人，来创造一个又一个的低成本。第二场战役，在人才开发与管理体系，打造劳动力的新优势。华为技术是中国制造典型案例。华为在交换机、传输设备上没有实质创新和发明，只是应用级小改小革，虽然号称“中国高科技企业”，但任正非比谁都清楚，与跨国通讯巨头竞争，要靠制造与服务优势。这种制造和服务优势，来源于中国便宜的科技人员，让他们在生产线调试机器、在欧洲安装通讯系统、不分昼夜地解决客户各种各样的问题。第三战役，组织优化与流程创制，打造高效率的新模式。任正非的高明之处是让华为人感觉自己是人才—方法论，就是组织结构与流程创制。
附文：
谁来重新组织中国制造业？
碎片化背离制造业规模经营基本规律。回归规模经营规律，谁将是推手？
第一，寻找中国“摩根”式产业资本家，建立全球本产品领域顶级供应链。依靠资本纽带打造行业领袖，以规模优势抗衡制造产业链上供应商、贸易与物流商。第二，寻找中国“三井”式产业协调者，建立大型企业产业互换而专业化。中国不缺乏大集团公司，但大集团却组织着一个又一个毫无竞争力的产业。日本在产业升级时代，三井成为一个协调者，将丰田与松下的产业交换，使丰田成为完整的摩托车及汽车耐用消费品供应商，松下成为完整消费电子供应商，成就日本一个又一个专业化制造企业。第三，寻找中国“斯隆”式资产管理者，以产品制造企业组成制造产业集团。
谁来重新组织中国制造业？
……
■ 文 / 佟景国
主流的“1+6”中国制造公司解决方案—沿着微笑曲线演进“弱化制造强化设计”、“以新产品研发替代中国制造”、“经营品牌委托制造”、“转型中高档品制造”……，并没有走出“抄袭美国书”的思维局限。
原因在于，制造产品没什么高低之分，是制造本身出了问题。这种“逃离式解决方案”，脱离中国制造企业现实，成为了噪音，最终误导了中国制造业的发展方向。“中国制造”的方向仍然是立足制造做文章，这是现实的惟一策略。
规模制造：升级碎片化
中国制造业企业的升级方案，应该是放弃订单思维而培育产业理念，放弃单打独斗模式而培育“战略联盟”，放弃彼此竞争而融入领导企业产业链。不要每家都去“6+1”。那么，如何破解中国制造低利润困局？
联盟战略破解低利润。制造环节利润，是由产业链内部竞争关系决定的，这种竞争关系是各个环节的竞争能力决定的。中国出口导向型制造企业总体产能并不过剩，而是缺乏制造环节的组织者，导致制造环节的厂家的“小、散、乱”。欧美企业以相对集中的产品设计，凭借有组织的管理合谋，就能轻松控制中国制造公司。
中国制造低利润的形成，不是制造环节利润低，而是缺乏战略竞争理念和联盟战略。整个社会缺乏培育领导型企业的环境和机制，更加加深了中国制造的低利润。
我亲身经历过某化工原料产业的“重组案例”，体会了什么叫“产业合谋”。某跨国公司来华在某城市采购化工原料，谈判中，不同制造厂家彼此泄露对方的不利秘密，而跨国公司代表完全掌握了对不同厂家的谈判主动地位，最后采取压价方式获得了巨额采购利润。后来，该跨国公司离间本土公司高管去创业，在采购订单扶持下，新创业企业很快上市，跨国巨头轻松在该城市培养了5家彼此竞争而又彼此渗透的供应商，也就等于控制这个城市的这个产业。
跨国公司后来提出要与该城市产业聚集区战略合作，地方非常配合。该跨国公司花钱请某跨国顾问公司给该城市出具产业（园区）规划报告，最后造就了这个城市该产业的厂商是完全竞争关系，而不是上下游共生关系，更不是高中低档互补关系。该跨国公司还介绍全球合作伙伴来设立全球物流企业，并亲自投资上游材料和设备厂家—以质量、环保、职业卫生等名义，使这些制造商从他的全球合作伙伴处购买，将本土配套企业排除在外。在招商引资驱动下，地方顺利完成振兴业务。这就是我国很多产业园区在设计和结构上的致命问题。
产业重组破解低利润。强有力贸易环节将中国制造业切割为一个又一个碎片，才是中国制造低利润的根源。中国制造不是需要弱化，而是组织。
我的一家客户以“产业重组”破解了“制造低利润伪命题”，最近12个月利润倍增。这是一家金属材料领域的细分市场领头羊公司，客户主要分布在欧美发达国家，占销售额80%。但是，公司利润率极低。在上市融资、银行贷款和内部省吃俭用下，该公司发展成为50亿资产的中型公司，其在本省也成为了“黄埔军校”，有3家上市公司和10多家小型公司，都是自己原核心员工在国外客户和投资公司帮助下创办的。该公司老板与我们深度分析产业竞争环境后发现，最大竞争对手不是身边的“友企”，而是欧美“产业链合谋封锁”；最大机遇不是现有低端制造，而是国外刚刚开始的新品种。他看到了自身相对优势的资源和能力，也看到了各家单打独斗开发新产品导致毫无规模优势，最终摈弃多年前分家的前嫌，与竞争对手坐在了一起，完成一场跨企业产业重组。
该企业将几个规模化的成熟产品，以股权置换形式，装入成本结构相对低的公司；以自身装备优势，将制造难度大的产品重组进本公司，并通过增发融资，在国外收购了某个有工艺优势的国外厂家和一家装备厂，在全球产业视野下占据高端制造市场。同时，因股权交叉而获得低端制造规模收益，保证了公司平稳过渡。
这家企业与曾经的“仇家”和“对手”形成了“高、中、低”三个台阶的制造业格局，自身高端制造获得全球细分市场第一名的地位和装备资源，获得价格谈判权；因股权参与，与中低端厂家具有“产业转移”关系，形成了“产业互补”。
产业共享平台打造“笑脸格局”。创新竞合落地机制，共同投资产业的基础资源平台，以制造优势打造全球端到端供应链，破解“制造＝打工”伪命题，打造“笑脸格局”。
在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低—企业只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。台湾落实“微笑曲线”的结果，只是使大量的台湾人拖家带口跑到中国大陆和东南亚去制造，台湾也不再是20世纪90年代的亚洲四小龙了。
某服装公司是行业非常资深的企业，但身处完全市场化行业中，有很多战略尝试和无奈。工厂已近11座，还是靠别人吃饭，无法把握自身命运。没有品牌无法判断市场，但独立创建一个品牌投资太大；没有独立设计中心无法掌握产品，但独立设计构建一个设计中心，规模小没优势，规模大用不了。
该公司与某投资公司发起了细分领域服装产业发展基金，来投资品牌和设计中心，并鼓励竞争对手参与。作为产业链服务公司，基金把产业链切割为有明确比例的、也符合行业一贯商业规则的12块利润，谁投资、谁服务、谁受益。
产业基金公司在欧洲收购了一个具有100多年历史但没有工厂的中档服装品牌，在全球7个城市设立了研发中心，并投资一个模特和广告公司、市场信息和供应链物流公司。两年过去了，该品牌成为亚洲地区一线品牌，增开了专卖店，扩张了产品线，营业额一季度达到5亿元左右，所有品牌管理投资人分享了千万元利润分红。
品牌参与市场后，对全球品牌客户的终端动态也非常了解；设计中心体系的新产品上市规模也大大提升；各个公司新产品销售额与结构得到优化。制造网络对订单谈判能力增强，企业利润提高了4%，剩余产能也全部用完。该基金也开始投资设计服务、附件工厂，继续委托各家加工。市场信息和供应链共享后，各家工厂平均物流成本降低了2%左右，又提高了仿制和串货障碍；市场信息把握能力提升了，各家厂家在与国外客户谈判时也能给客户更多建议。
软性制造：告别“裸体”
真正了解中国制造的人，都认为中国内需有用但不能解决问题。走出中国制造迷途，必须建立与现在“裸体制造”的配套体系，将中国制造做完整。
站在中国搞全球化，导致中国制造的产品成本低，但终端价格不便宜。中国制造企业命运就像“女人裸嫁”，嫁给谁也不知道（不了解终端市场不认识客户需求）、怎么出嫁也不知道（没有自己的全球物流配送网络与支持）、一个好姑娘是怎么炼成的也不知道（原材料是来料、工艺方法是抄袭或引进）、姑娘出嫁连衣服也不穿（包装、名称都是采用海外经销商的）。“中国制造”怎么有价格优势、怎么有较好利润率呢？
根据调查，国际前三的物流公司如马士基等，占据了中国出口商品的87%以上的物流份额。研究这些公司财务报表和价格体系，中国物流价格是最高的。吸引他们的不仅仅是中国市场大，而是中国制造商太傻，愿意让出利润。中国制造业崛起，没有发育完善“出口银行”、“物流企业”、“海外销售公司”和“海外公关公司”等，这在日本、德国、美国等国家是不可想象的。中国制造实现真正全球化必须走到市场所在国，搭建起完整服务于中国制造的配套体系。
中国制造要学会吃软饭赚硬钱。中国制造过分依赖本国自然资源，庞大劳动力人口、便宜土地供应、廉价的银行资金供应、较为低廉的环境保护成本、曾经相对便宜的原材料……这是制造行业吃硬饭赚软钱的模式，是制造业最初级模式。而“吃软饭赚硬钱”，才是中国制造业的高级模式，也是下一步最好出路。
除了与中国制造同根同源的贸易服务企业、物流运输企业、金融服务企业外，中国也缺乏制造管理服务企业，没有智慧供应。全球哪个制造企业崛起没有制造管理体系的创新？日本制造的5S和精益制造体系，德国的工具精密和质量文化，美国制造时代的资金、资本服务和管理服务等等。但中国没有。
从依赖自然资源的“裸体”输出，走向依赖服务资源的完整交付。中国制造这个裸姑娘，要穿件衣服换换地点找到自我。
第一，要穿上文化衫。产品本身和产品生产过程，要艺术化地制造人文化产品。第二，要将出生地与工作地剥离。将高端价值链融入都市，将低端价值链深度转移乡镇，实现中国制造企业的价值链重组。中国进行城镇化建设、工业化改革，广东、上海、北京等一线城市/地区，不适合做制造业，但却是市场经营、物流管理、资金服务、信息服务的最佳区域；要将生产制造环节转移到正在崛起的乡镇地区，建工业小镇。第三，要主动打通服务网络，学习日本、德国、美国企业国际化模式，人流先行，然后才是企业进入。
聪明制造：为中国制造装上“智能中国芯”
中国制造企业的问题，不仅仅是“裸体”出口，更可怕的是“傻”，中国制造商们太不喜欢“操心”了，也忘记了祖宗告诫“劳心者治人、劳力者治于人”。
中国制造不是走向中国创造，而是走向中国智造。中国制造急需从人手制造走向人脑制造。中国制造不仅是价值链地位低，也是本身制造水平太低。要创造，必须了解市场，但是绝大部分中国制造企业并不了解市场，市场知识就是“价格、成本、娱乐场所”。
中国制造实现聪明制造须打赢三大战役。第一场战役，在技术经营与管理体系，打造低成本的新基石。比亚迪是中国制造转型成功典型，早年在做电池的时候，不满足抄袭“国际大公司”的成熟工艺，而是以“工业装备夹具”设计+中国工人，来创造一个又一个的低成本。第二场战役，在人才开发与管理体系，打造劳动力的新优势。华为技术是中国制造典型案例。华为在交换机、传输设备上没有实质创新和发明，只是应用级小改小革，虽然号称“中国高科技企业”，但任正非比谁都清楚，与跨国通讯巨头竞争，要靠制造与服务优势。这种制造和服务优势，来源于中国便宜的科技人员，让他们在生产线调试机器、在欧洲安装通讯系统、不分昼夜地解决客户各种各样的问题。第三战役，组织优化与流程创制，打造高效率的新模式。任正非的高明之处是让华为人感觉自己是人才—方法论，就是组织结构与流程创制。
附文：
谁来重新组织中国制造业？
碎片化背离制造业规模经营基本规律。回归规模经营规律，谁将是推手？
第一，寻找中国“摩根”式产业资本家，建立全球本产品领域顶级供应链。依靠资本纽带打造行业领袖，以规模优势抗衡制造产业链上供应商、贸易与物流商。第二，寻找中国“三井”式产业协调者，建立大型企业产业互换而专业化。中国不缺乏大集团公司，但大集团却组织着一个又一个毫无竞争力的产业。日本在产业升级时代，三井成为一个协调者，将丰田与松下的产业交换，使丰田成为完整的摩托车及汽车耐用消费品供应商，松下成为完整消费电子供应商，成就日本一个又一个专业化制造企业。第三，寻找中国“斯隆”式资产管理者，以产品制造企业组成制造产业集团。
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