惠普：无声战车

　　没有声音就是最好的声音

　　■ 文 / 西格尔

　　从某种意义上来说，惠普这家诞生在车库里的IT公司是硅谷的缔造者，因为是它开启了硅谷的数字时代。但纵观几十年来的发展，惠普更像一个温和而沉默的绅士，除了风风火火的“费奥瑞纳时代”，作为一家美国企业它显得过于安静了。然而，在华尔街的报表上却一直呈现着靓丽的数字。

　　鲜见于媒体的惠普CEO马克·赫德曾说：“我希望惠普成为一家不那么让人激动的公司。不是因为大的戏剧性事件或动作而为人所知，而是因为让客户高兴、让合作伙伴高兴、让股东更富有、能为员工提供一个了不起的工作场所，年复一年。”

　　然而，2010年，温和的惠普和低调的赫德却得到了《福布斯》“野心勃勃”的评价。带着对这种评价的质疑，我们一起来解析惠普是一个怎样的寂寞高手？

　　挽起袖子干活

　　2010年4月13日，美国硅谷总部宣布了一系列高管任命，但是对外传播仅仅是一篇简单到不能再简单的新闻，不但没有任何评述，就连新任命人员的简介也是能省则省了。因为在这里，比起高谈阔论，高管们更习惯挽起袖子来干活。

　　5年前，马丁 · 赫德上任伊始直接告诉惠普合作伙伴：“我对每15分钟宣布一个大规定没有兴趣。”的确，这位控制成本的狂人更喜欢看得见的绩效。他几乎拒绝在媒体露面的机会，每天不需要闹钟，4点45分就能准时起床，去与东部那些占有时区优势的竞争对手一决高下。

　　迄今为止赫德已经进入惠普5年了，但是他的个人新闻依然是寥寥无几。他曾推掉了达沃斯年会，躲过了商业圆桌会议，而且还放弃了在消费电子产品交易会上发表主旨演讲的机会。与此相比，他认为：与其将时间浪费在无聊的事情上，还不如与员工呆在一起，或者直接去面对客户。

　　这种蓝领CEO的作风也在惠普不断蔓延，例如将惠普硬件做到中国市场占有率第一的原中国区总裁、现升任亚太和日本地区高级副总裁的符标榜，不止一次被记者看到他背着硕大的电脑包，挽着衬衫的袖子从飞机的经济舱走出来；与他所做出的成绩相比，他的曝光率也是低指标。惠普其他的CEO也是一样，比起对着媒体讲故事，更喜欢枯燥乏味的数字以及对业绩的不断追求。他们不再是硅谷内部人士的那一套管理风格，不是以工程师和发明者的思路考虑问题，而是更关注核心业务，像中西部人那样追逐效率与利润。但是他们依然坚信惠普之道：利润是企业生存之本，但是来源于为顾客提供服务的基础上，首先表现在提出新的思路和技术，在此基础上开发有用的重要产品更重要，并相信、尊重每一位员工，调动他们的积极性，追求最高的成就，最好的价值。

　　管理者要动起来

　　相比轰动一时的收购康柏，最近惠普似乎在并购上没有太大的动作。而事实上并非如此，2008年耗资139亿美元收购EDS，随后以27亿美元收购3com以及花12亿美金买下plam，不断向信息化咨询服务转型。惠普表示，“公司业绩增长中的三分之二来自于并购。开始关注中小企业的服务业务。”

　　但是永不满足的扩张带来规模效益的同时，也带来了管理难题，特别是在矩阵式管理之中，容易形成多头管理，议而不决。惠普曾经出现过此类问题，伤害了客户的积极性，为惠普带来了极大的灾难。赫德从不掩饰他对矩阵式管理结构的意见，这与他在公众面前的低调不同，不止一次地强调管理者走下去，走到员工中去，离你的客户进一些，更进一些。他说：“我赋予你的责任越重大，你就越容易脱颖而出。我用的矩阵越多，就越容易迁罪于别人。”

　　他在上任的头两年内，亲自操刀解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1万名销售员重新分配到3个大的事业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力。整个企业部门与其业务相关的成本控制比例就由原来的30%上升到大约70%。业务单位拥有了很大灵活度，他们在被强化的公众平台上最大限度地使用人事、财务、研发等方面共享资源。

　　赫德不是将矩阵结构回复到原来的金字塔结构，而是在传统的金字塔结构下加了一个倒金字塔，形成了菱形结构，上端可以是实体组织结构，下端则为一个由走动式管理形成的虚拟结构，而三角形相重合的两个边，一边为员工，一边为客户。让二者充分互动，能迅速了解市场信息。并在菱形结构上中划了一条对角线，保持上下两点的固定，四条边可以随意拧动，只要能够保持对客户的服务，企业内部可以做快速的结构调整，从而提高效率。

　　而全球著名咨询公司麦肯锡认为，这种“协同”管理方式值得很多企业学习：以全球数据库为共享基础，在问题和解决方案之间可以直接拉一条对角线，而不需要沿着以往四边形的边来找到解决方案。让包括人事、研发、财务等等以前只有在出现问题时才会接触的部门成了随时随地的支持者，随时会沟通解决问题，使企业形成更强的竞争优势。

　　做个低调老师

　　“糟糕的IT=糟糕的CEO”，很多人因为IT臃肿、落后、消耗高并且效率低而质疑CIO时，赫德却把问题讨论的核心放在令人吃惊的、关于角色问题的相互关联上。曾有人质疑，赫德如此解释这一问题源于惠普将业务的重点由硬件转向信息化咨询服务，要做IBM第二。

　　但是赫德认为：授人以鱼不如授人以渔。因为在与客户一起解决信息化难题的时候，不仅是告诉大家惠普做了一些什么，同时也告诉他们惠普曾经做错了什么。在这个基础上将惠普那些最有价值的经验传授给他们，这比介绍一套软件的功能更重要。

　　而看似喜欢用乏味的数字解释一切的赫德，实际上是一个讲故事的高手，他通过鲜活的案例和一连串印在脑子里面的数据，向美国运通（American Express）、DirecTV 等行业巨头，以及直邮打印机公司 AmazingMail.com（它是惠普图形印刷机的用户）等当地小公司的高管解释，惠普是如何改头换面，将全公司范围内使用的软件程序从6000个减少到1500个，全球数据中心由85个降至6个，将信息技术部门员工减少了一半以上。根据这些经验，他们可以用惠普的方式来改头换面。

　　因为赫德知道这些技术高管每天都会听到来自一线高管的要求，只想要有用的东西。但在公司内部管理的业务流程、部门对接，以及IT应用和IT基础性联结错位的情况下，并不能完全归结于CIO，因为深层次的原因是与公司的上层领导有关。恰恰惠普能够提供这些经验，因为在几十年的发展之中，惠普从一家小公司成长到今天的规模，期间遇到过很多的问题，同时也积累了解决这些问题的经验。因此，他在为这些信息技术经理布道的过程中，让他们了解惠普经过认真筛选，为他们挑选了最适合的服务系统，不需要再提出额外的技术要求了。从而，也使这些技术管理者体会到能够精简自己的机构，他们就是公司的英雄。

　　每一家企业都有自己不同的风格，惠普作为寂寞高手，几乎游离在镁光灯之外，始终执行着自己的使命：帮助顾客成就伟大，也就是帮助自己成就伟大。