“三步法”提升内部管理

　　本案例中，罗毅面临两个困惑，一是业务员流动频繁，企业渐失“人和”；二是无法把握公司未来发展模式。我认为：业务员频繁离职是摆在公司面前急需解决的问题。

　　（一）罗毅的公司组织结构简单，对业务人员缺乏完善的管理机制，绩效考核及薪酬分配不太合理，缺乏较强的针对人员流失风险的抵御措施。本案例中，罗毅认为“业务成绩不好的员工离职，自己可以理解”，这种心态看似合理，却反映了他对自己公司业务人员的考核与评价较为片面，重结果不重过程。同时公司目前未形成应对组织业务人员流失风险的抵御措施，一旦核心业务员离职，公司没有一个很好的制度实现与员工现有业务的对接与轮换，公司显隐形资源随之消失。

　　（二）企业员工由于工作经验、能力差异等因素，对组织的诉求是不同的。初入公司、刚接触工作的业务员，最主要是业务能力的熟练掌握及经济上的安全保障，底薪较低，靠业绩提成的公司薪酬制度对这些人的需求满足是有一定难度的；而业绩较好，收入较高的业务员，在自己积累资金和人脉之后，金钱上的激励会显得苍白无力，他们需要更大的发展空间、组织归属感及自我实现的需要，此时如果组织未能适时满足这些需要，会导致他们义无反顾地离职。

　　（三）营销业务人员在实际工作中培养起来的业务能力能够在其他类似行业或企业中迅速的应用，加上社会对营销业务员的不断跳槽的约束机制尚不完善，员工的离职成本大大降低，频繁跳动寻求新的职业位置，也是一个不可忽视的原因。

　　公司应采取“三步法”，提升内部管理：

　　首先，公司应该迅速调整、梳理业务人员构成结构。根据产品线（如：服装产品分类）的不同，进行团队分组，开展业务人员的组织化建设，每个团队由组长及普通成员构成，对其业务能力的考核既包括个人业绩，也包括团队整体业绩，增强公司员工团队意识的同时，也能够增强公司应对个别业务员离职而导致客户源流失的抵御能力；同时团队间应定期进行工作轮换，增强员工应对不同业务能力的同时，避免因团队集体跳槽而导致更大客户资源的流失，提高组织应对人才流失的抵抗能力。加强业务人员组织化建设，加强团队管理，建立完善客户关系管理系统（如CRM），利用信息化手段及时录入并更新客户档案，了解客户需求和相关业务人员的工作最新进展，提升工作效率，保障客户资源成为公司资源而不是业务人员的个人资源。

　　其次，完善业务人员的考核激励模式，保障员工基本经济需求的同时要“论功行赏”，将提成与业绩挂钩，确定需要“跳起来才能摸得着”的业绩目标，目标需要让员工通过真正的努力才能够达成，太容易达到的目标会让员工觉得工作不具备挑战性，无法满足员工的成就感。同时公司也应开展一些日常评比活动，评选本月/本周明星员工、设立月度/季度/年度优秀员工奖等，提升员工自我成就感。抓住业绩排名前20%的优秀骨干业务员工（或业务班组长，因为这部分员工创造了80%的公司业绩），并加强物质激励与荣誉、旅游、晋升等非物资激励，增强优秀员工的企业归属感，保障骨干业务员工团队的相对稳定。

　　再次，对员工的不同需求进行关注，针对不同层级的业务员，满足其不同的心理需求。特别是公司高层要懂得“财聚则人散，财散则人聚”的道理，在适当的时候将企业的股份与员工分享，加强核心员工中长期激励与约束机制建设，用好“金手铐”的同时，增强员工的主人翁意识，培养和提升员工为自己的事业而奋斗的主观动力。

　　（作者系北大纵横管理咨询公司人力资源中心合伙人）