企业组织运行的逻辑

　　大企业想要高效运行并保持基业长青，需要良好的组织运行逻辑，从组织理念、事业格局、商业模式、竞争策略、企业领导、组织建立及机制建设等方面，均需要明确方向及界限，以保障企业稳健成长。

　　笔者做咨询项目时，经常会思考现代企业组织究竟是如何运行的？什么样的企业组织才能运行高效，甚至基业长青？而研究企业组织运行，就必须坚持历史和逻辑的统一，只有深入地了解企业组织运行的过去、现在，才能推断未来。

　　组织理念：长期发展一定依靠理念企业经营离不开环境，但环境在买方、卖方、技术和政策等因素作用下，一直在加剧变化，这便造成了环境的日益不确定性。加之随着企业的发展壮大，风险也在持续放大，这导致了组织的不稳定、短命，不能及时变革，且越是组织得好的企业，变革难度就越大。

　　在不确定的环境中，企业何以能够存在下去并持续壮大？唯有基于理念和价值做的选择，而并非简单的过往事实。企业必须树立起自身的价值理念，这种价值理念必须顺应天道和人心。天不变，道也不变，同时能说服所有员工按照一个统一的方向去行动，从而超越竞争对手，这样才更有可能获得未来。

　　小企业可以靠老板的胆略和眼光，但随着企业的发展壮大，它必须通过理念，形成真正组织起来的力量，才能长期存在下去。一个大企业必须依靠“本事”活下去，而非简单“抓机会”。欧洲商业银行、本田、华为的实践，都一再证明了理念的重要性。

　　确立一个顺应天道和人心的理念，并将其贯彻到企业经营管理的方方面面，深入到员工内心，而非作为口号贴到墙上，是基业长青的必由之路。

　　事业格局：大企业做格局

　　小企业应时应景，可以靠抓机会生存；但大企业是做格局的，必须融入产业，整合资源。格局成败的关键，在于具有高度的设计，能整合利益可能冲突的各方，成为对等合作者；同时，寻找到强大的动力机制，持续激励要员和骨干，形成自上而下的领导力和管理力。

　　大企业必须围绕产业价值链进行布局，用自己的经营方式，整合整条产业价值链去展开竞争；必须把握产业价值链的关键环节，获取不可替代的竞争地位；必须切实承担起维护产业价值链的责任，并推动其可持续发展。

　　只要围绕着产业链进行有效布局，大多企业都有机会和能力整合产业资源，培育产业经营的模式，进而演绎出新的事业格局。

　　商业模式：围绕客户需求开展经营

　　商业模式有效与否，关键在于能否对客户一类或几类需求进行持续满足和“垄断”，深化与客户的关系，成为客户需求的“中心缔约人”。要做到这一点，必须识别关键性经营活动，并对经营活动进行有效组合和持续优化。有力量的商业模式一定是简洁的。

　　产业社会唯一的原则是效率。从点效率到线效率，最后演绎出系统效率。商业模式的每一步变化，都应追求产生更高的附加价值，在现实中见利见效，在未来才能走出大格局，实现企业的基本理念和目标。

　　竞争策略：向行业领先者学习

　　企业经营必须坚持竞争导向，持续超越竞争对手。竞争第一性、消费第二性，以竞争对手为参照，能有效地指导企业经营如何做。对于新兴行业的创新型企业，尽管缺少竞争对手，但仍可参考竞争导向思路，企业经营过犹不及，必须审时度势，举措得当。

　　不同行业，竞争制胜的关键也有所不同，可重点向行业领先者学习。系统研究分析领先者的竞争策略，如能超越，可据此建立起新的商业模式；如不能超越，就应以更快的速度模仿领先者的做法，以速度抗击规模，最后赢得规模。

　　企业领导：企业家是中心缔约人

　　以合约来看待企业组织形式，企业经营管理，对内对外需要不断“缔约”，形成一个关系网络。而企业家则居于网络的中心，是企业的“中心缔约人”。真正的企业家在这个时代非常不易，他们构建事业格局、捕捉市场机会、维持组织高效，与市场配置资源赛跑，不断为经济提供新的竞争力。

　　同时，企业家也是普通人，即使伟大的企业领袖，也是普通人。他们之所以取得成功，最主要的在于他们有胸怀、懂得合作、善于学习、并能持之以恒。企业家更多的是一个成功的组织者。做企业并不需要太高超的智慧，但它确实是一件非常艰巨和辛苦的事情。

　　面对企业家，我们必须保持平常心，将其视为普通人，这样才有平等合作的基础。只有大市场才能培育大企业，没有进入大市场，千万不要硬撑或虚夸自己和企业。

　　组织建立：共情是组织的基础

　　共情是组织建设最基本的基础。你要成为别人的伙伴，你必须要有能理解别人心情的能力。企业是一个社区，人与人之间的共情关系，是彼此之间成为伙伴、成为兄弟、成为邻里最基本的基础。

　　当你不能与其共情，你就不能与其共处，更谈不上共同工作、共同完成一个目标。为达成共情，我们需要有共同的目标、共同的经历、换位思考、充分沟通。也因为人们能共情，所以能够推动组织形成一种共同的内生力量，去实现组织的目标。

　　共情的本质就是与别人保持一致，尤其是与弱者保持一致。因此，共情如果处理不好，也容易让组织走向社会性惰化。组织中的每个人，贡献意愿的强度是存在差异的，只有少部分人有积极贡献的意愿，这就是所谓的社会性惰化。社会性惰化是组织长期发展的障碍。

　　要解决社会性惰化，《基业长青》给了一个可能的解决方案：“凡是基业长青的公司，在历史上都会订一个胆大妄为的目标。”

　　阶段性地确定一个“胆大妄为”的目标，会把全体置身于巨大的不稳定中，呼唤这个群体对目标的认同和意愿，会让大家更实事求是，组织原有稳态的结构才会被改变。

　　毕竟现有的组织结构不能支撑这个目标的实现，一旦支撑不了，结果不堪设想。而通过这种方式，有效抓住外部机会，员工才能阶段性地将企业经营管理提升到新的层次。

　　企业如出现发展瓶颈，其关键往往在上而不在下。企业最需要培养的是一定数量的顶尖人物，支撑起事业格局。这种培养必须和淘汰相结合，否则，顶尖人物培养不起来，企业家就不能上升到哲学层面，无法成为成就者。

　　管理者要时刻去评估下属，制度性评价要做到每天一次。管理者的主要工作是评价和指导，做得好与不好，都必须告诉员工，而且最好有话直说，同时也要有话好好说。

　　久而久之，员工便会在这种环境下产生职业化倾向，产生正确做事并一直能够正确做事的能力和责任意识。

　　制度在企业管理中，主要是把例外的事情变成例常，不断修订这些制度，让规范深植员工的行为之中。

　　通过管理者的“传、帮、带”，经过几年、十几年乃至几十年的努力，这群人逐渐能够形成“无我的自动化”，它本身就是制度的承载体，这就叫职业进程。

　　员工应该如何工作？通过“传、帮、带”，按照一个既定的理念和要求，同时因为共情，而能够做到将心比心，最终让客户感到满意。

　　职业化的训练以及“传、帮、带”，其目的就是让下属跟管理者变成一个整体，融合起来，这样的结果是命令能够贯透，从上到下，使得组织的目标和个人之间有内在的一致性，行动上也就有了力量。

　　每一个人的存在价值，都是由你为谁做多大的贡献和什么样的贡献来决定的。对员工来讲，要做的事情就是考虑如何把每一天应该做的工作做好，完成预定的任务，并达到预定的要求。

　　机制建设：创造持续激发机制

　　与其许诺多少薪酬以吸引人才，不如创造一个合理薪酬的机制，来吸引真正的人才。

　　在引进人才中，通过“谈判”来确定人才价值，从而获得薪酬，是不可取的。薪酬获得的依据，应视其工作业绩而定。现实生活中，说到但做不到的情况，屡见不鲜。

　　戴尔集团的老板说：要想让员工像老板一样拼命干活，就要让员工有像老板一样的感觉。在企业组织运行过程中，不能简单地把所有检查的、考核的责任放到高端，而首先应让各个主体承担起完整责任，使其自我检查、自我引导。

　　要将员工视为能量体，而并非机器，管理者要不断地鼓励员工而非限制和管教。如果将下属作为对立面来严加管教，那必然是“累死也无功”的结果。

　　企业必须对员工有信心，对员工首先提出的不是工作要求和行为规范，而是其指导方针和基本原则。

　　在明确责任和建立激励约束机制的基础上，使员工切实体会到“什么样的行为，才能真正体现出在为客户做贡献”。

　　企业需要打造的，是不同层面上的共同体，比如命运共同体、事业共同体、利益共同体等，不是仅仅停留在泛泛的以人为本的口号之上。

　　研究企业组织运行，必须坚持历史和逻辑的统一。知道过去、现在，才能推断未来。离开了历史的参照系，简单拿中间的东西来运用，就容易犯教条主义错误。

　　一定要历史地去把握观点的发生和发展、继承和演绎，避免教条主义；同时也要逻辑地去看待，将整个系统作为研究对象。问题往往是在系统的不同层面上发生的，但彼此之间存在着因果关系，有因必有果。

　　企业家需要有通透的思维去系统地看待自己的企业，企业一旦出现问题，切忌“眉毛胡子一把抓”，“头痛医头、脚痛医脚”。要切实解决问题，必须寻找问题的关键和要害，而企业成败的关键要害不会太多，相关的举措必须有效地解决要害问题。唯有如此，企业系统才能够持续成长和发展。

　　在现实的企业实践和咨询实践中，仅靠原有的知识和智慧是远远不够的。所能做的就是“勤学习、干实事、讲效果”，克服官僚主义、经验主义和教条主义，让实践成为检验真理的唯一标准。

　　文/颜进

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