借力电子商务 数字运营开启新模式

　　在数字2.0时代，电子商务对于企业而言，已经远不是一个销售渠道或是线上客户互动的平台，而是企业向数字运营模式转型的有效切入点。依靠电商平台的建设，企业可以加快向以客户为中心的模式转变。

　　近年来，以云计算、大数据、社交媒体、移动互联为代表的新兴数字技术和业态使得数字化对企业和个人的影响逐渐扩大，我们正进入一个数字2.0时代。这不仅在技术手段和能力上极大地丰富了B2B企业的电子商务，也扩大了其应用范围，目前B2B企业的电子商务早已超出最初的“基于互联网完成线上交易”的概念，延伸到企业的销售和采购端，以及企业价值链的各个环节，甚至是企业的外部利益相关方，进而衍生出诸如B2C融合、供应链金融、大数据分析等多种创新业务模式，使企业收入来源更加多元化。

　　从目前看，有两大驱动因素正促使企业不断加大、加深在B2B领域的电商及数字化应用：一是“企业客户消费者化”。由于终端消费者的需求越来越高，其诉求会沿着产业链不断向上传递，最终达到每一级生产和流通企业。另一方面，企业客户自身也感受到在互联网和数字化时代，各种消费类应用的益处和便利性。

　　二是企业自身提高运营管理效率的诉求。随着企业业务的复杂程度越来越高，传统的信息化手段（ERP、CRM等）已经不能很好地满足企业运营管理需求，比如不能及时有效地获得分销商的各种业务数据、不能处理大量非结构化的客户和消费者行为数据等。新的互联网技术，比如移动应用、大数据等，为企业解决这些问题提供了新的手段。

　　但由于B2B业务的复杂性以及企业固有的运营机制等原因，企业在应用B2B电商时，主客观上都存在一定的制约因素。

　　上述两个因素直接导致的结果就是，“企业客户购买行为的消费者化”—即B2B企业产品及服务的下游购买者，其购买行为和决策过程，越来越像是终端消费者的购买行为。

　　埃森哲对13个国家、20个行业的1400多位B2B型企业的管理人员所做的调查显示，企业客户的购买行为和方式，正从传统的线性管道式转变为持续评估的循环式：期望更多的信息、更便利的自我引导查询、更专业的供应商、更敏捷灵活的响应速度、更好的服务等，并且在考虑及评估环节花费更长时间，对最终决策形成更多影响。

　　理解上述两个驱动因素至关重要，因为这预示着B2B电商平台的发展正在向着B2C模式靠近。同时，B2B和B2C的边界变得越来越模糊。

　　趋势一：电子交易平台迈向综合服务平台。B2B电子商务平台发展的3个阶段如图2所示。B2B电商当前正从电子交易平台向综合服务平台演进，未来将逐步建立起一个网络化、金融化、电子化的平台，为客户提供全方位、一站式的交易、金融、物流、仓储、加工、资讯等综合服务。在服务多元化的同时，电商平台的经营理念也发生了转变，从销售产品演进为向客户提供全套解决方案。

　　趋势二：从线上线下分离到跨渠道、多触点、随时随地无缝衔接模式的演进。数字时代，企业与企业间的交互和服务模式，将演变成跨渠道（线上、线下）、多触点（线上的多个触点、线下的各种客户交互场景）、沿着企业服务生命周期的各个环节（售前、售中、售后）、随时随地无缝衔接模式。

　　趋势三：从上下游交易的单边模式向多方共存互助的生态圈模式演进。在企业通过B2B电商平台向客户提供综合服务时，B2B平台的主要使用者已经从原有的上游产品企业和下游分销商或者产品使用企业，增加为有多种角色在内的生态圈模式：一方面，众多的企业仍然是围绕着为产品的购买者（即原有的企业客户）提供各种增值服务；另一方面，这些增值服务的提供者彼此之间，也可以产生交易和服务关系。

　　趋势四：从企业电子商务到产业电子商务平台演变。基于国务院发布的《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》，国家鼓励大企业、大集团建设基于供应链管理的企业级电子商务平台，并进一步打造成覆盖同类型企业的行业电子商务平台；支持企业依托产业集群和专业市场，建设集信息、交易、交付、物流等服务于一体的专业类电子商务平台，特别是大宗商品交易平台。不少产业龙头企业纷纷触网，并由“纯电子商务平台”向“产业电子商务”转移。例如，某钢铁流通企业，打造电子商务平台，形成集聚的产业链布局，掌控、盘活和延伸上下游供应链；晟通（SNTO）采购网，从单纯制造向“制造＋服务”转型升级，整合输出运营和云服务解决方案能力；电缆买卖宝，整合电线电缆行业上下游的产品生产、运输、库存、金融等需求，为产业链上下游的制造商、专卖店、终端客户及物流配送商等提供一站式解决方案，实现库存调剂和“平台化OEM”。

　　趋势五：移动、社交媒体、大数据得到充分应用。基于互联网的移动应用、社交媒体、大数据分析是近期推动电子商务（包括B2B和B2C）应用不断普及、丰富和高效的三个主要因素。Gartner的社会性调查表明，42%的营销人员认为未来社会营销的首要投资是分析技术，销售商也越来越注重社会性倾听、社会性参与和测量。大数据分析对电子商务的推动，不仅让企业能更加准确、及时地对客户做出判断，数据本身也成为企业的重要资产，形成了数据供应链产业。

　　趋势六：B2B与B2C融合。从电商平台的技术可能性以及企业和个人需求的匹配性出发，用于企业之间的B2B平台和服务于个人消费者的B2C平台之间的融合正在进一步加深。

　　2012年成为这种融合加深的标志年。

　　2012年4月，亚马逊试水B2B，推出了垂直领域B2B电子商务平台Amazon Supply，产品主要为工业原料、机械零部件和五金器具；2012年5月，环球资源与京东商城、亚马逊、当当网、1号店和苏宁易购洽谈合作，帮助这些B2C企业寻找优质供应商；线下连锁巨头麦德龙进军B2B业务，且在中国开始运营，网上商城将依托门店和物流中心进行全国配送；2012年6月6日，亚马逊中国成为慧聪网采购通会员，同时入驻慧聪网的还有京东商城、当当网等其他B2C企业。

　　B2B与B2C融合，关键在于彼此核心运营能力的外延。B2B强大的采购能力与低成本的运作方式，可以为B2C企业提高采购效率、降低采购成本。B2C庞大的消费者资源，可以使得B2B企业更加了解最终用户的需求，从产业链上向终端消费者进一步靠拢。

　　打造互利共赢的供应链金融生态圈

　　作为一家综合家电龙头企业，海尔要面对上万的下游经销商，这些企业的表现在很大程度上影响着海尔供应链的效率和水平。但要促进这些企业的发展并不容易，他们大部分是小微企业，贷款难、融资难。

　　埃森哲提供的智慧在埃森哲的帮助下，海尔在2012年打造了B2B电子商务平台，把对分销商的管理从线下搬到了线上。在电子商务平台建立之前，经销商都是通过呼叫中心人工下订单，进行各项业务办理，服务时间和效率有限制。电子商务平台建立后，海尔与经销商可以做到7*24小时互动，服务时间大大延长，经销商也可以通过电子平台进行自助下单。

　　电子商务平台的成功为海尔的数字化打下了基础，海尔成功打造了自己的供应链金融系统，把B2B的交易平台延伸到金融领域，这些企业被纳入了海尔的生态圈，从之前简单的供销关系变成了互惠互利、互相依存的伙伴关系。

　　首先，在这个生态圈中，经销商、海尔工贸公司、海尔物流仓库和银行的角色和职能都是围绕着海尔供应链金融平台有效开展。对经销商来说，他们可以通过电子平台完成对海尔的交易。对于平台上的其他角色，则是通过该平台获得的实时数据来指导决策：银行根据平台的企业信息决定额度划定、贷款的金额，并通过线上平台完成交易，仓库则根据银行的数据实施发货等。其次，该平台的另一个特色就是实现了物流、现金流和信息流的三流合一。在新的生态系统中，以信息流支撑资金流、物流，并通过它们连接生态圈中的各个主体。

　　经销商通过电子商务平台下订单，同时也产生了融资需求，这时银行会通过供应链金融平台提供的信息给出一个建议额度和保证金比例，之后放款到经销商的受监管账户，在支付完毕后，海尔工贸公司会得到支付信息并发货至海尔物流仓库并进入质押状态。在经销商还款完毕后，仓库会解除抵押并通知经销商提货。可见，在海尔供应链金融生态圈中，各个流程无缝衔接，大大提升了供应链的响应速度。

　　多赢的革命性创新海尔的供应链金融带来的是“革命性的创新”，它颠覆了供应链上各个连接点原有的运作模式，这种创新带来的是“共赢”，这也是该生态圈的活力和持续性所在。

　　互惠互利，消费驱动。对于海尔来说，金融供应链的建设让其与下游企业的关系更加紧密，加深其对海尔的黏度。解决了贷款融资问题不仅降低了下游企业的成本，也直接降低了海尔作为核心企业的成本和经营风险，而下游企业实力的增强也扩大了海尔的销售规模。

　　金融供应链的存在也让海尔“人单合一”的战略得以更好地落地，这种以用户为中心，“按需生产”的模式需要有强大的数据支持和更快的供应链反应速度，金融供应链让该战略成功落地。海尔目前的预订单占比从20%提升至60%，完成从“生产驱动消费”到“消费驱动生产”的转型。满足了小微企业真正的小微贷款需求。

　　在海尔，下游企业如果有融资需求，即可在电子平台提交申请，其他的流程也都是在线完成，透明且可追踪，企业不必准备大批材料而奔波于银行。对于贷款难题之一的资产抵押，以这些企业的营运状况和货物作为资产抵押，信息安全透明。同时，贷款具有很大的灵活性，相对于大型企业的资金需求数量大，借款周期长，小微企业对贷款的金额需求小，批次多，对资金的需求更急切。

　　在供应链金融平台上，可以做到十几秒放款，金额也从常规的几百万、几千万下降到几万甚至几千元。低成本低风险，对于银行来说给小微企业贷款的最大障碍就是成本和信用。在供应链金融平台，资金的审批、发放都通过系统自动完成，极大地降低了人工干预，接近于零成本。这对于每笔资金都非常小的贷款来说，成本的降低对于提高银行的参与度非常重要。而信用风险也是长期困扰银行的问题，通过供应链金融平台，把分散在各个交易环节的数据都集中起来，形成一份整体性的信用记录，大大降低了银行的贷款风险。通过努力，海尔的供应链金融生态圈将逾1.1万个经销商聚集在一个平台，线上交易额已经达到400亿元。

　　生态圈效应明显，预订单大幅度增加，现货从60%下降到40%，供应链响应速度比之前提高3倍。海尔逐渐实现了向合作共赢、和谐发展的模式转变。

　　电商平台的成功运营，需要注意5个重点能力建设：

　　1.跨渠道无缝客户体验：其特征是服务响应反应迅速、跨渠道无缝衔接、客户的随时参与和互动；

　　2.线上线下全面一体化运作：实现对客户服务的跨渠道无缝体验，要求线上线下业务从市场营销、产品服务设计到供应链管理的全线打通，而不仅仅是前端的客户服务界面打通；

　　3.大数据分析能力：能从多方获取客户的行为数据，包括传统的结构化信息和新媒体的异构数据，并且能对数据进行各种维度的分析，指导企业的运营决策；

　　4.移动和社交应用能力：建立移动策略和社交策略，对外实现与客户的随时随地互动，对内实现运营管理的随时随地互动；

　　5.生态圈运作能力：电商平台的成功依赖于与众多服务提供商的有效合作。合作伙伴的类型和数量会随着生态圈的成长而不断增加，并可能成为生态圈的用户。电商平台的运营企业在吸引合作伙伴加入生态圈时，需要根据双方业务的差异性和合作附加值两个方面制定不同的合作策略，并高度重视掌握客户资源、数据以及自身能力提升的重要性。

　　同时，在电商平台规划之初，就应采取“众包”和开放的思路，积极吸纳潜在合作伙伴以及企业客户加入规划团队，从一开始就做到以客户需求为中心，由客户自己设计自己想要的产品和服务。最后，从组织机制层面提供保障。

　　项目的成功启动、顺利实施以及电商平台的成功运营，需要由企业高层领导牵头，搭建包括互联网运营经验的人员在内的运营团队：

　　1.高层领导挂帅：B2B电商平台的建设运营，涉及企业不同的职能部门。项目的牵头人必须具备足够的影响力和资源协调能力，确保项目的顺利实施。企业通常会请IT部门的人员牵头，做跨部门协调，或者成立创新中心，协调业务和项目进展。无论哪个部门协调，都必须由企业高层领导直接挂帅，统一协调业务和IT工作、统一协调不同部门的配合问题；

　　2.运营团队搭建：互联网时代，客户体验的重要性达到了前所未有的高度，团队的运营能力成为成功的关键要素之一。

　　电商平台的运营团队应由原有行业人员和具备互联网运营经验的人员共同组成，确保互联网的思路也能以互联网的方式运营和落实。

　　在数字2.0时代，电子商务对于企业而言，已经远不是一个销售渠道或是线上客户互动的平台，而是企业向数字运营模式转型的有效切入点。依靠电商平台的建设，企业可以加快向以客户为中心的模式转变。借助互联网和各种基于互联网的新兴技术手段，企业能真正做到随时随地了解客户、服务客户，从而在数字化时代继续发展壮大。

　　文/王嘉华