百胜在中国

　　毫无疑问，中国巨大的人口基数、日益增长的中产阶级群体、仍然处于全球经济最快增长极位置的优势，百胜（包括麦当劳）还是对其已经耕耘多年的中国市场怀有巨大的期望值。

　　系出名门

　　大多数国人对肯德基耳熟能详，它属于美国百胜餐饮集团（Yum Brands），如果再加上中国消费者颇为熟悉的比萨饼连锁专卖店必胜客（Pizza Hut），消费者的印象会更加深刻，在百胜旗下的餐饮店品牌中，还有在美国和墨西哥等拉美国家颇负盛名的墨西哥式快餐连锁店塔可钟（Taco Bell Chain）。

　　百胜的企业历史要追溯到另外一个大名鼎鼎的企业品牌百事可乐（Pepsi Cola），百事可乐的主业是碳酸饮料，百事可乐公司在1965年与全球最大的休闲食品供应商佛雷托里（Frito-lay）公司合并为百事公司，肯德基、必胜客、塔可钟这些非饮料供应部门当来自佛雷托里。

　　1997年，百事公司分拆业务，将肯德基、必胜客、塔可钟从百事母体分离出去，成立单独的餐饮业实体。这个单独运作的公司被称为泰康环球餐饮公司（Tricon Global Restaurant），Inc，当时业界并不看好肯德基、必胜客和塔可钟的发展前景。

　　一年以后，泰康环球餐饮公司成功在纽交所上市，这里应该提到大卫·诺瓦克（David C.Novak）。泰康成立初始，诺瓦克与时任CEO的安德瓦克·皮尔逊（Andrakk Pearson）共同拟定并推行了三品牌协调发展、避免同业同构竞争的战略，一年内就实现三品牌营收与利润飘红的积极形态。此后，泰康在三品牌并进的基础上开始在美国乃至全球餐饮业大举扩张。

　　2000年是泰康管理层的转折点，大卫·诺瓦克开始担任泰康董事会主席，次年再接替皮尔逊担任百胜CEO职务，集决策和执行权于一身，诺瓦克时代一直延续至今，可以说诺瓦克见证了百胜的一切，2014年百胜的员工数为30万。

　　2002年泰康并购了总部在肯塔基州的约克叙尔环球餐饮公司（Yorkshire Global Restaurants）旗下的餐厅品牌艾德熊、海滋客，两个月后亿3.2亿美元购买了艾德熊公司全部股权，同时，泰康环球餐饮更名为百胜（Yum！Brands），直接的含义是：美味品牌。

　　百胜成立，其全球餐饮行业巨头的框架已基本成型，2001年百胜餐饮系统全球品牌店共计34000家，属于百胜系统内的特许经营伙伴直营或加盟的门店有22000家，其中有250家餐厅是特许伙伴从百胜手中购买的，这些门店的营收占当时百胜总营收的75%。有人认为，特许伙伴的积极加盟和购买门店表明，加盟者对百胜的品牌信任度和收益预期相当看好。

　　有分析认为，百胜巧妙利用品牌差异化策略将多品牌可能带来的困扰变为整体的品牌优势。

　　首先是补偿优势，与单一品牌公司比较，百胜的多品牌经营有以丰补歉的效用，当某个品牌的市场和营收遭遇波动时，未遭遇波动或波动小的品牌可以起到补偿公司整体效益的作用。

　　其次是市场细分优势，不同的品牌针对不同的客户群，可以吸引到餐饮消费中不同档次的消费力，比如大众化的肯德基、满足在美国以及拉美数量庞大的喜好墨西哥餐饮口味的族裔的塔可钟，比较受中产阶级、小资白领青睐的必胜客等。

　　百胜与百年老店兼饮料业巨子百事可乐的培植不无关系，名门背景为百胜的行业之旅助力良多。

　　在百胜乃至之前的泰康的庞大营收与良好效益背后，有一个不可忽略的巨大市场--中国大陆。

　　先入者得

　　将肯德基引入中国的正是全球两大饮料霸主之一的百事可乐。可口可乐在1978年重返中国市场，全球市场上有可口可乐的地方必定出现百事可乐的身影，百事可乐晚于可口可乐三年（1981年）也进入中国市场。

　　1987年11月百事公司旗下品牌肯德基随之亮相中国市场，百事公司选择的第一个门店店址设在中国的政治经济文化中心北京的中心地段，天安门南面的前门商业区。直到现在，肯德基前门店的日均客流量还在9000人左右。

　　恐怕百事公司在肯德基北京前门店开张时也未曾意料到一个惊喜，肯德基在中国受欢迎的程度超乎想象，肯德基主打的为数不多的围绕炸鸡块、炸薯条（土豆条）、烤鸡翅、碳酸饮料、牛肉饼和冷食蔬菜几种主要食材变化出来的主副食品类，照理与中国人习惯的色香味和多样化多菜系并不合拍。可能正是这种不合拍引来的异国差异味觉激起了国人追新求异的热忱，这种工业化连锁快餐餐厅在中国是前所未见，百事公司恰到好处地抓到了这个机会背后的商业价值。

　　随后的几年肯德基迅速在中国大城市展开布局，中国南方最大的商业中心城市上海的消费者对肯德基的热爱程度也令人吃惊。有媒体形容当时的上海人对肯德基“妇孺皆知”，对肯德基的喜好“近乎疯狂”，肯德基上海店的日营业额曾经创下全球快餐业第一的纪录。

　　前五年（1992年止）百事专注中国特大城市、中心都市布局，开张的门店数达到11家，这可能与中国城市中产阶级群体的初起及对应消费力有关。再过五年（1996年止），百事公司把餐饮部门分拆为泰康环球餐饮公司独立上市，肯德基的门店数达到100家，类似上海那种对肯德基的热捧开始蔓延，这也与中国经济两位数的高增长带来的民众收入增长有关。又过了五年（2000年11月），肯德基中国门店数达到400家，到泰康环球变更为百胜餐饮集团的2002年，肯德基中国门店在两年中达到800家，比1987年增长了800倍。2004年这个数字是1000家，2010年达到3000家，两年后又新开1000家，总数达到4000家。

　　与此同时，1992年百事公司也将餐饮部门旗下的另外一个品牌必胜客引入中国，必胜客在10年间（2002年止）的中国门店数为100家，对一个定位于中高端客户群的品牌，这个增长率并不低，也间接见证了中国城市白领中产阶级的群体膨胀速度。

　　百胜掌门人大卫·诺瓦克说过一句话：“肯德基本年度的战略目标很清晰，就是开店、开店、再开店。”这道出了百胜在中国强化数量优势的决心，背后也离不开中国快餐消费市场巨大的价值空间。

　　有西方人士分析认为，百胜（之前的百事餐饮部门）在中国市场一开始就有明确的文化定位，尽可能不留给中国消费者以“洋品牌”的感觉，而要以“本土文化”的元素加强品牌亲和力。

　　卖比萨饼的必胜客在美国本土的门店大多数与肯德基、塔可钟一样都是针对普通消费群体的大众快餐餐厅，不同的是必胜客在美国还有针对中产及以上阶级的所谓“fusion restaurant”（融合餐厅），融合餐厅的特点是装修考究，菜式精致且具异域风味（西班牙、意大利、法国），比较注重健康搭配。必胜客在中国将菜品低端部分屏蔽，专走fusion restaurant高端路线，看起来也相当成功。

　　1996年以后，百胜在中国市场的营收增长率每年都超过10%。以2011年为例，2011年二季度，百胜在其公司的本土市场业绩惨淡，CEO诺瓦克承认百胜在美国的营收状况“非常惨淡”，店面营收下跌4%，利润暴跌28%，诺瓦克认为，如果不是美国降低了税率，利润数字还要难看得多。然而该季百胜遭中国市场的同店营收大涨15%，利润大涨25%，中国市场的良好业绩带动百胜整体业绩上升，总营收增长9%达到28亿美元（约合173亿元人民币），比分析师们的预期还高1亿美元。

　　2011年四季度百胜财报数据也令市场和分析师们眼前一亮，营收增长115.4%达41.1亿美元（约合254亿元人民币），净利润增长29.9%达3.56亿美元（约合22亿元人民币）。分析师认为，百胜2011年度的好业绩“很大一部分来自中国市场的推动”，百胜2011年在中国新开门店650余家，百胜中国的营业利润达2.1亿美元（约合13亿元人民币）。

　　是年，百胜董事长兼CEO诺瓦克强调“百胜的成长明显与中国以及其他许多地区的业务紧密相关”，相比之下是年百胜在美国本土增长最弱。之前诺瓦克还说过中国市场是“百胜的主要增长点”，百胜搭上了中国经济开始增长之下内需消费增长的“顺风车”，同时导致百胜对中国市场产生很大的依赖性。

　　有人在总结百胜在中国市场获得巨大成功时，列出了一个重要因素：建设原材料配送链。分析认为，百胜在中国建设物流配送网络，有益于控制原材料品质和联系供应商，到2010年，百胜在中国设有11个物流配送中心和6个只负责仓储运输的卫星中心，物流中心的功能涵盖仓储、运输、客服、库存等方面，有媒体甚至认为百胜在中国的配送网规模和效能在中国位列第二（第一是军队后勤）。

　　强大的配送链和食材品质管控原本是百胜赢得消费者青睐的优势保障元素，体系和制度设计部署似乎相当完善，但执行力差与销售店面和供应商商业成本的压力和利益追求的异化埋下的隐患，日积月累中也给百胜这只连锁餐饮巨无霸庞大的躯体中植入了凶险病毒。

　　连遭重创

　　百胜的流年在2012年度似乎开始逆转，能够使百胜感到寒意的无疑是中国市场。

　　2012年12月，百胜公布其中国市场营收首现下滑，幅度为4%，敏感的股票市场立刻出现抛压，百胜股价当日下挫10%。问题可能不在于业绩下滑4%这个看似幅度不大的退步，而是与上一年度比较有高台跳水的感觉，2011年同期百胜的这个数字是21%，一年之间丢失的增长绝对值是25%。

　　有分析认为，外部因素是百胜业绩下坡的原因之一，在百胜业绩的主要贡献者中国市场，面临市场饱和、中国本土竞争者不断抢占市场份额，中国市场对百胜而言已经步入成熟期，意味着其高速扩张已经失去动能。百胜中国似乎将有可能开设新店的地方都耕耘过一遍，甚至开始与苏宁电器和中石化合作，在家电卖场和加油站开店，这些举措被认为是百胜为追求新增长点而穷尽其招数。

　　百胜CEO诺瓦克强调，百胜并不认为中国宏观经济的增速趋降是百胜业绩下滑的主因，“我们认为更多的原因在于我们高估了自己的能力”。百胜表示不会停下在中国市场扩张的脚步，计划2013年开始再开700家新店，并且调整开店战略，避开成本高昂的北上广深之类一线城市，更多向二三线城市拓展。诺瓦克说，对百胜中国市场业务的信心“一如既往”。

　　信心拗不过现实，百胜自身的经营管理缺陷不期而遇地暴露了：百胜主力品牌肯德基主打的鸡肉菜品，在其看似严密高效的供应配送系统解决了效率问题的同时却放过或者忽略了更重要的问题：安全。

　　2012年12月20日，就是百胜CEO诺瓦克表示百胜在中国市场将继续增长之后两周，上海市食药监局发布检测报告：百胜送往实验室检测的2010年至2011年19个批次的鸡肉样品中，8个批次抗生素残留超标。此前中国央视有报道，指肯德基采购抗生素超标的鸡肉。

　　现代规模化养鸡在极大地加快肉鸡生长速度的同时，衍生的副作用就是生长激素和抗生素的使用，餐饮企业如何控制从供应商处采购的鸡肉中药物残留的合标甚至完全消除残留，至少在全球餐饮巨头身上并未做到理想状态，此后，肯德基承诺切断与1000个小规模供应商的业务。

　　2012年四季度，百胜在华营收下降6%，而之前9个月是平均增长9%，延伸到2013年1？2月，百胜中国的同店销售下降25%。2013年2月，百胜CEO诺瓦克对分析师承认，百胜在中国采取的重塑品牌形象、挽回消费者信赖的努力收效不大，诺瓦克认为，肯德基事后迅速开展的优惠季消费者并未买账，再进行巨额广告投入也不会奏效，“我们很难短时间扭转局面，需要时间。”

　　整个2013年，百胜因为肯德基中国业务的负面因子持续发酵，拖累百胜集团业绩不断下跌，2013年第二财季，百胜整体利润下降15%，到该年第三财季百胜业绩情况继续恶化，集团整体利润下降68%，分析认为这是“速生鸡”事件后续影响和当年中国春季禽流感疫情的共同作用。情况在2013年第四财季开始显露缓解迹象，百胜的整体营收有0.6%的小幅上扬，利润下降4.7%，中国市场单店营收下滑缩小至4%，百胜CEO诺瓦克似乎看到了下年度的业绩回暖希望，他预估2014年会有20%的每股收益增长幅度。

　　百胜2014财年实现开门红，的确给自己和股东“长脸”。该年第一财季百胜集团整体利润增长18%，媒体在刊载这一消息的时候没有忘记加上一句“因为中国市场营收改善”，百胜两主力品牌肯德基和必胜客中国市场均在2014年首季实现增长，肯德基同店营收增长11%，必胜客增长8%。与此同时，百胜在美国本土市场的业绩以下滑示人，肯德基下降3%，必胜客下降5%，塔可钟下降1%。

　　然而，大供应商与大餐饮商共同酿造的食品安全病灶再次发作。

　　2014年7月，总部设在美国伊利诺伊州奥罗拉的OSI集团(OSI Group)下属的独资上海福喜食品有限公司Shanghai Husi Food Co.被央视披露向百胜属下两大品牌肯德基、必胜客和另外一个餐饮巨头麦当劳供应过期肉品，被暗拍到的场景表明，一些严重过期的肉品已经变色，经过加工（油炸）后提供给百胜和麦当劳。暗访还表明，一些肯德基门店并未遵守百胜承诺的品质保证规范。

　　这一波食品安全负面事件的冲击在深度和广度上远超2013年的“速生鸡”药残事件，不但颠覆了洋快餐巨头“安全、健康”的神话，也消解掉外资食材供应商品质管控的正面口碑。

　　至此，百胜在中国进入一个需要面对市场外部环境和企业内部调整的时期，2014年第三、第四财季，福喜事件带来的余波令百胜在华门店营收大降了14%和16%。进入2015年，百胜第一财季的中国市场营收同比下降9%，有分析师认为下降幅度在收窄，百胜则估计其中国市场业务会在2015下半年“复苏”。

　　更多的分析认为，百胜在中国的业务所面临的困局并非单一的食品安全问题，有更复杂的背景。

　　其一，中国消费者的“尝鲜”心理淡化，调查机构Millward Brown对中国消费者做的询问表明，对肯德基表示“喜欢”的被调查者仅有19%，三年前这个比例是42%；仅有25%的被调查者认为肯德基“与众不同”，三年前这个数字也是42%。

　　其二，中国本土连锁餐饮业的崛起开始与百胜、麦当劳争夺中国快餐业，评估机构估计中国快餐业规模达5600亿元人民币（约合903亿美元）左右，这块巨大的蛋糕会吸引众多中国业者，分析认为，中国连锁快餐的优势还在于更符合中国大多数人的饮食习惯和口味。还有分析认为，中国餐饮企业现在已经开始“财大气粗”，国际投资人愿意向中国本土品牌投资。

　　其三，洋快餐数度曝出的食品安全丑闻动摇了中国消费者对百胜旗下品牌餐饮的消费忠诚度，麦当劳也在此列。

　　毫无疑问，中国巨大的人口基数、日益增长的中产阶级群体、仍然处于全球经济最快增长极位置的优势，百胜（包括麦当劳）还是对其已经耕耘多年的中国市场怀有巨大的期望值。

　　用百胜执行长科里德Greg Creed充满信心的话说“（百胜）中国市场明显在改善中”。媒体则认为，百胜有可能对中国市场作出结构调整，争取更多的商业胜算。

　　文︱老马